Continuitate, restructurare si lichidare in viata unei intreprinderi. Evolutie si involutie

Abstract

In my article, I will explore the reasons for corporate decline. I started by using the SWOT model as a basic framework, and then set out the key external and internal issues in the form of a few major points. SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is a tool used to evaluate the current position of an organization within its environment prior to the design of suitable strategies.

The result is a brief but focused synopsis of the key points contained in the text. In the end of my article, I will look at corporate recovery. Which businesses are worth saving? Can they be saved? What should be done in the short-term to "stop the rot"? And if the organization gets through the short-term, what lies ahead? In my opinion, a contingency approach to the design of recovery strategy is vital; a "horses for courses" approach. As with any other aspect of strategy, a "one size fits all" philosophy is both dangerous and wrong. The particular circumstances of the organization must be analysed to determine the action needed.

estionarea unei intreprinderi aflata in dificultate se axeaza, in principal, pe studierea si punerea in practica a unui plan de redresare, de restructurare a activitatii. Componenta financiara a acestui plan devine elementul central, care detecteaza dezechilibrele care au stat la baza dificultatilor intreprinderii, si este vorba in fapt de dezechilibrul financiar general. In urma aplicarii acestui plan de redresare intreprinderea ar trebui sa cunoasca o speranta de viata, adica de continuare a activitatii de exploatare comparabila cu a celorlalte firme.

Iata deci ca, atunci cand o firma se confrunta cu astfel de probleme, este bine ca managementul ei sa hotarasca daca situatia este temporara si daca firma este viabila sau daca problemele sunt destul de grave si permanente, astfel ca se pune in pericol viata intreprinderii.

Pentru inceput ne vom concentra atentia asupra motivelor principale care conduc la declinul companiilor, iar ulterior vom incerca sa gasim si solutii posibile pentru redresarea lor.

Cele mai noi teorii in domeniul managementului performantelor unei firme arata puternica legatura care apare intre organizatie si mediul exterior. Prin mediu exterior se intelege:

factorii politici, economici, sociali si tehnologici;

mediul competitional: clientii, furnizorii si concurenta;

reputatia firmei pe piata.

Acest mediu exterior se caracterizeaza printr-un inalt grad de incertitudine, datorat complexitatii si dinamismului sau.

Complexitatea poate avea ca surse:

varietatea de influente la care este supusa organizatia

Un numar tot mai mare de piete pe care opereaza firma conduce la un numar tot mai mare de influente asupra ei.

ansamblul de cunostinte (informatii) necesare

Toate tipurile de afaceri au nevoie de informatii despre sistemul impozitelor, de exemplu, insa numai firmele din industria farmaceutica au nevoie de informatii despre procedurile de testare a unor noi medicamente.

interconectarile cu influentele de mediu

Firmele de import - export sunt extrem de sensibile la rata de schimb, care la randul ei este dependenta de rata dobanzii. Aceasta are o influenta mare asupra costului capitalului imprumutat.

Dinamismul

Un mediu stabil este foarte rar intalnit, dinamismul mediului fiind o conditie esentiala a progresului. Ca exemplu, piata computerelor este o piata foarte dinamica, tocmai datorita ratei tehnologice care este in evolutie permanenta.

Analiza corporatiilor (SWOT analysis[1]) este definita ca "o evaluare critica a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor in relatie cu factori interni si externi, care influenteaza firma in procesul de stabilire a prioritatilor pentru realizarea planului pe termen lung".

Evaluarea punctelor tari incearca gasirea unor modalitati de exploatare a lor la maxim. Este cazul competentei si al altor asemenea avantaje. Referitor la punctele slabe se urmareste gasirea unor cai de imbunatatire a lor.

Atunci cand vorbim despre oportunitati apar o serie de intrebari: Care sunt oportunitatile mediului de afaceri de care este constienta firma? Care este profitul pe care il poate obtine de pe urma lor? Care este capacitatea firmei de a profita de pe urma unor noi oportunitati?

De asemenea, amenintarile ridica o serie de semne de intrebare: La ce amenintari trebuie sa se astepte firma? Cum vor fi afectati competitorii ei datorita acestora? Dar firma cum va fi afectata?

Tinand cont de legaturile care exista intre aceste elemente, vom prezenta in continuare un exemplu (o matrice) care ne va ajuta sa surprindem aceste legaturi:

Compania se afla intr-un pericol iminent de a-si pierde piata existenta si de aceea va trebui sa isi diversifice tipurile de produse. O noua oportunitate de piata exista totusi si ea trebuie valorificata la maxim si numarul mic al clientilor actuali nu trebuie considerat un impediment, atata timp cat piata respectiva exista si are posibilitati de marire. Un plan strategic ar trebui dezvoltat tocmai in acest moment pentru a cumpara echipament nou si a-l utiliza cat mai eficient pe cel existent, in vederea intrarii in forta pe noua piata si realizarii unei expansiuni rapide. De asemenea, se impune o planificare mai atenta a fortei de munca, a echipamentului, a facilitatilor, a activitatii de cercetare-dezvoltare si stabilirea unui obiectiv important: firma trebuie sa fie pregatita de confruntarea cu noul competitor si chiar sa obtina o cota de piata ridicata pe aceasta noua piata. Totusi, costul intrarii pe aceasta piata se considera ca nu trebuie sa fie extrem de ridicat.

Analiza SWOT nu trebuie privita doar ca o simpla operatie de stabilire a categoriilor de informatii, pentru ca elementul cel mai important il constituie evaluarea importantei relative pe care o au diversii factori luati in discutie. Analiza acestor elemente interne (punctele tari si punctele slabe) nu va avea relevanta pe care o merita daca firma nu realizeaza ca exista tocmai prin consumatorii produselor sale. In aceeasi ordine de idei, amenintarile si oportunitatile sunt considerate conditii externe mediului sau si de aceea ele ar trebui sa fie independente fata de firma.

Acum putem prezenta matricea SWOT, care poate fi folosita ca un ghid de planificare strategica a firmei:

Partea interna a firmei	Punctele tari	Punctele slabe
Exista independent de firma	Oportunitatile	Amenintarile

conectarea punctelor tari cu oportunitatile

Punctele tari (forte) care nu au punct de intalnire cu orice oportunitate disponibila au o utilizare limitata, in timp ce oportunitatile care nu se intersecteaza cu nici un punct forte au o valoare imediata foarte redusa.

De exemplu, o firma care a realizat un ecran plat specific dispozitivelor de videoconferinte, in situatia in care apreciaza ca punctele ei forte sunt centrate pe cercetare-dezvoltare si design, va vinde licenta de productie pentru acest produs unor alte firme.

transformarea

Acest lucru necesita o dezvoltare a strategiilor care vor putea transforma punctele slabe in puncte tari, in ideea de a obtine unele avantaje de pe urma carora sa poata beneficia, sau transformarea amenintarilor in oportunitati, care apoi pot fi corelate cu punctele forte existente.

Aceste patru elemente prin care se caracterizeaza analiza SWOT se pot identifica si ca posibile motive pentru declinul companiilor. Analiza SWOT este un instrument folosit in evaluarea situatiei actuale a unei firme (organizatii) in mediul sau, in scopul de a realiza cele mai potrivite strategii. Bineinteles ca exista opinii diverse in ceea ce priveste increderea atribuita metodei SWOT ca ea ar fi cea mai buna metoda de rezumare a informatiei curente, insa noi vom incerca sa surprindem in continuare elementele concrete ale acesteia.

Analistii financiari se plang uneori ca exista prea multe metode posibile de aplicat pentru a califica situatia actuala a unei firme si nici una nu are o acoperire maxima. Dupa parerea noastra, secretul este de a gasi si de a aplica modelul cheie pentru fiecare situatie in parte.

Pregatirea unei analize SWOT complete va implica examinarea unui numar mare de aspecte atat din interiorul organizatiei, cat si din mediul in care ea functioneaza.

Cauze externe de mediu ale declinului

Poate fi putin simplist modul de a considera ca vina apartine exclusiv mediului exterior organizatiei, cand de fapt echipa manageriala sau structura organizationala se fac vinovate de problemele aparute. Intr-adevar, in cadrul analizei trebuie sa se aiba in vedere legaturile existente intre elemente si posibilitatea ca problemele cu care se confrunta organizatia sa provina din combinarea unor situatii variate.

Cauze politice si juridice (legale)

Schimbarea legilor poate afecta organizatia in multe feluri. O inasprire a legislatiei privind siguranta si sanatatea populatiei poate conduce la o crestere a costurilor. Incercarile de a te ridica la noile standarde pot esua lamentabil. In particular, o pierdere posibila poate aparea in conditiile unei interziceri complete a produsului companiei, cand a fost aproape imposibil de dezvoltat o gama diversificata de produse, astfel incat pierderea sa fie absorbita. Ca exemplu, companiile de tutun se confrunta in prezent cu perspectiva unei interziceri totale a reclamei, daca nu chiar cu interzicerea propriilor produse. 

Cauze economice

Un regres in economia mondiala poate conduce la falimentul companiilor in numeroase sectoare industriale. Cei mai afectati vor fi ofertantii de bunuri cu un nivel ridicat al elasticitatii cererii. Sectorul constructiilor si cele aflate in legatura cu acesta (de exemplu, finisarile) reprezinta un exemplu relevant. Ofertantii bunurilor de consum de baza vor fi mai putin atinsi. Recenta criza economica din estul Asiei a determinat multe stari de declin al companiilor din zona Asiei Pacifice. Un studiu al Bancii Mondiale (1999) a urmarit aproape 4.000 de firme din 5 tari cel mai mult afectate si a prezentat rolul guvernelor in stimularea revenirii companiilor, printr-un pachet de masuri macro-economice adecvate, cum ar fi ratele dobanzii mai scazute.

Politica fiscala deflationista adoptata de guvern (cheltuieli publice scazute, impozite mari si un surplus bugetar planificat) si politica monetara a bancii centrale (rate crescute ale dobanzii, restrictionarea expansiunii masei monetare si reevaluarea monedei) pot avea o influenta negativa asupra afacerilor. Ele pot avea impact asupra nivelului cererii bunurilor de consum si nu numai, avand in acelasi timp influenta si asupra strategiei financiare, prin cresterea costului capitalului si reducerea profitului dupa impozitare.

Cauze socio-culturale

Schimbarile demografice pot afecta in mod negativ cererea. Scaderea natalitatii poate indica probleme viitoare pentru firmele producatoare de articole de nou-nascuti si, mai tarziu, pentru cele producatoare de jucarii.

De asemenea, emigrarea populatiei poate reduce cererea la nivel local. Din punct de vedere cultural, schimbarea gusturilor si moda pot avea o influenta negativa asupra organizatiilor care nu au anticipat aceste schimbari. Industria modei este un exemplu relevant in acest caz si firma Marks&Spencer este una din companiile care traieste in prezent o experienta a declinului tocmai datorita acestui motiv. Chiar si vanzarile de automobile sau de mobila sunt predispuse la schimbari majore in ceea ce priveste tendinta optiunilor (gusturilor) populatiei.

Si epidemiile pot sa afecteze volumul vanzarilor (vezi impactul crizei bolii vacii nebune asupra vanzarilor de carne de vita). O schimbare de atitudine se manifesta in prezent in U.K. referitor la tendinta de a obtine compensatii de la firme pentru pagubele suferite. Insa costurile potentiale ale acestei "culturi a compensatiilor" pot fi uriase si pot conduce la o anumita obisnuinta. Acest tip de cultura a fost "importata" in Europa din S.U.A., unde a devenit o adevarata moda sa pretinzi despagubiri imense (vezi cazul persoanelor ce au obtinut despagubiri de la companiile de tutun pentru ca s-au imbolnavit de boli de plamani datorita faptului ca au fumat in tinerete, atunci cand pe pachetele de tigari nu erau inscrise avertismente referitoare la riscurile pe care le presupune fumatul). Un alt exemplu relevant il constituie cresterea preocuparii generale cu privire la efectul de sera si marimea stratului de ozon sau testarea produselor pe animale, toate acestea putand fi cauze ale declinului viitor al firmelor ce nu se adapteaza acestor schimbari culturale. 

Cauze tehnologice

Noua tehnologie poate conduce la aparitia produselor substituente. Ca exemplu, industria cinematografica a intrat in declin la inceputul anilor '80.

Metodele traditionale de livrare la domiciliu au fost depasite de dezvoltarile rapide ale tehnologiei informatiei. Eroziunea barierelor de intrare in domenii cum ar fi cel bancar sau al asigurarilor printr-un acces mai usor la canalele de distributie (Internetul) si costurile de pornire mult mai reduse pot sa constituie amenintari pentru "jucatorii" deja stabiliti in domeniu, care daca nu au capacitatea de reactie necesara, pot intra in declin. Astfel, cu ajutorul Internetului, consumatorii au acces la o piata globala si pot compara produsele, preturile si furnizorii din intreaga lume. Acest avantaj al tehnologiei este un punct forte pentru toate tipurile de firme, ale caror costuri de distributie si de publicitate se reduc simtitor. Accesul la informatie este aproape liber pentru firme; astfel pot consulta cataloage cu produsele concurentilor si pot sa isi adapteze propriile produse la nevoile actuale ale pietei. In prezent asistam la o accentuata transformare a unei piete limitate la una deschisa (asa-numita piata "24/7", adica disponibila 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptamana"). Firmele au de ales intre mai multe variante posibile: fie sa nu fie prezente deloc pe Internet, fie sa aiba o prezenta doar partiala (pentru anumite produse doar), fie sa permita distribuitorilor sa fie prezenti pe Internet pentru produsele proprii, fie sa permita accesul la o piata concurentiala prin prezenta totala pe Internet. Totul depinde de managementul firmei, de abilitatile acestuia de a profita de avantajele oferite de era informatizarii si de a minimiza dezavantajele inerente. Pentru ca trebuie amintite si unele aspecte care pot limita accesul la comertul electronic. Este vorba in primul rand de problema securitatii, adica de costurile investitionale referitoare la procurarea tehnicii de calcul adecvate, a sistemelor de "firewall" (siguranta), care actioneaza ca un zid de protectie a sistemelor informatice impotriva virusilor, de costurile destul de ridicate ale programelor speciale de criptare a informatiilor etc. De aceea, nu toate firmele isi pot permite prezenta pe Internet si destul de multa lume este inca reticenta la comertul electronic, comparativ cu formele traditionale de negociere.

In orice industrie, esecul in exploatarea tehnologiei informatiei si a noilor produse pot conduce la o inrautatire a situatiei organizatiei fata de rivalii ei si pierderea nivelului sau de competitivitate.

Modelul celor cinci forte al lui Michael Porter

O analiza a mediului in care isi desfasoara activitatea o firma nu este completa daca nu exista o privire de ansamblu asupra micromediului sau. Ca urmare, Porter a identificat un model de analiza a importantei presiunii exercitate de cinci factori competitivi asupra mediului organizational al firmei:

amenintarea unor noi intrari (firma va fi afectata de ruperea barierelor de intrare de catre noi firme si de reactia celor existente);

puterea de negociere a furnizorilor (puterea furnizorilor si impactul asupra costurilor sunt cu atat mai mari cu cat acestia sunt mai putini);

puterea de negociere a clientilor (aceasta depinde foarte mult de numarul de clienti);

amenintarea produselor / serviciilor substituente (care va fi determinata de nivelul de inovatie existent al productiei, de abilitatea competitorilor existenti de a face fata din punct de vedere financiar acestei amenintari si de gradul de acceptare de catre cumparatori a acestui tip nou de produse);

existenta unor rivali competitivi in industrie (punctele forte ale rivalilor pot fi determinate de numarul de competitori, de cota de piata a acestora, de structura diferita a costului de productie etc.).

Pierderea potentiala din cauza caderii unor bariere de intrare a fost prezentata deja. Dar mai sunt si alte schimbari in cadrul industriei care pot contribui la defavorizarea unora dintre "jucatorii" sai.

Astfel, consolidarea in cadrul industriei, prin achizitii si fuziuni, poate avea influenta negativa asupra organizatiilor mai mici.

Consolidarea in cadrul relatiilor intre clientii din aceeasi industrie poate reduce numarul clientilor mari, cu o putere crescuta de cumparare si cu abilitatea de a forta obtinerea unei margini a profitului cat mai mica. Pierderea unuia dintre clientii importanti poate avea un efect catastrofal in comparatie cu cea a unui client mic.

Intr-o piata matura, gradul de rivalitate se poate intensifica, putand conduce la un razboi al liderilor de pret si la un razboi al publicitatii. Ambele pot sa aiba drept rezultat o reducere a marginilor profitului.

O crestere a puterii de negociere a furnizorilor poate creste, conducand din nou la o reducere a castigurilor. Acest lucru devine posibil atunci cand organizatia devine dependenta de un furnizor mare sau de un numar mic de furnizori. Riscurile unei singure surse de aprovizionare sunt deja binecunoscute, insa pot fi obtinute si unele avantaje, prin crearea unei retele sau a unui parteneriat cu furnizorii. Cand un incendiu a distrus una dintre fabricile cheie ale unui furnizor al companiei Toyota, modul in care firma a lucrat cu furnizorul respectiv (Aisin Seiki) si cu alti cinci furnizori ai sai pentru a depasi problema si a evita un prejudiciu si mai mare a reprezentat factorul cheie in prevenirea crizei.

Cauze interne ale declinului

In exprimarea parerii auditorului asupra pozitiei unei firme se urmareste in general un cadru general, in care sunt urmarite aspecte cum ar fi:

Obiectivele

Un punct de plecare poate fi dezvoltarea misiunii organizatiei. Un astfel de document poate formaliza motivele existentei firmei si poate furniza o imagine de ansamblu asupra scopului managementului si al personalului. Acesta poate, de asemenea, sa contina cele mai importante valori ale firmei, care pot actiona ca un mecanism de filtrare in stabilirea obiectivelor si in selectia si evaluarea strategiilor. Esecul in stabilirea unui cadru coerent al obiectivelor pentru toate partile componente ale organizatiei si pentru toate nivelurile de management poate conduce la o proasta congruenta a acestora si la luarea unor decizii gresite, sub-optimale.

Structura organizatiei

Elementele slabe ale structurii organizatiei pot avea impact cu efect intarziat asupra performantelor acesteia. Excesiva centralizare poate conduce, printre altele, la o incetinire in luarea deciziilor, datorita numarului mare de "intermediari" in stabilirea si executarea deciziilor. Dar si o organizatie care este excesiv de descentralizata se poate intalni cu unele dificultati, cum ar fi o structura incarcata a costului datorita unor activitati care se suprapun.

Resursele financiare

Firmele care au un grad ridicat de indatorare vor suporta un cost ridicat, datorita platii dobanzilor si nivelului scazut al ratei de acoperire a investitiei. Pe durata perioadelor de recesiune, cand profiturile scad, este mai mult ca sigur ca o pondere insemnata din capitalul imprumutat va deveni un "absorbant" de cash-flow.

Over-trading

Dezvoltarea peste limite, pe timp scurt, a activitatii comerciale a unei firme, fara ca aceasta crestere sa fie sustinuta din capitalul de lucru, poate conduce la probleme de cash-flow, deoarece exista presiunea de a plati totusi dividende actionarilor in vederea satisfacerii acestora, ceea ce va duce la distrugerea companiei care nu face fata la aceste plati cu fondurile interne.

Grupul de consultare de la Boston (The Boston Consulting Group) sugereaza ca organizatiile trebuie sa pastreze un portofoliu echilibrat al afacerii.

Multe organizatii vor intra in dificultate dupa esecul in evaluarea proiectelor de investitii. Caracterizate prin durate lungi multe dintre proiecte intampina dificultati in aprecierea veniturilor pe care le vor genera si de multe ori aceste aprecieri pot fi si subiective. Aprecierea "Proiectele mari sfarsesc rau" este una din cauzele declinului, un exemplu specific fiind achizitia unor firme "loser". O evaluare inadecvata a firmei achizitionate sau o supraestimare a sinergiilor potentiale poate duce la plati prea mari pentru companie si suportarea consecintelor. Dar si achizitia unor firme fara nici o legatura cu specificul firmei si despre care aceasta nu are nici o cunostinta va crea un conglomerat foarte diversificat si acest lucru poate fi considerat un risc.

Marketingul

In modelele generale de strategie de multe ori sunt incluse si elemente privitoare la dorinta exagerata de a mai exista pe o piata care este deja saturata.

O proasta intelegere a necesitatilor si a asteptarilor clientilor poate duce la o productie neadaptata pietei. O abordare gresita a mix-ului de marketing inseamna probleme viitoare pentru firma. Se urmaresc in acest caz: productia (incarcarea costului noului produs cu cheltuielile de cercetare - dezvoltare prea mari), promotiile (alegerea unei promotii gresite duce la deteriorarea pozitiei pe piata), pretul (despre care am amintit deja), distributia (folosirea unor canale de distributie inadecvate inseamna ca targetul de audienta nu a avut acces la produsul respectiv la momentul potrivit si in locul potrivit).

Activitatea de productie

Un nivel scazut al productivitatii, un refuz din partea salariatilor de ridicare a nivelului de pregatire si o lipsa a capacitatilor de atragere a unor muncitori buni sunt elemente care pot contribui la un nivel ridicat al costului de productie.

Problemele de calitate cauzate de nereusita procesului de productie necesita costuri suplimentare. Obtinerea unui produs cu defecte de calitate dovedite inainte ca el sa ajunga la client poate fi o catastrofa, deoarece poate crea o imagine defavorizanta pentru firma si chiar ajungerea in instanta.

Activitatea de cercetare-dezvoltare

Rolul activitatii de cercetare-dezvoltare este bine delimitat, dar nu in toate industriile are aceeasi importanta. Astfel, este necesar sa fie abordata aceasta problema in contextul particular al fiecarei industrii. De exemplu, in industria farmaceutica atat descoperirea unor noi produse, dar mai ales testarea lor ocupa o pondere foarte mare in bugetul de venituri si cheltuieli din fiecare an. Esecul investitiei in acest factor de succes poate fi foarte bine un motiv al declinului.

Resursele de personal

Slabiciunile in domeniul resurselor umane ale organizatiei atrag noi probleme si in alte domenii. Problemele cel mai des intalnite pot fi: prea mult personal, personal insuficient, personal de calitate slaba (cunostinte putine, fara abilitati), o moralitate indoielnica, o cultura nepotrivita (duce la disfunctionalitati ale comportamentului) etc. Greselile de strategie in acest domeniu vor aparea daca managerul de resurse umane nu va putea sa faca o analiza competenta a punctelor slabe/forte ale personalului si daca nu are abilitatea de a invata din greselile trecutului.

Sistemele si procedurile

Managerii trebuie sa fie in permanenta tinuti la curent cu informatiile privitoare la ansamblul organizatiei, pentru a fi capabili sa ia deciziile cele mai potrivite ale momentului. Un sistem slab de informare a managementului va pune organizatia intr-un dezavantaj strategic, ceea ce poate conduce la luarea unor decizii inadecvate. O forma gresita de control, atat financiar, cat si asupra intregii activitati a firmei poate duce la pierderi financiare insemnate, care pot fi foarte greu de acoperit in viitor.

Lista posibilelor motive de declin a companiilor este departe de se fi sfarsit. Insa noi am incercat ca, pornind de la o analiza de tip modelul SWOT, sa cream un cadru general de evaluare a elementelor interne si externe ale firmei care au un rol major in declinul corporatiilor.

In continuare ne vom concentra atentia asupra aspectelor legate de redresarea corporatiilor. Care afaceri au sansa de a se salva? Pot ele intr-adevar sa se salveze? Ce trebuie facut pe termen scurt pentru a opri declinul? Si daca au gasit solutii pe termen scurt, ce trebuie sa faca in continuare pentru a rezista pe piata? Acestea sunt doar cateva din intrebarile la care vom incerca sa gasim raspunsuri valabile.

Dupa parerea noastra, o abordare a strategiilor de revenire a firmelor este esentiala. Si asta deoarece o solutie buna la toate este periculoasa si complet gresita. Conditiile particulare ale organizatiei trebuie analizate pentru a stabili modul de actiune. Este important sa se tina cont de faptul ca optiunile analizate in continuare nu sunt singurele existente; cu alte cuvinte este posibil (si intr-adevar de dorit) sa se aleaga si sa se implementeze cateva din aceste strategii fie simultan, fie secvential.

Este de preferat sa se ia o decizie in ceea ce priveste implicarea consultantilor in activitatea complexa pe care o presupune redresarea companiei. Consultantii externi vor putea sa-si foloseasca experienta in abordarea problemelor specifice declinului si redresarii, din situatii similare in care au mai fost implicati. Ei vor fi capabili nu doar sa identifice cauzele, dar si sa analizeze si sa evalueze optiunile de redresare. Organizatia poate avea o singura sansa de a-si reveni si aceasta depinde foarte mult de abilitatile acestor consultanti.

In ciuda experientei lor comerciale, unicitatea fiecarei organizatii presupune o perioada de instruire a consultantilor. Timpul necesar pentru a se familiariza cu personalul, cu sistemele si cultura companiei ar trebui minimizat cat mai mult posibil. Consultantii vor aduce cu ei si un pachet de noi tehnici manageriale specifice schimbarii si pot fi chiar mai influenti in incercarea de a convinge actionariatul de necesitatea schimbarii decat un angajat al firmei. Ca urmare, in conditii de succes, consultantii isi pot justifica considerabilele onorarii pe care le incaseaza

In mod invariabil, organizatiile sunt criticate pentru politicile lor pe termen scurt; anularea unor programe de training, reducerea sumelor investite in proiecte de capital si alte inginerii de crestere a ratei de revenire a capitalului angajat sunt greseli mult prea familiare in incercarea alegerii unui nivel competitiv pe termen lung. Un scenariu de criza este o situatie in care abordarea pe termen scurt poate fi tolerata sau chiar incurajata. Prin urmare, fara luarea in considerare a incercarii firmei de supravietuire, nu poate exista un plan pe termen lung.

Strategiile de redresare prin restrangere ("retrenchment strategies") se concentreaza pe stoparea flagelului si ele au o perioada scurta de existenta. Scopul este de a genera rezultate rapide si de a castiga timp. Un exemplu in acest sens este renuntarea la active pentru a genera lichiditati.

Strategiile de schimbare a firmei cu 180 de grade ("turnaround strategies") urmeaza in mod natural celor de redresare prin restrangere. Scopul lor este sa construiasca ceva nou pe baza rezultatelor acestora. Strategiile de turnaround sunt pe termen lung. Unele din strategiile pe care le vom prezenta in continuare includ atat elemente de stopare, cat si elemente de schimbare. Pentru ca, intr-adevar, compartimentarea neta a strategiilor in aceste doua categorii nu este atat importanta, cat mai ales periculoasa. Cea mai grea sarcina este aceea de alcatuire a unui pachet de optiuni viabile, fezabile, acceptabile si adecvate. Stoparea defensiva trebuie sa deschida drumul spre o redresare de tip turnaround.

In continuare vom prezenta cateva din strategiile utilizate in mod obisnuit in redresarea companiilor.

Schimbarea managementului (management changes)

O revigorare a echipei manageriale este o practica des intalnita in situatii de redresare, in particular prin numirea unui nou director executiv. De exemplu, transformarile companiei americane Continental Airlines s-au realizat prin numirea unui consultant ce lucra la unul din proiectele firmei in functia de presedinte, pentru ca, ulterior, acesta sa "faca curat" la fiecare nivel de management. El a reusit sa imbunatateasca relatiile cu clientii nemultumiti si a creat "a new look" prin renovarea avioanelor si redecorarea terminalelor.

O noua cultura (a new culture).

In transformarea cu succes a unei organizatii cea mai grea sarcina, dar si cea mai necesara, este cea de schimbare a culturii firmei. Cultura organizationala, asa dupa cum am vazut anterior, poate fi gandita ca un set de valori, atitudini si convingeri ale membrilor organizatiei. Incapacitatea de a raspunde rapid la schimbare poate impune transformarea rolului mecanic al culturii in unul cu sarcini mai organice si mai flexibile. Se impune sa enumeram un numar de puncte cheie ce trebuie respectate in situatia unor schimbari in cultura organizatiei:

"senior managerul" trebuie sa se dedice total schimbarilor si sa fie el insusi un model;

trebuie elaborata o declaratie de politica a firmei, in care sa fie inscrise noile valori si orice alte situatii despre noile teluri ale firmei ar trebui sa reflecte acelasi lucru;

toate sursele de rezistenta la orice schimbare ar trebui identificate si localizate, impreuna cu fortele care sunt favorabile schimbarilor (ne putem baza pe Analiza Campului de Forte, specifica fizicii);

Strategiile adecvate schimbarii ar trebui sa fie identificate si selectate:

educarea personalului si a actionarilor cu privire la importanta adoptarii propunerilor consultantului financiar si implicatiile neindeplinirii acestor cerinte (acest lucru poate fi mai usor de realizat intr-o situatie de criza, deoarece aspectele negative sunt mai reale);

facilitarea procesului prin inlesnirea personalului si a celorlalti sa se confrunte cu schimbarea (de exemplu, consultanta si suport financiar pentru aceia care ar putea fi afectati in sens negativ);

participarea personalului si a altor persoane interesate sa fie implicati in luarea deciziilor prin contributia cu ideile proprii, astfel acestia avand convingerea ca "ei sunt proprietarii schimbarii";

negocierea cu actionarii cheie pentru a minimiza conflictul distructiv si a gasi o solutie acceptata de partile implicate.

Restructurarea

Cele mai reusite reconstructii implica o anumita corectie in structura organizationala si in procesul afacerii. In particular, sunt necesare un grad mai mare de descentralizare si o mai buna comunicare intre angajati. Bazarea pe canalele formale, verticale de comunicare si pe liniile de autoritate mentionate de autorii clasici ai inceputului de secol XX (Fayol, Taylor, Weber etc.) este considerata nepotrivita in mediul dinamic, complex, global cu care se confrunta afacerile de astazi. Merita, totusi, consemnat ca o abordare contingenta a structurii organizatiei ar sugera ca circumstantele specifice ale acesteia ar trebui sa fie tinute minte cand se decide structura ideala.

Stabilirea pretului

Nu este totdeauna usor sa se stabileasca "pretul corect". Aici intra cazul vanzarilor de bunuri si servicii pentru care nu exista comparatie directa. Un pret prea mare sau prea mic poate afecta in mod egal veniturile, marja bruta si, in ultima instanta, profitul. De aceea, o buna cunoastere a elasticitatii cererii pentru fiecare produs este esentiala.

Daca cererea este elastica, atunci o reducere a pretului de vanzare va duce la o scadere a venitului. Pentru produsele cu cerere inelastica din punct de vedere al pretului, o crestere a pretului de vanzare va determina un efect similar situatiei anterioare. Cum pretul bunului creste, cererea devine in mod progresiv mai elastica. Teoretic, pretul ar trebui crescut pana cand cererea se transforma din inelastica in elastica, pentru a putea maximiza profiturile.

Datorita faptului ca elasticitatea cererii variaza adesea in functie de segmentul pietei, trebuie sa se adopte o politica de discriminare a pretului pentru maximizarea profitului. Un alt aspect privitor la stabilirea pretului este cel al bunurilor de lux. In mod paradoxal, cererea pentru astfel de bunuri creste, chiar daca si pretul creste. Un exemplu in acest sens este cel al bijuteriilor. Si daca totusi organizatia a stabilit preturi mici pentru astfel de bunuri, acest lucru se poate datora unei reduceri a cererii datorata calitatii necorespunzatoare.

Reducerea activelor

O mare parte a reconstructiilor de succes implica strategii de generare de lichiditati, intre care cea mai obisnuita este dezinvestirea. Un industrias poate alege anumite fabrici pentru a le inchide in vederea unei noi rationalizari a productiei. De curand, Marks&Spencer a anuntat inchiderea magazinelor sale din afara U.K. pentru a se putea concentra pe piata interna. Anuntand inchiderea celor 18 magazine din Franta, firma a fost aspru criticata datorita faptului ca nu a consultat si nu a anuntat personalul local. C&A este o alta firma mare de confectii care a anuntat inchiderea unor magazine; ea a decis sa se retraga complet de pe piata britanica si sa se concentreze pe piata pe care o considera principala, adica Europa continentala.

Existenta unui capital semnificativ in fabricile sau magazinele care se inchid ar putea aduce mult dorita "injectie de lichiditati" in organizatiile stabile. O alta posibilitate de generare de lichiditati, care utilizeaza capitalul in proprietatile detinute de companie, ar putea fi vanzarea activului si reluarea lui in leasing.

In anumite situatii, dezinvestirea implica vanzarea unor parti sau ramuri intregi ale afacerii; marile societati multinationale aleg adesea pentru dezinvestire unele parti ale afacerii mai putin importante. De exemplu, Unilever a ales ca varianta renuntarea la Caterpillar Trucks (firma de camioane), iar British Airways, o alta companie cu dificultati, a decis renuntarea la o divizie cu costuri ridicate.

Reducerea costurilor

Interesant este faptul ca strategiile de reducere a costurilor sunt folosite mai mult de firmele care nu reusesc sa se redreseze, decat de firmele care au reusit acest lucru. In ciuda faptului ca aceste strategii sunt considerate de multi una din posibilitatile cele mai evidente pentru o companie in declin, este clar ca acest lucru nu este suficient.

O modalitate de reducere a costurilor se poate realiza printr-un program de concedieri. Trebuie avut insa grija ca aceste reduceri de personal sa nu afecteze personalul cu deprinderile si indemanarea cea mai buna. Exista o tendinta crescatoare de reducere a personalului traditional angajat cu norma intreaga, in favoarea celui angajat cu jumatate de norma si a celor sezonieri. Explicatia consta in faptul ca o reducere a cheltuielilor fixe indirecte va determina o flexibilitate care poate evita declinul firmei.

Aplicarea metodei ABC poate pune in evidenta adevaratul cost al continuarii functiunilor interne si inlesneste o comparatie mai corecta cu firmele externe care furnizeaza astfel de servicii. Procesul de restructurare amintit anterior poate conduce la o organizatie mai eficienta, cu o reducere corespunzatoare a cheltuielilor indirecte de management. De asemenea, metoda JIT poate elimina costurile mari ale depozitarii stocurilor si este posibil ca noua tehnologie de productie adoptata sa determine reducerea costurilor unitare.

IT (tehnologia informatiilor) poate avea un rol cheie, nu doar prin furnizarea informatiilor imbunatatite catre management, ci si prin utilizarea ei in domenii cum ar fi proiectarea produsului. Companii cum ar fi Boeing au realizat reduceri masive ale costurilor uriase ale proiectarii noilor produse.

Am mentionat anterior ca reconstructiile de succes implica, de obicei, nu doar o restructurare, ci si o revenire critica a procesului curent de afaceri. De aceea, este necesara o examinare radicala a motivului pentru care anumite activitati sunt realizate, sub aspectul concentrarii pe procesele care creeaza valoare adaugata.

Repozitionarea pietei produsului

Companiile "excelente" studiate de economistii americani Tom Peters si Bob Waterman sunt cele care si-au inteles mai bine clientii decat concurentii lor. Oferirea de produse superioare si produse de un inalt nivel catre clienti trebuie sa fie urmata de o analiza atenta a asteptarilor si nevoilor lor. Am mentionat deja nevoia de revizuire a politicilor de pret, dar si alte aspecte ale mixului de piata trebuie sa fie subiectul unei analize similare. Poate fi luata o decizie pentru redefinirea pietei tinta ("target market") sau pentru crearea unor segmente de piata separat identificabile, care sa fie abordate prin printr-o oferta unica. Revigorarea produselor si ramurilor sau inlocuirea produselor invechite cu altele noi pot constitui solutii optime.

Ca rezultat al utilizarii tehnicilor contabile de management moderne, cum ar fi urmarirea profitabilitatii clientului, se poate decide chiar retragerea produselor de pe anumite segmente de piata si concentrarea resurselor pe grupuri mai profitabile de clienti. O analiza profunda a costurilor produselor poate duce la o mai buna intelegere a adevaratei profitabilitati a produsului. In concluzie, o buna intelegere a determinantelor costului este esentiala.

Achizitiile

Ca metoda de crestere, o achizitie are multe avantaje fata de alte metode. Valoarea actiunii pe piata poate fi marita, cu efect imediat, fata de perioada de asteptare a impactului avut de agresivitatea preturilor si de politicile promotionale. Se stie ca plata pentru achizitia unei companii poate fi facuta atat in numerar, dar mai ales in actiuni, sau intr-o combinatie de cele doua. Achizitia unor active intangibile, cum sunt goodwill-ul sau numele brandului achizitionat poate conduce la benefici ridicate, mai ales daca restructurarea firmei implica dezvoltarea unei piete noi, in care firma nu este inca cunoscuta. De asemenea, renuntarea la active si o buna sinergie sunt, in continuare, posibilitati atractive in comparatie cu o simpla achizitie. Economiile la scara, disponibile pentru operatiuni mai mari, vor duce la o crestere a competitivitatii.

Restructurarea capitalului

In situatia in care compania este foarte indatorata, ea va plati sume mari de bani creditorilor, drept dobanda. In timp ce plata dividendelor este optionala, plata dobanzii nu este. Cand imprumutul nu este garantat, o proportie mare din profiturile operationale va fi afectata pentru plata dobanzilor, conducand la reducerea fondurilor disponibile pentru intreprindere. Acest lucru poate duce la investitii reduse si astfel ne invartim intr-un cerc vicios. O optiune posibila pentru firma ar fi sa incerce convertirea datoriei in capital. Creditorilor li se vor oferi actiuni in schimbul anularii datoriei. Desi aceasta optiune conduce la diluarea interesului actionarilor, ea va permite cel putin sa se reduca iesirile de resurse din companie sub forma de plati de dobanzi. Daca dupa dezinvestirea de active sunt necesare fonduri suplimentare pentru implementarea strategiilor de schimbare, se poate ajunge si la o noua emisiune de actiuni. In acest caz, investitorii trebuie sa fie convinsi sa se implice si mai mult in companie.

Imbunatatirea controlului financiar

Pentru majoritatea scenariilor de restructurare este obisnuita formula de implementare a unor sisteme avansate de control financiar. Un mai bun management al capitalului de lucru poate implica:

reducerea creditelor-clienti;

controlul mai profund al creditelor;

imbunatatirea negocierilor referitoare la creditele-furnizori;

cresterea rotatiei stocurilor si reducerea nivelului de stocuri disponibile.

Este recomandata si o revizuire a intregului sistem de control intern. Acesta include si controale nefinanciare, cum ar fi separarea sarcinilor si necesitatea autorizarii. Pentru ca, este stiut ca scopul unui control intern de calitate este sa asigure activele firmei.

Investitia in cercetare-dezvoltare

Supravietuirea pe termen scurt si stabilirea avantajului competitiv pe termen lung ar trebui sa fie primele pe lista de prioritati ale companiei. Investitia in domeniul cercetarii-dezvoltarii poate fi un ingredient esential intr-o reteta a succesului pe termen lung. In sectoare cum este cel farmaceutic sau al tehnologiei de varf, cheltuielile de "cercetare pura" absorb sume uriase, dar, in acelasi timp, sunt si de o vitala importanta. Chiar daca aceasta activitate nu conduce intotdeauna la produse noi, poate determina o versiune imbunatatita a celor existente. Iar acest lucru poate duce la un nivel competitiv superior fata de rivalii companiei.

Concluzie

Desi nu au fost acoperite toate solutiile posibile pentru o redresare a companiilor aflate in declin, am oferit totusi posibilitatea formarii unei idei generale despre principalele strategii utilizate. Pentru ca, nu exista o lista propriu-zisa, definitiva, dupa cum nici o organizatie nu este standard. Cauzele declinului sunt atat de diverse, dupa cum sunt si solutiile pentru indepartarea acestora.

Bibliografie

ALTMAN, E. I., Exploring the road to bankruptcy, Journal of Business Strategy, New York, 1983

HAMER, M., CHAMPY, J., Reengineering the corporation, New York, Harper Colins, 1993

IASC, Standardele Internationale de Contabilitate, Bucuresti, Editura Economica, 2001

SCOTT, J., The probability or bankruptcy: a comparison of empirical predictions and theoretical models, Journal of Banking and Finance, New York, 1991