MANAGEMENTUL FINANCIAR CONTABIL DIN PERSPECTIVA EFICIENTEI RESURSELOR UMANE - de contabilitate si informatica

UNIVERSITATEA SPIRU HARET BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CRAIOVA

CENTRU DE INVATAMANT LA DISTANTA ALEXANDRIA

Specialitatea CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

MANAGEMENTUL FINANCIAR CONTABIL   DIN PERSPECTIVA EFICIENTEI RESURSELOR UMANE

- proiect de contabilitate si informatica -

Moto:

"Exista in vremuri de mare densitate, cum

sunt cele de azi, o suprema valoare din

care omul isi face hrana zilnica: informatia".

Constantin Noica - Forma, formare, informare, 1944

CUPRINS

INTRODUCERE

1. Argument

2. Motivatie si metode stiintifice de cercetare folosite
3. Elemente teoretice fundamentale - referitoare la tema.
4. Probleme teoretice specifice domeniului financiar-contabil - referitoare la tema.
CAPITOLUL 1 - Dimensiunile conflictului organizational

1.1. Conceptul de conflict organizational

1.2. Perceptii, cauze si forme ale conflictului in organizatie

Perceptii asupra notiunii de conflict organizational

1.2.2. Cauzele conflictului organizational

1.2.3. Tipuri de conflicte organizationale

1.3. Strategii de solutionare a conflictului organizational

CAPITOLUL 2 - Prezentare activitatii si a proiectului de reorganizare a Norton S.R.L. Bucuresti

2.1. Prezentarea generala a organizatiei

2.2. Analiza economico-financiara a Norton S.R.L.

2.3. Prezentarea proiectului de reorganizarea a activitatii

CAPITOLUL 3 - Imbunatatirea modalitatilor de abordare a conflictului in organizatia NORTON S.R.L. Bucuresti

3.1. Analiza modului de abordarea a conflictului in organizatie

3.1.1. Obiectivul, metodologia si rezultatele cercetarii

3.1.2. Concluziile cercetarii

3.2. Aplicarea tehnicilor de abordare creativa a conflictelor

3.3. Propuneri de imbunatatire a abordarii conflictului

Concluzii

Aplicatie informatica

Bibliografie

Anexa 1

Anexa 2

INTRODUCERE

1. Argument

Informatia contabila detine un rol important in procesul de conducere a intreprinderilor. In concordanta cu necesitatea si rolul acesteia in luarea deciziilor operative, in cuprinsul lucrarii s-au reunit intr-un tot coerent conceptele fundamentale, metodele si procedeele de lucru aplicabile intr-o organizatie.

Lucrarea este menita sa acopere in primul rand necesitatile de informare si de documentare pentru o disciplina importanta dar, in egala masura, aceasta lucrare poate fi utila tuturor celor interesati de cunoasterea problematicii organizarii si conducerii contabilitatii in unitatile patrimoniale specializate in acest domeniu de activitate, mentionand ca am acordat o importanta deosebita resursei umane implicata in organizatie din perspective rolului pe care il poate juca conflictul.

Alegerea temei centrate pe conflictul organizational constituie un prilej pentru a prezenta, in detaliu, larga problematica a acestui fenomen complex care apare in mod natural intre indivizi, grupuri sau comunitati, care au atitudini, credinte, valori si nevoi diferite. De aemenea am avut posibilitatea de a studia si modalitatile cu ajutorul carora organizatiile pot gestiona eficient situatiile conflictuale.

Obiectivul lucrarii este de a pune in evidenta consecintele sociale si economice negative ale conflictului asupra vietii organizatiei, precum si optiunile pe care le are la dispozitie un manager pentru a diminua sau de ce nu chiar evita aceste implicatii negative ale situatiilor conflictuale asupra performantelor organizatiei.

In structura prezentei lucrari au fost delimitate trei capitole.

Primul capitol trateaza aspecte teoretice legate de conflictulul organizational: perceptii asupra conflictului, cauzele si tipologia acestora, precum si strategiile care pot fi utilizate pentru solutionarea conflictelor din cadrul unei organizatii.

Cel de al doilea capitol prezinta activitatea desfasurata de catre organizatia Norton S.R.L. Bucuresti, cea la care au fost studiate cauzele, formele si modalitatile de abordare a conflictului organizational.

Al treilea capitol contine atat analiza modului de abordare a starilor conflictuale aparute pe fondul schimbarii organizatorice, dar si o serie de solutii de imbunatatire a acestei abordarii.

Pentru obtinerea informatiilor necesare analizei situatiei conflictuale, s-au intocmit si aplicat 10 chestionare, cu un numar de 14 intrebari deschise pentru angajatii vechi cu si fara putere de decizie, respectiv 13 intrebari pentru angajati noi structurate astfel:

Prima parte a chestionarului contine intrebari care pot indica cauzele conflictelor din cadrul organizatiei, iar cea de-a doua parte a chestionarului a fost conceputa pentru a determina modul de abordare a conflictelor din cadrul organizatiei atat pe verticala cat si pe orizontala.

2. Motivatie si metode stiintifice de cercetare folosite

Metoda contabilitatii

Cunoasterea autentica are nevoie de un ansamblu de mijloace, tehnici, procedee si instrumente , prin care obiectul cercetarii sistematice a realitatii capata sens si semnificatie, implica ratiunea, autoritatea si responsabilitatea constienta si motivata in asa fel incat decizia sa fie intotdeauna motivata, competenta, corecta si legala.

A scrie despre "metoda" inseamna a face trimitere la o multitudine de sensuri si semnificatii, diferentiate intre ele pe baza referentialului metodologic la care se poate recurge pentru apropierea, intelegerea, judecarea si interpretarea termenilor prin care se explica, se motiveaza si se legitimeaza: obiectul supus cercetarii; subiectul interesat; procesul social aflat in miezul actiunii umane, prin care se formalizeaza si se ierarhizeaza principii, norme si reguli pe baza carora un model de reprezentare a realitatii asigura cooperarea si coordonarea intelegerii adecvate a caracteristicilor dominante in raport cu mediul, spatiul si timpul.

Semnificatia si finalitatile metodei de cercetare

Metoda de cercetare a adevarului este stiintifica in masura in care complexitatea realitatilor vietii conditioneaza, inlantuieste si adauga indrazneala.

Metoda de cercetare (1) stabileste rostul faptelor;(2) cerceteaza cauzele, originea si evolutia faptelor; pune cauzele, conditiile si restrictiile in relatie cauzala de determinare, structuri si raporturi generale; delimiteaza campul de observatie, obiectul propriu al cunoasterii, structurile clasificate omogen; asigura integrarea calitativa a raporturilor dintre concretul logic si idealul abstract al modelului adecvat de structurare a realitatii; se bazeaza pe certitudini masurabile si demonstrabile cu argumente necontradictorii; cerceteaza principii; deriveaza logic si formal propozitii despre perceptia unitatii lucrurilor stabile; delimiteaza principii calitative prin perceptia structurala de modele numerice; garanteaza adevarul demonstrabil prin exercitiu sistematic, experienta, cultura si competenta. conjuncturii de a cerceta, de a incerca, de a avea puterea ingenioasa de a confirma sau infirma.

3. Elemente teoretice fundamentale

Pentru ca am ales ca tema interactiunea management financiar contabil ( finalitate performanta ) - si conflictul organizational ( factor de mare influienta asupra performantei intreprinderii ), aspectele teoretice surprind informatiile legate de organizarea unei structuri cu domeniul de activitate comert..

Organizarea generala a contabilitatii in comert

Profilul de activitate al societatilor de comert si implicatiile sale in organizarea contabilitatii

Comertul reprezinta o ramura principala a sectorului tertiar al economiei nationale si se defineste ca un ansamblu de activitati prin care se asigura legaturi permanente intre producatori si consumatori. El se mai poate defini ca o reluare continua a activitatii de cumparare si revanzare a marfurilor, in scopul obtinerii unui profit.

Actele de comert isi pot largi sfera de activitate, cuprinzand pe langa circulatia marfurilor si prestarea unei game variate de servicii, complementare bunurilor furnizate, cum ar fi: servicii de cazare hoteliera, activitati turistice, alte prestari de servicii, etc.

Dupa modul de derulare a activitatii de circulatie a marfurilor si participanti distingem: comert cu ridicata ( "en gros" ); comert cu amanuntul ( "en detail" ), mixte.

Comertul cu amanuntul se caracterizeaza prin aprovizionarea cu marfuri in cantitati relativ mari direct de la producatori sau de la angrosisti si revanzarea lor cu amanuntul (cu bucata, metrul, litrul sau kilogramul) catre consumatorul final (catre populatie).

Comertul cu amanuntul se desfasoara prin intermediul:

- depozitelor cu mica ridicata; depozitelor de repartizare;

- unitatilor propriu-zise cu amanuntul: magazine, chioscuri, tonete.

Depozitele de repartizare au sarcina de a asigura sortimentele de marfuri solicitate si desfacerea ritmica a acestora. In consecinta, ele se aprovizioneaza cu marfuri pe care apoi le distribuie sau le transfera, conform unor grafice de distributie ori la cerere, unitatilor proprii cu amanuntul.

Din cele prezentate rezulta ca profilul de activitate al unei societati de comert - determina structura organizatorica a acesteia. Atat profilul de activitate, cat si structura organizatorica au implicatii, la randul lor, asupra organizarii contabilitatii.

Marimea societatii, numarul de unitati din subordinea ei si dispersarea teritoriala a acestora determina alegerea sistemului de contabilitate: centralizat sau descentralizat.

La societatile mici, cu putine unitati, este caracteristic sistemul centralizat, caracterizat prin existenta unui singur compartiment de contabilitate la nivel central, unde se primesc si se prelucreaza documentele primare si se inregistreaza cronologic si sistematic operatiile economico-financiare, intocmindu-se balanta de verificare si situatiile de sinteza si raportare financiar-contabila. La societatile mari, cu multe unitati si mai ales dispersate teritorial, se utilizeaza sistemul descentralizat.

Profilul unitatilor determina folosirea unor documente specifice, mai ales in ceea ce priveste vanzarea, iar in functie de informatiile continute de documentele de vanzare se alege metoda de contabilizare a stocurilor si operatiilor cu marfuri.

Astfel, daca documentele de vanzare contin date cantitativ-valorice se poate utiliza "metoda inventarului permanent la cost de achizitie", iar daca documentele de vanzare contin date global-valorice este indicata "metoda inventarului permanent la pret de vanzare" sau "metoda inventarului intermitent"

Utilizarea celor patru categorii de resurse in cele patru etape de dezvoltare ale unei afaceri au fost ilustrate in tabelul urmator:

4. Probleme teoretice specifice domeniului financiar-contabil

Clasificarea intreprinderilor

Conform definitiei legiuitorului roman (vezi legea 133 din 20.07.1999), intreprinderea reprezinta "orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata, potrivit legilor in vigoare, sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta".

Aceeasi lege realizeaza o clasificare a intreprinderilor dupa marime. Unicul criteriu de folosit este, asemenea Uniunii Europene, numarul de salariati. Desigur, existenta unui singur criteriu reprezinta un compromis, insa unul necesar, mai ales prin prisma facilitatilor fiscale acordate anumitor categorii de intreprinderi.

Astfel, dupa numarul de salariati, intreprinderile se impart, indiferent de domeniul de activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performanta economico-financiara, in:

intreprinderi mici, pana la 49 de salariati, inclusiv;

intreprinderi mijlocii, intre 50 si 249 de salariati;

intreprinderi mari, de la 250 de salariati.

Intreprinderile mici si mijlocii beneficiaza, in mai toate tarile, de facilitati stipulate in legi speciale. In Romania, domeniul intreprinderilor mici si mijlocii este reglementat in principal de legea 133 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii.

Legea 133 vizeaza intreprinderile mici si mijlocii din sfera de bunuri materiale si servicii, care se definesc in functie de numarul mediul scriptic anual de personal.

De facilitatile prevazute de aceasta lege beneficiaza intreprinderile mici si mijlocii cu o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pana la 8 milioane euro si nu beneficiaza societatile bancare, de asigurare si reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare, societatile cu activitate exclusiva de comert exterior, precum si societatile comerciale care au ca actionar sau asociat persoane juridice care indeplinesc cumulativ urmatoarele caracteristici:

- au peste 250 de angajati si

- detin peste 25% din capitalul social.

O subcategorie a intreprinderilor mici este reglementata de legea 111/12.04.2003 si anume: microintreprinderile. Astfel, in categoria microintreprinderi intra persoanele juridice care indeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmatoarele conditii:

a. sunt producatoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii si/sau desfasoara activitate de comert;

b. au de la 1 la 9 salariati inclusiv;

c. au realizat venituri reprezentand echivalentul in lei de pana la 100.000 euro inclusiv;

d. au capital integral privat.

Facilitatea principala acordata acestei categorii de intreprinderi o reprezinta modalitatea de impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obtinute din orice sursa.

Dupa forma de organizare, intreprinderile pot fi: SA (societate pe actiuni), SCA (societate in comandita pe actiuni), SCS (societate in comandita simpla), SRL (societate cu raspundere limitata), SNC (societate in nume colectiv), asociatie familiala si persoana fizica autorizata.

In Romania, cadrul legislativ pentru infiintarea unei intreprinderi il constituie Legea 31/1990 privind societatile comerciale. Legea a suferit o serie de modificari, ultima forma fiind republicata in Monitorul Oficial nr. 31/29.01.98. Dupa republicare, a mai fost modificata prin legea nr. 99/1999 privind masuri pentru accelerarea reformei economice.

Legea 31/1990 cuprinde reglementari de baza privind constituirea, functionarea, modificarea si desfiintarea societatilor ce personalitate juridica.

infrastructurile si serviciile de afaceri pentru crearea de noi intreprinderi si pentru dezvoltarea celor existente.

CAPITOLUL 1

DIMENSIUNILE CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL

Conflictul este definit in DEX ca ,,neintelegere, ciocnire de interese, dezacord; antago­nism; cearta, diferend, discutie (violenta)". Acesta a existat si exista oriunde sunt oameni, unde exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in contradictie, ceea ce inseamna ca orice poate reprezenta sursa unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitie, sensibilitate, jignire, agresivitate si multe altele.

Data fiind complexitatea si impactul conflictelor asupra vietii unei organizatii, consideram ca este necesara clarificarea unor aspecte legate de dimensiunile acestora: perceptii asupra conflictelor organizationale, cauzele si tipologia acestora, precum si strategiile de solutionare a conflictelor din cadrul unei organizatii.

1.1. Conceptul de conflict organizational

De cele mai multe ori, conflictul este privit ca un dezacord care apare natural intre indivizi, grupuri sau comunitati, care au atitudini, credinte, valori si nevoi diferite. Acesta provine fie din rivalitati trecute, fie din probleme curente, fie din viziuni diferite despre planificarea viitorului . Pe de alta parte, starea conflictuala poate aparea si intre persoane care urmaresc aceleasi obiective, au aceleasi nevoi, dar intre care apar divergente de opinii privind modalitatea de realizare a acestora.

O serie de cercetatori au atras atentia asupra faptului ca este important sa consideram conflictele ca pe niste fapte sociale firesti si sa nu le reducem la formele sale violente: certurile, conflictele de interese, puterea, uzul de violenta sau chiar razboaiele

Indiferent de forma si gradul dezacordului, conflictul genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni antagonice, de opozitii, pana la diferende, implicand relatiile noastre cele mai intime sau interactiunile cele mai superficiale . De obicei, in conflict, omul nu acorda nevoilor celeilalte parti atentia pe care o acorda propriilor sale interese. Totodata, ele nu ar dura mult daca 'vina' ar fi numai a unei parti.

O metafora interesanta, care ne ajuta sa intelegem dimensiunile conflictului, apartine lui Daniel Sapiro, care il descrie ca pe un arbore Fiecare parte a lui reprezinta o parte componenta a conflictului:

. Solul - mediul social in care izbucneste conflictul (familia, colectivul, societatea)

. Radacina - cauzele multiple ale conflictului

. Tulpina - partile implicate in conflict

. Scorbura - problema clar definita a conflictului

. Florile - emotiile pozitive si negative ale celor implicati in conflict

. Frunzele - actiunile concrete ale persoanelor implicate

. Fructul - solutia rezolvarii conflictului

Orice mar care nu este mancat la timp, cade, si din semintele lui ia nastere un nou pom. Asa si orice conflict care nu este rezolvat la timp serveste premisa pentru nasterea altui conflict.

O alta trasatura a conflictului, care nu poate fi trecuta cu vederea, este caracterul sau dinamic. Conflictul este doar rareori static - el se poate schimba oricand. Uneori, putem sa-i schimbam cursul doar privindu-1 in perspectiva . Aceasta privire din perspectiva inseamna, in esenta, analiza obiectiva a situatiei conflictuale, a manifestarilor sale. Conflictul poate deschide cai largi de schimbare sau ne poate incita sa ne implicam.

Aceasta definire larga a conceptului de conflict, capata particularitati in functie de context. Deoarece organizatia reuneste in grupuri de munca indivizi cu personalitati, mentalitati, educatie, sisteme de valori si comportamente diferite, mentinerea unei armonii perfecte nu este decat o iluzie. Conflictele sunt inevitabile in orice grup social.

Conflictul organizational a fost descris ca o stare care apare atunci cand doua sau mai multe parti din cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema si:

- interesele partilor sunt diferite;

- actiunile unei parti determina reactii negative la altii;

- partile, incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc

In cele ce urmeaza, vom prezenta cateva dintre aspectele definitorii ale conflictului organizational legate de perceptii, cauze si forme ale acestuia.

1.2. Perceptii, cauze si forme ale conflictului in organizatie

Consideram ca este necesara delimitarea notiunii de conflict de cea de competitie. Deseori, termenii conflict si competitie sunt folositi cu acelasi inteles deoarece ei au cateva aspecte comune. Ambii implica cel putin un oarecare grad de impotrivire si credinta ca o parte intentioneaza sa ii priveze pe ceilalti de ceva ce acestia din urma pretuiesc. Dar, in realitate, conflictul poate fi privit diferit de competitie

. situatiile de conflict denota atat teluri incompatibile, cat si comportamente oponente;

. competitia poate lua nastere, totusi, chiar si cand telurile sunt comune si poate implica doar un comportament oponent limitat sau chiar un comportament cooperant. In cazul competitiei, indivizii sau grupurile nu interactioneaza unul cu celalalt in incercarea de a-si satisface scopurile

1.2.1. Perceptii asupra notiunii de conflict organizational

Exista trei viziuni diferite asupra conflictelor intr-o organizatie: pozitiva, negativa si echilibrata.

Perceptia negativa. In mod traditional, conflictului, i se atribuie conotatii negative. Protagonisti sunt perceputi negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al unei disfunctionalitati de comunicare, de organizare sau manageriale. Astfel ca in loc de a orienta resursele organizationale, in primul rand catre realizarea obiectivelor dorite, ele sunt folosite pentru gestiunea conflictului; acest lucru poate diminua volumul de resurse disponibil, in special timpul si banii

Gandurile, ideile si convingerile conflictuale, daca sunt serioase, pot conduce la generarea de tensiuni, resentimente si chiar la anxietate. Aceste sentimente apar din amenintarea ca un conflict poate afecta realizarea obiectivelor si poate conduce la schimbarea convingerilor personale. In felul acesta, dupa o perioada de timp, conflictul poate deveni greu de suportat. De asemenea, pe termen lung, rezultatele activitatii prestate de indivizii angajati intr-o situatie conflictulala sunt afecate in mod negativ. Presiunea pentru rezultate tinde sa accentueze preocuparea pentru obiectivele imediate si masurabile - ca, de pilda, cantitatea de bunuri produsa - fata de obiective mult mai importante, cum ar fi: calitatea produselor . Cand calitatea superioara a produselor este obiectivul organizational principal, conflictul bazat pe competitie constituie o imprudenta din partea organizatiei.

Perceptia pozitiva. Potrivit acestei perceptii, conflictul nu este in mod necesar un lucru rau. Administrat in mod corespunzator, conflictul poate avea chiar rezultate pozitive. Conflictul este constructiv atunci cand imbunatateste calitatea deciziilor, stimuleaza creativitatea si inovarea, ii determina pe membrii grupului sa fie mai interesati si mai curiosi, ofera mijlocul prin care problemele pot fi aduse la cunostinta, iar tensiunile pot fi eliminate si contribuie la consolidarea unui mediu in care predomina autoevaluarea si schimbarea . Datele arata ca starea conflictuala poate imbunatati calitatea deciziilor facilitand luarea in considerare, in adoptarea deciziilor importante, a tuturor opiniilor, mai ales a celor neobisnuite sau sustinute de catre o minoritate.

Conflictul este un antidot pentru grupurile care ar putea fi tentate sa ia in mod mecanic decizii bazate pe ipoteze subrede, sa nu analizeze cum trebuie alternativele relevante sau care manifesta alte slabiciuni de acest gen. Conflictul reprezinta o provocare a status quo-ului si deci incurajeaza aparitia unor idei noi, promoveaza reevaluarea obiectivelor si activitatilor de grup si sporeste probabilitatea ca un grup sa raspunda la schimbare.

Perceptia echilibrata. Majoritatea persoanelor au o viziune echilibrata despre conflict. Ei recunosc ca un conflict poate uneori sa fie de dorit, iar in alte situatii poate avea un efect distructiv. In acest sens este foarte important ca situatiile conflictuale sa fie bine analizate si tratate corespunzator; o abordare gresita poate avea efecte si costuri mari, in vreme ce o abordare constructiva poate conduce la solutionarea unor probleme nerezolvate.

1.2.2 Cauzele conflictului organizational

Dificultatea analizei conflictului organizational apare mai ales in identificarea cauzelor care le determina si a tipurilor de conflicte existente.

Principalele cauze ale conflictelor organizationale sunt:

diferentele in pregatirea profesionala, capacitatea de efort, rezistenta la stres . Aceste diferente inerente, in orice organizatie si grup, fac ca indivizilor competenti, muncitori, echilibrati sa li se repartizeze din ce in ce mai multe sarcini si obligatii. Dorind sa faca dovada capacitatii lor profesionale, acestia accepta, la inceput cu mandrie si incredere, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi sa ajunga la indignare si conflict;

. diferentele de caracter, comportament si stil de munca. Organizatiile nu au ajuns inca la un asemenea rafinament in selectia personalului incat sa asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar si o compatibilitate interpersonala in cadrul grupurilor formale. Astfel, in mod obisnuit, in grupuri alaturi de extrovertiti - sanguini si colerici - persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste se vor regasi introvertitii - melancolici, flegmatici - interiorizati, lenti, metodici, pesimisti. Trasaturile de caracter genereaza stiluri de stabilire a relatiilor;

. comportamentele dificile ale unor persoane. Nu de putine ori, in practica organizatiilor, se afirma despre o persoana ca este dificila, astfel incat, in timp, ajunge ceea ce se numeste 'angajatul problema'. In opinia expertilor in comportamentul antisocial oamenii cu adevarat dificili sunt rari, in schimb, oricine poate avea - la un moment dat ori ca nota generala - un comportament dificil Asadar, ar fi o mare greseala sa se confunde un om dificil cu o conduita dificila.

. hartuiala sexuala. Hartuiala sexuala la locul de munca apare cand un barbat/femeie considera ca rolul sexual al femeii/barbatului este superior rolului de lucrator. Persoanele supuse hartuielii sexuale inregistreaza un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice si psihologice insotite de dereglari ale performantelor in munca. Teama celui hartuit care insoteste abuzul de putere tipic hartuielii sexuale face ca acest gen de conflict sa nu capete un caracter deschis.

sexismul. Aceasta practica este mai cuprinzatoare decat hartuiala sexuala, in ea fiind inclusa orice situatie in care exista un tratament diferentiat al sexelor prin care se promoveaza o discriminare politica, economica sau sociala Spre exemplu, un sef care-si selecteaza colaboratoii numai din randul barbatilor respingand tinerele femei deoarece se casatoresc, au copii si mai mult incurca locul este, in mod evident, un practicant al sexismului.

. esalonarile ierarhice exagerate Existenta unui numar mai mare de esalonari ierarhice diferentiate intre ele prin diverse simboluri ale puterii - birou separat cu anticamera si linie telefonica directa, spatiu de parcare rezervat, masina firmei la dispozitie etc. - prime si sisteme de salarizare diferentiate pot constitui frecvente si puternice surse de conflict. Un angajat va urmari o pozitie superioara si mai multa putere in cadrul organizatiei, neglijand problemele si sarcinile proprii, ceea ce da nastere, inevitabil, conflictelor.

. interdependentele dintre posturi, functii si compartimente ale structurii formale Munca interdependenta intervine atunci cand doua sau mai multe componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-si rezolva sarcinile. Tendinta de crestere a dimensiunilor organizatiei face ca numarul dependentelor reciproce sa se multiplice, iar pericolul unui potential conflict sa creasca progresiv.

. diferentele de obiective. Intre compartimentele specializate ale organizatiei se nasc adesea conflicte generate de obiectivele partiale urmarite de acestea. Spre exemplu, Tehnic, Aprovizionare si Costuri, desi ar trebui sa colaboreze la innoirea unor produse si reducerea costurilor, se pot afla lesne in conflicte de obiective . Solutiile tehnice spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul Tehnic, pot conduce la o depasire a nivelului costurilor si la o schimbare totala a strategiei de aprovizionare. In general, conflictele rezultate din diferentele de obiective sunt alimentate si de alte conditii ca: resurse limitate, sistemele de evaluare si de recompensare. 
. diferentele in perceptie asupra realitatii muncii, insotesc, de obicei, diferentele in obiective. Apartenenta la un grup formal (compartiment) creeaza o serie de stereotipii in gandire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferente in aprecierea orizontului de timp si a implicatiilor acestuia indiferent de statut, compartimente ori functii. De exemplu, exista in practica o traditie de a considera ca sectoarele de cercetare sunt mai importante decat cele de constructii, iar acestea mai importante decat cele de productie. In virtutea unui asemenea cliseu o schimbare in relatiile dintre sectoarele de cercetare care ar implica o initiativa a sectoarelor productive poate fi considerata o jignire din partea cercetarii, o incercare de depasire a locului si rolului lor.

. definirea ambigua a obiectivelor individuale si derivate, lipsa de claritate in transmiterea deciziilor, existenta unor paralelisme intre compartimente si posturi, imprecizia in stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii unor posturi sau a activitatii atributiilor din unele compartimente. Toate aceste situatii incurajeaza tendinta unor grupuri de a castiga teren in lupta pentru putere in defavoarea altora ceea ce duce, inevitabil, la conflict.

1.2.3. Tipuri de conflicte organizationale

Realitatea conflictului organizational este foarte complexa, astfel ca pentru a facilita intelegerea acestui fenomen se impune clasificarea conflictelor dupa criterii ca: efectele conflictelor asupra organizatiei, sfera de cuprindere, forma de manifestare etc.

a) Delimitat prin prisma efectelor asupra organizatiei, in general, si a performantelor ei, in special, conflictul poate fi:

○ functional - apare ca o confruntare de idei intre indivizi sau grupuri, cu posibile solutii pentru cresterea performantelor organizatiei . Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participa la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla in conflict cu modalitatile de realizare a acestora. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase si, in acelasi timp, favorabile schimbarilor din organizatie.

○ disfunctional - in aceasta categorie intra orice confruntare ori interactiune intre persoane sau grupuri a caror desfasurare impiedica realizarea obiectivelor organizatiei . Conflictul de munca instalat intre management si sindicate si materializat in greve totale reprezinta un astfel de conflict disfunctional.

b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere conflictul poate fi:

○ individual sau intrapersonal apare la nivelul unui individ si, in principiu, cuprinde cateva forme de conflict cognitiv sau de obiective . Conflictul de obiective apare atunci cand comportamentul unei persoane va genera consecinte care sunt reciproc exclusive, sau prezinta elemente incompatibile. Exista trei tipuri principale de conflicte intrapersonale generate de obiective:

- conflict datorat existentei unei dileme de abordare, in care o persoana trebuie sa aleaga intre doua sau mai multe variante care genereaza consecinte pozitive, ca, de exemplu, sa opteze intre doua sau mai multe locuri de munca, ce par sa fie la fel de atractive;

- conflict datorat existentei unei dileme de evitare, in care un individ trebuie sa aleaga intre doua sau mai multe variante care au rezultate negative. De exemplu, un angajat se poate confrunta cu posibilitatea de a fi transferat la o facilitate de productie aflata intr-o alta localitate decat cea de domiciliu, sau sa fie retrogradat pe un alt post;

- conflict datorat existentei unei situatii ambigue, in care o persoana trebuie sa decida daca se implica intr-o anumita actiune care poate genera atat rezultate negative, cat si pozitive. De exemplu, acceptarea unui post bun intr-o localitate nedorita.

○ interpersonal - aceasta forma de conflict implica doua sau mai multe persoane ale caror valori, atitudini ori comportamente intra in conflict. Acest tip de conflict apare, de exemplu, in cazul in care o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe ceilalti in procesul de atingere a obiectivelor propuse. In ceea ce priveste atitudinile, partile aflate in conflict isi cultiva antipatia reciproca si se considera reciproc nerezonabile.

○ intragrup (in interiorul grupului) - conflictul intragrup reprezinta mai mult decat suma unor conflicte intra sau interpersonale la nivelul indivizilor ce compun grupul. Aparitia si solutionarea lui afecteaza intreaga functionare a grupului. Este tipul de conflict ce apare, cel mai adesea, in intreprinderile de tip familial, in momentul retragerii sau decesului unuia dintre proprietari.

intergrupuri se refera la opozitia si ciocnirile de interese dintre doua sau mai multe grupuri . Aceste conflicte se produc de multe ori in cazul relatiilor dintre management si sindicate.

○ intraorganizational (in interiorul organizatiei) - acest tip de conflict provine din modul in care sunt definite posturile si repartizate atributiile, din modul de structurare si conducere a organizatiei . Aceste conflicte se situeaza, de obicei, la unul dintre nivelurile conflictuale analizate deja (intra- sau interpersonal, intra- sau intergrupuri). Se disting mai multe niveluri de conflict intraorganizational:

- conflictul vertical, ce apare intre diferitele niveluri ale unei organizatii - el are loc in special intre superior si subordonati, cand primii adopta un stil de conducere prea dominator, iar subordonatii se opun acestei tendinte de dirijare. Conflictul are drept cauza fie o comunicare deficienta, fie obiective diferite ale celor doua categorii implicate, fie o perceptie diferita a valorilor organizatiei;

- conflictul orizontal se produce la acelasi nivel ierarhic, cand fiecare departament al organizatiei isi urmareste propriile obiective, fara a tine seama si de interesele celorlalte departamente, sau cand angajatii unor departamente dezvolta compor­tamente si atitudini ce ii lezeaza pe ceilalti angajati

- conflictul dintre personalul din sectorul productiv si cel cu munca de birou este destul de des intalnit, mai ales cand munca in atelierele de productie este condusa de persoane cu o calificare si un statut social inferioara managerului care dirijeaza procesul de productie la nivel de conceptie . Responsabilii din sectorul productiv au adesea impresia ca persoanele ce dirijeaza organizarea muncii 'din birou' le afecteaza autoritatea si imaginea in colectivul de munca pe care il conduc, fara a prelua insa din responsabilitatea pe care sefii de atelier o au in realizarea productiei;

c) In functie de forma de manifestare, putem intalni conflicte:

○ explicite (sau manifestate);

○ latente (sau acoperite, mocnite).

d) In functie de natura divergentei intre cele doua entitati aflate in conflict, apare urmatoarea distinctie:

○ conflict de rol;

○ conflict de scop

Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clara a rolurilor indivizilor sau departamentelor in organizatii si suprapunerile de roluri sau aparitia unora neacoperite, dar si nedorite de nimeni.

Conflictul de scop se refera la situatia in care in acelasi grup sau in aceeasi organizatie avem scopuri divergente, si nu comune, fiecare parte incercand sa-si urmeze propriul scop, propriul interes. Acest comportament conduce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afecteaza negativ performanta. Conflictele dintre departamentul de vanzari, cel care aduce banii in mod direct (si, ca urmare, beneficiaza de anumite privilegii, de o pozitie speciala), si alte departamente ale organizatiei este unul foarte raspandit, chiar institutionalizat. Adesea, cei de la vanzari cred ca 'fara ei, firma nu ar supravietui', in timp ce 'productia' sau 'cercetarea' ii considera niste 'profitori' de pe urma muncii lor, care nu produc nimic concret, ci 'doar vand', dar au bonusuri exagerate, nemeritate.

e) In functie de durata si modul de evolutie, conflictul poate fi

○ spontan - declansat de cauze aleatorii si aparute busc. Gama de situatii ce genereaza asemenea conflicte este extrem de larga, de la situatiile de exceptie pana la banalitati. Greu de prevazut ca aparitie si evolutie, aceste conflicte tin de ineditul uman. Conflictele spontane sunt de scurta durata si se manifesta la nivel interpersonal.

○ acut - generat de cauze evidente, acest conflict are o evolutie scurta, dar cu intense manifestari. Grevele ocazionale generate de nemultumiri salariale ori de conditiile de lucru ilustreaza acest tip de conflict. Posibilitatea de a le preveni si stopa este sporita in comparatie cu celelalte categorii de conflict.

○ cronic - este provocat de cauze ascunse care tin de latura criptica a personalitatii umane (ambitii, dorinta de putere, inamicitii, ranchiuna, vechi rafuieli etc.).

Problema reala ce trebuie pusa in discutie nu este cea a conflictului in sine, ci cea a modului in care poate fi canalizat si gestionat. Aceasta deoarece printr-o maniera abila, chiar si conflictul potential distructiv si costisitor in plan economic poate fi transformat intr-unul care, costa putin si aduce avantaje in cadrul organizatiei. Conflictele sunt o componenta invevitabila a vietii unei organizatii, care vor continua sa iasa la iveala, in ciuda incercarilor managementului de a le suprima.

CAPITOLUL 2

ANALIZA ACTIVITATII COMERCILAE A ORGANIZATIEI  NORTON S.R.L. BUCURESTI

Organizatiile economice, reprezinta verigile de baza ale unei economii nationale, ca de altfel si ale intregii economii mondiale. Functionarea lor, buna sau rea, depinde de modul in care aceasta se adapteaza la cerintele mediul extern si de modul in care angajatii accepta sau nu aceste schimbari.

In cele ce urmeaza, vom realiza o analiza a activitatii desfasurate de catre organizatia NORTON S.R.L. Bucuresti, avand in vedere atat trecutul acesteia cat si planurile de dezvoltare ale companiei. De asemenea vom prezenta si cadrul declansarii conflictului, determinat in principal de schimbarile datorate reorganizarii activitatii si maririi numarului de personal.

2.1. Prezentarea generala a organizatiei

Denumirea companiei: S.C. NORTON S.R.L.  Forma juridica: societate cu raspundere limitata

Sediul social: Str. Alexandrina, Nr. 21, Sector 1, Bucuresti CUI: 12357423

Societatea NORTON S.R.L. Bucuresti, fondata in anul 1999, si-a inceput activitatea ca distribuitor de echipamente electrice a unor marci de renume si cu traditie in domeniu ca: Bosch, Makita etc. Beneficiind de contextul favorabil al dezvoltarii pietei de constructii, compania si-a diversificat activitatea distribuiind o gama mai larga de produse, inclusiv utilaje pentru constructii de mica mecanizare ( motocompresoare, maiuri compactoare, vibratoare de beton

Obiect de activitate

Compania are ca obiect de activitate comertul cu echipamente electrice si cu utilaje pentru constructii. In afara de activitatea principala de comert, compania realizeaza si lucrari de instalatii electrice, furnizeaza servicii de punere in functiune, reparatii si asistenta tehnica.

Gama de produse

Principalele produse comercializate de companie sunt: generatoarele de current marca Teksan, motocompresoarele si ciocanele pneumatice marca Kaeser; maiurile compactoare marca Weber si generatoare de curent si de sudura marca Energy.

In afara produselor prezentate mai sus, gama de utilaje comercializate de companie este completata de cele din tabelul de mai jos:

Tabel

Sursa : prelucrat dupa catalogul de produse al Norton S.R.L

Furnizori

Criteriile avute in vedere in alegerea furnizorilor sunt:

foarte importante: calitatea, pretul, potentialul financiar;

de importanta mare: timpul de satisfacere a comenzilor, potentialul de livrare;

importanta medie: flexibilitatea, adaptabilitatea, reputatia, competenta manageriala, importanta afacerilor trecute.

importanta scazuta: posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

Principalii furnizorii ai companiei sunt:

Interprima S.A. Iasi;Proenerg S.A. Bucuresti;Agent Trade S.R.L. Bucuresti;Omnitech S.R.L. Bucuresti;Teksan Ltd. Istanbul

Datorita faptului ca in Bucuresti si in marile orase din Romania se construieste foarte mult, iar retelele electrice sunt suprasolicitate, multe companii, dar si persoane fizice opteaza pentru surse de energie electrica de rezerva. Astfel ca din anul 2006, compania Norton este unica importatoare a generatoarelor de curent electric marca Teksan. Furnizorul turc Teksan Ltd. ofera o gama larga de generatoare de diverse puteri de la 10 KVA la 1000 KVA Productia panourilor de automatizare pentru generatoare este realizata in cadrul companiei.

Principalul criteriu care a stat la baza deciziei de a colabora cu compania turca TEKSAN, pentru furnizarea echipamentelor electrice si a pieselor de schimb necesare, a fost potentialul financiar. Potentialul financiar are o semnificatie deosebita, pentru ca insuficienta resurselor financiare limiteaza posibilitatile furnizorului in: asigurarea bazei materiale necesare, desfasurarea activitatii proprii si, ca urmare, in respectarea termenelor de livrare, aceasta chiar daca este competent din punct de vedere tehnic. Un alt criteriu este evolutia in timp a preturilor de vanzare, un furnizor ale carui preturi au o evolutie neregulata, poate sa aiba realizari inconstante si din alte puncte de vedere.

Cu toate ca relatia companiei cu furnizorii atat interni cat si externi este una buna, exista unele nemultumiri ale Norton S.R.L. Bucuresti,legate atat de aprovizionarea deficitara cu piese de schimb a furnizorilor, datorata in principal logisticii deficitare dar si puterii financiare reduse a acestora. Pe de alta parte, in relatia companiei cu furnizorii, acestia au manifestat deseori o oarece inflexibitatea datorata atat neintelegerii comportamentului si cerintelor clientului final, dar si datorita lipsei de flexibilitate la nivelul principalelor categorii de produse ale acestora ca urmare a varietatii marii de produse cu care acestia opereaza.

Pe de alta parte, in cazul furnizorului extern apar cateva probleme datorate neintelegerii de catre acesta a caracteristicilor pietei romanesti care difera semnificativ fata de cele ale pietei turce. Una dintre ele este legata de faptul ca in Romania se fac achizitii semnificative la sfarsit de an, mai ales de catre autoritatile administratiei locale si de stat, in vreme ce compania exportatoare isi reduce semnificativ productia in aceeasi perioada a anului.

Clientii

Din portofoliul de clientii ai companiei fac parte o serie de companii cu renume pe piata din Romania ca:

○ Arcom S.A. Bcuresti,○ Apolodor S.R.L Bucuresti,○ Tehnologica Radion S.R.L. Bucuresti,

○ Delta Acm S.R.L. Bucuresti, ○ Hollrom S.A. Bucuresti etc.

Clientii sunt cei care determina succesul unei afaceri, iar acestia sunt «atrasi» in urma derularii unei activitati de vanzari. Cea mai importanta componenta a activitatii de vanzare este forta de vanzare, pentru ca aceasta vinde efectiv produsul/serviciul si reprezinta adevaratul «liant» dintre firma si client.

Imaginea proiectata de firma catre client este «filtrata» prin persoana de contact, in acest caz reprezentantul de vanzari. Pana in momentul incheierii contractului, reprezentantul de vanzari mentine un contact permanent cu clientul potential si obtine o serie de informatii despre client. Extinzand aceasta analiza la nivelul intregii companii, observam ca informatiile legate de clienti sunt dispersate la nivelul fortei de vanzare si, contrar asteptarilor, nu se afla la dispozitia firmei.

Atunci cand un reprezentant de vanzari paraseste compania, toate informatiile detinute de acesta cu privire la propriul portofoliu sunt, de multe ori, pierdute pentru companie. Aceste informatii sunt vitale pentru firma in stabilirea de strategii si prognoze. O prioritate pentru orice firma ar trebui sa fie colectarea acestor informatii si utilizarea lor in dezvoltarea activitatii de vanzare

Resurse umane

De la un numar de 3 angajati in anul 1999, organizatia are in prezent un numar de 15 de angajati cu contracte de munca pe perioada nedeterminata, organizati in compartimente astfel financiar- contabil - 1 angajat; marketing-vanzari - 2 angajati; proiectare - documentare- 1 angajat; administrativ - 1 angajat; secretariat -1 angajat; management financiar - 1 angajat; productie - 2 angajati; service- instalatii - 7 angajati.

Organizarea acestor compartimente a avut in vedere atat nevoile si perspectivele de viitor al organizatiei, dar si competentele si eficienta fiecarui ocupant al posturilor enumerate mai sus.

Majoritatea activitatilor companiei sunt desfasurate de salariati, dar exista si o serie de activitati ca: protectia muncii, oficiul juridic, transportul marfurilor si activitatea de vamuire la import care sunt externalizate.

Managementul

Ca in majoritatea organizatiilor de mici dimensiuni exista o stransa interdependenta intre activitatea managerului si implicarea acestuia si activitatea si dezvoltarea firmei pe care o conduce.

2.2. Analiza economico-financiara a Norton S.R.L. Bucuresti

In ceea ce priveste evolutia economico-financiara a companiei vom analiza o serie de indicatori financiari-contabili reprezentativi pe baza bilantului contabil si a contului de profit si pierderi pus la dispozitie de firma Norton S.R.L. Bucuresti

2.3. Analiza proiectului de reorganizarea a organizatiei: cadrul de desfasurare a conflictului

Directii strategice

Compania NORTON considera ca singurul scop al sau este servirea clientului, intelegand astfel importanta elaborarii unei strategii de dezvoltare pe termen mediu si lung. Ea stie ca, pentru a reusi in conjuctura prezenta, trebuie sa adopte o abordare disciplinata si sistematica a pietei, sa stabileasca prioritati atent alese, sa aloce resursele cu cea mai mare strictete si sa faca uneori compromisuri care cer mult discernamant.

Nu este inca un lucru obisnuit pentru managerul firmei sa fie implicat in fazele initiale ale planificarii strategice a activitatii firmei, dar contributia fiecarui salariat la realizarea profiturilor firmei este suficient de mare pentru ca managerul-administrator sa fie o persoana cheie in elaborarea strategiei firmei.

Data fiind evolutia pozitiva a companiei din ultimii anii, se are in vedere o strategie de dezvoltare pe termen mediu si lung.

Prinicipalele parghii care vor fi utilizate pentru dezvoltarea companiei sunt:

Inovarea - care consta in activitatile de extindere a pietei, de imbunatatire a functionarii aprovizionarii, a proceselor de productie, a intretinerii echipamentelor, a canalelor de distributie, a service-ului si, nu in ultimul rand, perfectionarea activitatilor administrative si de conducere a firmei. Toate acestea vor fi testate inainte de a fi puse in aplicare intrucat elementele de noutate, necunoscute si neancercate pana in prezent, destabilizeaza pentru moment sistemul. Chiar daca obiectivul este acela al imbunatatirii sistemului, inovarea poate duce la destabilizare care intra in contradictie cu dorinta de a avea totul pus la punct.

Dezvoltarea si imbunatatirea activitatii echipei de service care va fi orientata spre furnizarea unor servicii de calitate unor clienti care sunt dispusi sa accepte calitatea.

Crearea unei retele de distributie a generatoarelor de curent electric importate.

In prezent, desfacerea se face direct prin echipa de vanzari din cadrul companiei, dar se incearca si crearea unei retele de distributie pentru a se acoperi o arie mai mare a pietei. Principalele motivatii care au stat la baza deciziei de creare a unei retele de distributie sunt: flexibilitate mai mare; acoperire mai buna din punct de vedere geografic; costuri de operare mai mici, atat pe ansamblu, cat si in zonele periferice; impartirea riscurilor implicate de relatiile de afaceri,

Pe de alta parte, pot aparea dezavantaje care contracareaza, intr-o anumita masura avantajele enumerate mai sus. Iata cateva dintre acestea: pierderea controlului direct; incapacitatea de a raspunde cererilor speciale; probleme de comunicare cu clientii; posibile omisiuni sau distorsiuni de informatii; exista riscul ca servirea clientilor sa nu se faca corespunzator.

Un alt obiectiv al companiei, este acela de construire a unui sediu pentru desfasurarea in conditii optime a activitatii.

Sursele de finantare vor fi, in mare parte proprii, dar se are in vedere si accesarea unor fonduri europene pentru dezvoltarea companiei.

Reorganizarea activitatii - pentru a satisface cat mai bine asteptarile clientilor si pentru a face fata presiunilor pietei, in cadrul companiei s-au realizat o serie de schimbari ca: elaborarea unei noi organigrame, marirea numarului de personal etc. Toate acestea precum si implicatiile lor asupra climatului de munca din organizatie sunt prezentate in cele ce urmeaza.

Componentele proiectului de reorganizare a activitatii

La inceputul anului 2008, managerul companiei Norton, a decis, ca prim pas in realizarea strategiei de dezvoltare a companiei reorganizarea activitatii.

In primul rand, s-a avut in vedere o "reafirmare" a stilului managerial, si anume acesta este unul directiv, implicarea managerului va consta in trasarea de directive conducatorilor de compartimente. Aceasta delegarea de autoritatea catre sefii de compartimente se va realiza treptat, intrucat este nevoie de timp pentru ca acestia sa inteleaga noile atributii si de ce nu chiar sa-si insuseasca competentele necesare pentru exercitarea acestora. Pentru realizarea acestui proces nu se va apela la companii care pot oferii o serie de servicii de pregatire a angajatilor in acest sens, ci se mizeaza pe capacitatea fiecaruia de a invata "din mers".

In al doilea rand, se urmareste un control mai mare asupra cheltuielilor. In acest sens a fost infiintat un nou post cel de supervizor de proiect a carui responsabilitate principala este aceea de urmarire si control a bugetelor alocate pentru lucrarile de instalatii electrice realizate de catre echipa de instalatii electrice pe santiere. Astfel ca fiecare cheltuiala va trebui justificata, iar depasirile bugetului de cheltuieli vor conduce la o reevaluare a cheltuielilor de pana atunci care se poate solda cu sanctionari la adresa celor responsabili.

In al treilea rand, au fost stabilite criterii de performanta pentru fiecare compartiment. Astfel, pentru compartimentul de vanzari se are in vedere cifra de afaceri realizata si profitul corespunzator acesteia. Pentru compartimentul tehnic se are in vedere numarul de lucrari de instalatii realizat si profitul aferent acestora, iar pentru compartimentul de productie se are in vedere numarul de automatizari realizate, precum si numarul de echipamente si utilaje reparate raportat la perioada de timp, la cheltuieli si la marja de profit aferenta acestora. Fiecare sef de compartiment are responsabilitatea cheltuielilor si veniturilor realizate in cadrul acestuia, ei fiind direct raspunzatori pentru rezultatele inregistrate in cadrul compartimentului pe care il conduc.

In al patrulea rand, se doreste incurajarea si formarea personalului pentru a avea strategii proprii de dezvoltare pe termen mediu si lung care sa convearga cu strategia previzionata de managerul general pentru imbunatatirea performantelor organizatiei. Aceasta depinde in mare masura de competentele fiecaruia, de gradul de implicare dar si de capacitatea de a transmite aceste informatii atat de catre manager catre angajtii sai dar si de catre salariatii catre manager. Din nefericire, aceasta este unul dintre cele mai ambitioase planuri ale managerului, intrucat majoritatea angajatilor sunt specializati in realizarea unei sarcini, avand dificultati considerabile in realizarea sarcinilor complementare. De asemenea cu toate ca managerul companiei Norton S.R.L. Bucuresti manifesta toleranta si intelegere fata de angajatii sai ii lipseste capacitatea de a- si motiva angajatii, de a-i determina sa se implice mai mult in activitatea firmei.

In al cincilea rand, pentru detalierea celor de prezentate mai sus se prevede redactarea unui regulament de ordine interioara care va avea o serie de reguli generale cu caracter obligatoriu, dar si o serie de reguli particulare care vor trebui asumate. Cu toate ca se doreste fermitate in aplicarea regulilor, acestea vor fi testate si chiar corectate pentru a corespunde mai bine asteptarilor indivizilor si perspectivelor de viitor ale companiei.

Rezistenta la schimbare

Derularea proiectului de reorganizare a determinat declansarea unor stari de rezistenta din partea unora dintre angajati. Pentru a determina cauzele acestor stari de rezistenta, precum si tipurile de conflicte din cadrul organizatiei Norton s-au intocmit si aplicat un numar de 9 chestionare - interviu structurate astfel:

○ chestionare destinate angajatilor vechi fara putere de decizie;

○ chestionare destinate angajatilor vechi cu putere de decizie;

○ chestionare destinate angajatilor noi - in acesta situatie nu s-a mai realizat impartirea acestora pe angajati cu/fara putere de decizie, intrucat noii angajati ocupa posturi fara putere de decizie.

Prima parte a chestionarului contine intrebari care pot indica cauzele conflictelor din cadrul organizatiei, iar cea de-a doua parte a chestionaruluia fost conceputa pentru a determina modul de abordare a conflictelor din cadrul organizatiei.

S-a recurs la aceasta metoda de cercetare intrucat prezinta avantajul obtinerii unui numar mai mare de informatii si de asemenea ofera posibilitatea unei perspective mai bune asupra climatului de munca.

Pe baza analizei chestionarelor putem identifica drept surse de rezistenta urmatoarele:

. Nemultumiri legate de numirea sefilor de compartimente. In cadrul compartimentului tehnic exista nemultumiri din partea unora dintre angajati legate de numirea domnului Ionel Bunoaica in functia de sef. Desi, experienta anterioara il indicau pentru aceasta functie, vechimea sa in cadrul firmei ca si anumite neintelegeri personale cu unii dintre actualii sai subordonati au atras nemultumiri din partea acestora. Asadar, exista premisele declansarii unui conflict de rol.

. Comportamentul dificil al unora dintre angajati, care isi realizeaza sarcinile cu intarziere, preferand sa lase rezolvarea acestora in sarcina colegilor. Aceasta situatie se intalneste in majoritatea organizatiilor, intrucat unii angajati dorind sa faca dovada capacitatii lor profesionale accepta o serie de sarcini cu incredere si mandrie, pentru ca ulterior aceasta sa se transforme in nemultumiri si chiar frustrari.

. Angajarea unor noi persoane pentru a completa schema organizatorica a organizatiei. O data cu aceasta reorganizare a activitatii firmei au fost angajate noi persoane, fapt care a dus la reasezarea relatiilor. Angajatii mai vechi si-au pierdut din prerogative (puterea personala, influenta pe care o au fata de membrii organizatiei). Vechii angajatii se asteapta ca noii veniti sa fie la nivelul lor, atat din punct de vedere profesional cat si la nivelul relatiilor stabilite cu ceilalti. Pe de alta parte, exista asteptarea ca acestia sa se comporte ca un nou venit, care trebuie sa isi castige pozitia in firma.

. Lipsa de claritate in transmiterea deciziilor, imprecizia in stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii unor posturi din unele compartimente. Acesta situatie este intalnita doar in randul angajatilo cu experienta in cadrul firmei.

. Lipsa de implicare a managerului in detensionarea situatiilor. De multe ori acesta prefera sa nu intervina in rezolvarea unor potentiale conflicte considerand mai potrivita rezolvarea acestora o data cu trecerea timpului.

. Comunicarea deficitara datorata faptului ca angajatilor nu le sunt comunicate anumite informatii, iar sarcinile sunt uneori imprecis descrise. De asemenea, prioritatile firmei nu le sunt explicate in mod clar angajatilor de catre manager. Managerul firmei priveste numai in anumite situatii constructiv comunicarea de jos in sus, asculta sugestiile primite de la subordonati, dar rareori ia masuri in legatura cu ceea ce i s-a adus la cunostinta.

CAPITOLUL 3

IMBUNATATIREA MODALITATILOR DE ABORDARE A CONFLICTULUI IN ORGANIZATIA NORTON S.R.L. BUCURESTI

In acest capitol vom analiza modul de abordare al conflictului din organizatie atat dintre persoanele de pe acelasi nivel ierahic cat si dintre subordonati si superiori. De asemenea cu ajutorul unei tehnici creative de abordarea a conflictelor: intocmirea unor harti vor fi prezentate principalele categorii de conflicte din cadrul organizatiei. In final, vor fi propuse o serie de masuri menite sa imbunatateasca modalitatea de abordare a conflictelor si climatul de munca din cadrul organizatiei

3.1. Analiza modului de abordarea a conflictului in organizatie

Conflictul inseamna, in primul rand, timp pierdut. Afecteaza puterea de concentrare a angajatilor si acestia pierd mai mult timp pentru solutionarea problemelor. De asemenea, deciziile luate in conditii de conflict sunt mereu inferioare celor luate cand colaborarea exista. Inlocuirea unui angajat instruit costa 150% din salariul anual al angajatului.

Pe de alta parte, stresul cauzat de conflict duce la pierderea motivatiei, implicit la slaba productivitatea a angajatului, si la absenteeism.

In cea de a doua parte a chestionarelor aplicate in cadrul firmei sunt prezentate o serie de intrebari care ne pot furniza informatii privind modul de abordare a conflictelor atat pe verticala cat si pe orizontala.

In primul rand, majoritatea angajatilor au infirmat, in prima faza, ca au sau au avut un conflict cu unul dintre colegii de pe acelasi nivel ierahic. Ulterior, au admis faptul ca au trecut sau trec prin astfel de situatii invitabile in viata unei oragnizatii. Majoritatea celor chestionati au mentionat faptul ca gestioneaza astfel prin adoptarea unei strategii de compromis, adica se incearca prin comunicare la gasirea unei solutii reciproc avantajoase.

In al doilea rand, in ceea ce priveste comunicarea pe verticala trebuie precizat mai intai faptul ca majoritatea nu au fost capabili sa-si numeasca superiorul ierarhic. In gestionarea conflictelor cu superiorii majoritatea angajatilor din cadrul organizatiei Norton S.R.L. adopta o strategie de evitare. Ei prefera sa nu comunice cu acestia, sa nu-si exprime nemultumirile, ci sa le acumuleze si sa le transforme chiar in frustrari cu serioase repercusiuni asupra activitatii lor profesionale. Cu toate ca principiul "timpul le rezolva pe toate" este adesea benefic, el nu functioneaza in acest caz, intrucat situatia ramane neschimbata, ea putand izbucni oricand.

In al treilea rand, in ceea ce priveste modalitatea de abordare a conflictelor dintre managerul general si angajati, acestia din urma cu toate ca apreciaza relatia lor cu acesta ca fiind buna nu- si exprima nemultumirile - cu exceptia unuia sau doi angajati. Consideram ca aceasta este cauza atat a slabei comunicari de sus in jos, dar si a lipsei de implicarea in imbunatatirea performantelor organizatiei.

In al patrulea rand, angajatii companiei nu au manifestat interes in indicarea catorva dintre imbunatatirile climatului lor de munca, ceea ce dovedeste lipsa de interes si asteptarile reduse privind viitorul lor professional in cadrul organizatiei.

Rezistenta la schimbare

Derularea proiectului de reorganizare a determinat declansarea unor stari de rezistenta din partea unora dintre angajati. Pentru a determina cauzele acestor stari de rezistenta, precum si tipurile de conflicte din cadrul organizatiei Norton s-au intocmit si aplicat un numar de 9 chestionare - interviu (vezi anexa 2) structurate astfel:

○ chestionare destinate angajatilor vechi fara putere de decizie;

○ chestionare destinate angajatilor vechi cu putere de decizie;

○ chestionare destinate angajatilor noi - in acesta situatie nu s-a mai realizat ‏‏‏‏ impartirea acestora pe angajati cu/fara putere de decizie, intrucat noii angajati ocupa ‏‏‏ posturi fara putere de decizie.

Prima parte a chestionarului contine intrebari care pot indica cauzele conflictelor din cadrul organizatiei, iar cea de-a doua parte a chestionaruluia fost conceputa pentru a determina modul de abordare a conflictelor din cadrul organizatiei.

S-a recurs la aceasta metoda de cercetare intrucat prezinta avantajul obtinerii unui numar mai mare de informatii si de asemenea ofera posibilitatea unei perspective mai bune asupra climatului de munca.

Pe bza analizei chestionarelor putem identifica drept surse de rezistenta urmatoarele:

. Nemultumiri legate de numirea sefilor de compartimente. In cadrul compartimentului tehnic exista nemultumiri din partea unora dintre angajati legate de numirea domnului Ionel Bunoaica in functia de sef. Desi, experienta anterioara il indicau pentru aceasta functie, vechimea sa in cadrul firmei ca si anumite neintelegeri personale cu unii dintre actualii sai subordonati au atras nemultumiri din partea acestora. Asadar, exista premisele declansarii unui conflict de rol.

. Comportamentul dificil al unora dintre angajati, care isi realizeaza sarcinile cu intarziere, preferand sa lase rezolvarea acestora in sarcina colegilor. Aceasta situatie se intalneste in majoritatea organizatiilor, intrucat unii angajati dorind sa faca dovada capacitatii lor profesionale accepta o serie de sarcini cu incredere si mandrie, pentru ca ulterior aceasta sa se transforme in nemultumiri si chiar frustrari.

. Angajarea unor noi persoane pentru a completa schema organizatorica a organizatiei. O data cu aceasta reorganizare a activitatii firmei au fost angajate noi persoane, fapt care a dus la reasezarea relatiilor. Angajatii mai vechi si-au pierdut din prerogative (puterea personala, influenta pe care o au fata de membrii organizatiei). Vechii angajatii se asteapta ca noii veniti sa fie la nivelul lor, atat din punct de vedere profesional cat ssi la nivelul relatiilor stabilite cu ceilalti. Pe de alta parte, exista asteptarea ca acestia sa se comporte ca un nou venit, care trebuie sa isi castige pozitia in firma.

. Lipsa de claritate in transmiterea deciziilor, imprecizia in stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii unor posturi din unele compartimente. Acesta situatie este intalnita doar in randul angajatilo cu experienta in cadrul firmei.

. Lipsa de implicare a managerului in detensionarea situatiilor. De multe ori acesta prefera sa nu intervina in rezolvarea unor potentiale conflicte considerand mai potrivita rezolvarea acestora o data cu trecerea timpului.

. Comunicarea deficitara datorata faptului ca angajatilor nu le sunt comunicate anumite informatii, iar sarcinile sunt uneori imprecis descrise. De asemenea, prioritatile firmei nu le sunt explicate in mod clar angajatilor de catre manager. Managerul firmei priveste numai in anumite situatii constructiv comunicarea de jos in sus, asculta sugestiile primite de la subordonati, dar rareori ia masuri in legatura cu ceea ce i s-a adus la cunostinta.

3.2. Aplicarea tehnicilor de abordare creativa a conflictelor

Pentru imbunatatirea modului de abordare a conflictelor in cadrul companiei Norton, consideram ca se pot realiza harti, inainte de a se trece la actiune pentru rezolvarea unui conflict.. Acestea servesc pentru a obtinerea unei imaginii clare, care sa releve modul in care interactioneaza faptele si aspecte pe care altfel nu le-am putea observa.

Procesul de intocmire a unei hartii prezinta o serie de avantaje ca:

. Crearea unui proces de grup in care problema poate fi ridicata in mod cooperant

. Oferirea unui cadru in care oamenii pot spune care le sunt nevoile

. Realizarea empatiei, bucurandu-se de recunoastere oamenii care , poate pana atunci nu simtisera ca sunt intelesi.

. Intelegerea mai limpede atat a propriului punct de vedere, cat si pe al celorlalti.

. Organizarea punctelor de vedere ale tuturor participantilor asupra problematicii in discutie.

. Relevarea unor noi directii.

In realizarea unei harti se parcurg trei etape:

Etapa 1: Care este problema?

In aceasta etapa trebuie formulata problema in termeni largi, nu se analizeaza natura problemei, ci atentia cade asupra naturii subiectului sau problemei care ar trebui reprezentata printr-o harta.

Etapa 2: Cine este implicat in conflict?

Se stabilesc principalele persoane implicate in conflict; se va inscrie pe lista fiecare individ sau echipe intregi, sectii, grupuri ori organizatii. Atata vreme cat persoanele implicate au nevoi asemanatoare in ceea ce priveste natura conflictului, ele pot fi grupate laolalta. Un amestec de indivizi si categorii de grupuri este de asemenea acceptabil.

Etapa 3: Ce vor de fapt cei aflati in conflict?

Pentru fiecare parte majora implicata in conflict se vor lista nevoile si temerile importante, care au semnificatie pentru problema in discutie. Trebuie cautate si intelese motivatiile subterane ale situatiei problematice. Oamenii sunt motivati de ceea ce vor si ii atrage sau, dimpotriva, de ceea ce nu vor si in consecinta evita. Prin acesta schitare a nevoilor si preocuparilor, se deschide perspectiva intelegerii situatiei problematice si se largeste gama de solutii care vor putea fi utilizate in momentul cand harta va fi definitivata.

Listarea nevoilor si temerilor corect alese - cel mai important lucru care nu trebuie uitat este ca trebuie sa ne concentram asupra nevoilor si temerilor tuturor partilor implicate in conflict inainte de a considera harta terminata. Nu trebuie sa se devieze spre implicatii de genul " despre ce este vorba?" sau spre solutii. Este necesar sa se elimine solutiile care au fost oferite ca nevoi, prin confuzie.

Hartile pot fi intocmite oricand, oriunde si cu oricine. Nu este nevoie de un conflict pentru a apela la harta - ea poate fi folosita pentru preantampina conflictul.

Dupa realizarea si interpretarea hartilor, care au permis o prospectare generala a situatiei, urmarorul pas logic consta in elaborarea cat mai multor variante pentru o rezolvare optima.

3.3. Propuneri de imbunatatire a abordarii conflictului

Un bun manager va trebui sa dezvolte sau, mai exact, sa integreze situatiile tensionate intr-un plan coerent, care sa urmareasca crearea unui mediu favorabil dezbaterilor constructive.

Pentru imbunatatirea modalitatii de abordare a conflictelor din cadrul organizatiei se propun urmatoarele:

Comunicarea

. In primul rand, este indicat sa fie facute explicite cadrele dezbaterii. Un conflict de idei poate fi fructuos doar daca are in vedere obiectivele companiei si nu persoanele si diferentele dintre acestea.

. De asemnea, angajatii care isi exprima deschis opiniile si le sustin cu argumente bazate pe date trebuie motivati pentru a avea si pe viitor aceeasi atitudine. De aceea, un manager trebuie sa recunoasca public meritele acestora si sa gaseasca metoda adecvata de a-i recompensa.

. Daca subordonatii nu sunt dornici sa isi prezinte opiniile, ar fi de dorit ca managerul sa isi analizeze propria conduita. Este posibil ca anumite actiuni, gesturi sau reactii sa incomodeze sau chiar sa intimideze echipa.

. 'Combatantii' trebuie sa cunoasca una din regulile de baza ale conflictului productiv: toate opiniile sunt acceptate si incurajate in masura in care sunt sustinute de date concrete sau, in situatia ideala, de studii.

. De asemenea, orice dialog trebuie sa porneasca de la cateva premise acceptate si respectate de catre toti. Participantii sunt egali, in sensul ca toti au dreptul sa avanseze propria pozitie argumentat. In acelasi timp, atacurile personale nu sunt tolerate - ele nu constituie un mod valid de sustinere a propriei convingeri.

Training

. Este de dorit ca angajatii sa aiba acces la un training specializat, vizand dezvoltarea aptitudinilor necesare disputei si negocierii.

Colaborare

. Atunci cand sunt semne ca disputa poate scapa de sub control, ca tensiunea devine insuportabila, managerul poate juca rolul de arbitru, 'despartind' combatantii, pentru a-i readuce apoi la masa dialogului.

. Uneori, calitatea disputei depinde foarte mult de persoanele implicate. De aceea, managerul va angaja acei candidati care considera ca jobul si valorile organizatiei le ofera motivatia necesara pentru a contribui la cresterea organizatiei.

Refacerea organigramei

. In structura actuala a organigramei se remarca cateva deficiente ca: numarul mare de angajati care sunt subordonati direct de managerului, incompatibilitatea unor departamente etc.

CONCLUZII

Realizarea acestei lucrari mi-a oferit posibilitatea de a studia aspectele complexe ale conflictelor din viata unei organizatii.

Complexitatea acestora este data atat de identificarea naturii, cauzelor, dimensiunilor si intensitatii acestora, dar mai ales de adoptarea strategiei adecvate de solutionare.

Schimbarea organizatorica determina aparitia unor surse de rezistenta din partea membrilor unei organizatii, care pot genera o serie de conflicte cu implicatii majore asupra activitatii si performantelor organizatiei. Schimbarea majora care a dus la reasezarea relatiilor in cadrul organizatiei Norton S.R.L., consta in repartizarea de noi atributii.

Hartile conflictului reprezinta un mod de structurare a factorilor determinanti ai situatiei conflictuale, care pune accent pe clarificarea in termeni largi a problemei, identificarea partilor aflate in conflict, a nevoilor si temerilor acestora.

Identificarea problemei, a grupurilor aflate in conflict, precum si temerile si nevoile celor implicati in situatile conflictuale s-a facut atat pe baza analizei chestionarelor, dar mai ales prin discutiile avute cu personalul din cadrul organizatiei. Toate aceste informatii au fost culese pe parcursul mai multor luni de zile, in care am avut posibilitatea de a lua parte la activitatea organizatiei.

Solutiile propuse pentru imbunatatirea climatului de munca din cadrul organizatiei, bazate pe rezultatele furnizate de hartile conflictului, dar si pe cunostintele acumulate pe parcursul derularii acestui proiect pot deveni viabile in masura in care sunt acceptate si chiar perfectate. Desi recunoasterea existentei conflictelor organizationale este grea, rezolvarea si preintampinarea aparitiei acestora este un demers de durata, cu adevarat dificil.

Informatiile teoretice pe care le-am cules, precum si incursiunea in viata unei organizatii constituie o experienta stimulativa, pentru a continua studierea acestui fenomen.

Aplicatie: statul de plata a salariului net (sal_net) pentru angajatii unei societati comerciale (fiecare angajat se identifica prin marca), stiind salariul brut (sal_brut) si impozitul (impozit) ce se calculeaza conform cu grila de impozitare in vigoare la data intocmirii statului de salarii (data_intocm).

Algoritm de calcul

Pentru stabilirea impozitului fiecarui angajat se va utiliza o grila de salarizare in trei trepte, cu limitele L1, L2, L3, astfel:

Daca SB<= L1, atunci impozit=0.18

Daca (L1+1)<= SB <=L2, atunci impozit=0.23

Daca (L2+1)<=SB<=L3, atunci impozit=0.34

Daca (L3+1)<=SB, atunci impozit=0.4

Se vor calcula retinerile intermediare

P1 = L1 * 0.18

P2 = P1 + (L2 - L1) * 0.23

P3 = P1 + P2 + (L3 - L2) * 0.34

Informatiile despre fiecare salariat se vor grupa in multimi cu n elemente, in care n reprezinata numarul de salariati:

− marca: marca(i)

− salariul brut: SB(i)

− salariul net: SN(i)

Formula de calcul a salariului net (SN(i)) pentru fiecare salariat (Marca(i)), in functie de salariul brut (SB(i)), este:

Daca SB<= L1, atunci: SN(i) = SB(i) - SB(i) * 0.18

Daca (L1+1)<= SB <=L2, atunci SN(i) = SB(i) - P1 - (SB(i) - L1) * 0.23 Daca(L2+1)<=SB<=L3, atunci SN(i) = SB(i) - P1 - P2 - (SB(i) - L2) * 0.34 Daca(L3+1)<=SB, atunci SN(i) = SB(i) - P1 - P2 - P3 - (SB(i) - L3) * 0.4

Se realizeaza un formular cu doua butoane de comanda :SALARII (Caption) pentru procedura de calcul si afisare a penalitatilor (cmdSalarii) si pentru iesirea din program (cmdIesire).

Obiectele adaugate informular sunt prezentate in tabelul urmator:

Dupa declararea variabilelor de lucru ce reprezinta datele de intrare, datele intermediare si rezultatele calculelor, se preiau datele de intrare cu ajutorul caseteide introducere a textului InputBox().

Pentru calculul si afisarea rezultatelor in formular se foloseste o structura de control repetitiva de tipul For Next in care n reprezinata numarul de salariati. Pentru selectarea valorii impozitului aplicat in functie de salariul brut, se va utiliza o structura alternativa de tipul Select Case

Procedurile cmdSalarii_Click() si cmdIesire_Click() sunt urmatoarele:

Private Sub cmdSalarii_Click()

'declararea variabilelor de lucru

Dim marca(5) As String

Dim SB(5) As Double

Dim SN(5) As Double

Dim P1 As Double

Dim P2 As Double

Dim P3 As Double

Dim L1 As Double

Dim L2 As Double

Dim L3 As Double

'citirea limitelor

L1 = InputBox('Limita 1:')

L2 = InputBox('Limita 2:')

L3 = InputBox('Limita 3:')

'calcularea impozitului intermediar

P1 = L1 * 0.18

P2 = P1 + (L2 - L1) * 0.23

P3 = P1 + P2 + (L3 - L2) * 0.34

Print 'Marca---Salariul brut---Salariul net---'

For i = 1 To 5

'citirea datelor despre salariati

marca(i) = InputBox('Marca salariatului:')

SB(i) = InputBox('Salariul Brut:')

'calculul salariului net

Select Case SB(i)

Case Is <= L1

SN(i) = SB(i) - SB(i) * 0.18

Case (L1 + 1) To L2

SN(i) = SB(i) - P1 - (SB(i) - L1) * 0.23

Case (L2 + 1) To L3

SN(i) = SB(i) - P1 - P2 - (SB(i) - L2) * 0.34

Case Is > L3

SN(i) = SB(i) - P1 - P2 - P3 - (SB(i) - L3) * 0.4

End Select

'afisarea rezultatelor

Print ' '; marca(i); ' '; SB(i); ' '; SN(i)

Next i

End Sub

Private Sub cmdIesire_Click()

End

End Sub

Datele de intrare utilizate pentru obtinerea rezultatelor:

L1=2.000.000

L2=5.000.000

L3=10.000.000

n=5,

marca(1)=M123, SB(1)= 1.800.000

marca(2)=M234, SB(2)= 2.500.000

marca(3)=M345, SB(3)= 5.700.000

marca(4)=M456, SB(4)= 7.800.000

marca(5)=M567, SB(5)= 15.000.000

BIBLIOGRAFIE

Apostoiu, Dumitru Bombos, Ana-Otilia Cartea patronului : ghid practic pentru intreprinzatorii particulari, Tribuna Economicaa

2. Bazil Parv, Dezvoltarea rapida a aplicatiilor cu Visual Basic, GIL, 2003.

3. Boulescu Mircea, Audit intern, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007

4. Cicilia Ionescu -Sisteme Contabile Moderne, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti,

5. Cicilia Ionescu -Contabilitate - Baze si Proceduri, Ed. Fundatiei Romania de Maine,

Bucuresti, 2007;

Dumitru, Graziella-Corina Cazuri, probleme si lucrare practica monografica, Lucman, 2001  

7. Fusaru D., Gherasim Z., Andronie M., Bara A., Stroe M., Aplicatii economice in Visual

Basic si Access, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007.

8. Popescu Lucian, Baluta Aurelian-Virgil, "Metode si procedee de calculatie a costurilor",

Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007;

9. Luminita Ionescu - Reforma bugetului public si a contabilitatii publice in

Romania, Editura Economica, Bucuresti, 2005;

10. Aurelian-Virgil Baluta, -Contabilitate si gestiune fiscala, Editura Fundatiei Romania de

Maine, Bucuresti, 2007;

11. Luminita Ionescu, Liana Gadau-Contabilitatea institutiilor publice, teste grilasi

aplicatii practice, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2007;

12 Luminita Ionescu -Contabilitatea aprofundata a societatilor comerciale, Ed. a III-a revizuita

si adaugita, Editura FRM, Bucuresti, 2007;

13. Luminita Ionescu, Lucian Ilincuta, Floarea Georgescu-Contabilitatea aprofundata a

societatilor comerciale, teste grilasi aplicatii practice, Editura FRM, Bucuresti 2008;

14. OMFP nr. 1917/2005 pentru aprobarea Normelor Metodologice privind organizarea si

conducerea contabilitatii institutiilor publice, Planul de conturi pentru institutiile publice si

instructiunile de aplicare a acestuia, MO nr. 1.186 din 29 decembrie 2005;

15. OMEF nr. 116/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice privind intocmirea si

depunerea situatiilor financiare ale institutiilor publice la 31 decembrie 2007, M.O nr. 46 din 21

ianuarie 2008;

16. Ordinul Ministrului Finantelor nr. 1752/2005 privind aprobarea Reglementarilor contabile

conforme cu directivele europene, MO nr. 1080 bis/30.11.2005;

17. Ordinul Ministrului Economiei si Finantelor nr. 2374/2007 privind modificarea Ordinului

Ministrului Finantelor nr. 1752/2005, Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.

18. Standardele Internationale de Raportare Financiara, Editia 2007, emise de Consiliul pentru

Standarde Internationale de Contabilitate (IASB)Editura Irecson (traducere), Bucuresti,

19. Legea Contabilitatii nr. 82/1991, republicata, Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.

454 din 18/06/2008.

20.Zorletan, Tudor - Managementul organizatiei -vol. II, Ed. Economica, Bucuresti 1998

21.Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, editia a II-a, Ed. Universul Enciclopedic, Bucuresti, 1998

https://www.axamc.com

www.afaceri.net www.biblioteca.ase.ro www.ccir.ro

https://www.dadalos.org

https://ebooks.unibuc.ro

www.interkinetik.ro

https://www.markmedia.ro

https://www.patrir.ro

Anexa 1

Chestionar destinat angajatilor noi

Chestionar nr.

1. Considerati ca v-au fost prezentate clar sarcinile care va revin?
2. Puteti sa-mi enumerati cel putin trei dintre sarcinile dvs.?
3. Cine este superiorul dvs. ierarhic?

4. Cum apreciati relatia dvs. cu superiorul?
5. Cum evaluati climatul de munca din cadrul organizatiei?
6. Cum apreciati comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala din cadrul organizatiei din care faceti parte?
7. De la angajarea dvs. in cadrul organizatiei considerati ca ati reusit sa va integrati?
8. Care este relatia dvs. cu managerul general al companiei?
9. Considerati ca sunteti apreciat pe deplin pentru activitatea pe care o prestati?
10. Ati avut sau aveti vreu conflict cu unul dintre colegii dvs.? Daca da, il puteti descrie?
11. Care este modalitatea dvs. de gestionare a conflictelor cu colegii de pe acelasi nivel ierarhic? Dar cu superiorul dvs.?
12. Exista imbunatatiri/ schimbari ale climatului de munca din cadrul organizatiei pe care le-ati dori?  Daca da, care sunt acestea?
13. Care sunt asteptarile dvs. profesionale pe termen mediu si lung?

Anexa 2

Chestionar destinat angajatilor vechi fara putere de decizie

Chestionar nr.

1. Puteti numi cel putin 3 schimbari care au avut loc in firma dupa data de 01.01.2008?
2. Cum apreciati aceste schimbari?
3. Numiti schimbarile organizatorice care va afecteaza in mod direct?
4. Ce implicatii au aceste schimbari asupra sarcinilor dvs. de munca?
5. V-au fost prezentate explicit noile sarcini? Daca da, sunteti multumit de modul in care v-au fost prezentate?
6. Cui trebuie sa raportati rezultatele activitatii dvs.?
7. Sunteti multumit de relatia cu superiorul ierarhic? Daca nu, cum credeti ca ar putea fi imbunatatita?
8. Ati avut sau aveti vreu conflict cu unul dintre colegii dvs.? Daca da, il puteti descrie?
9. Cum evaluati comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala din cadrul organizatiei din care faceti parte?
10. Care este modalitatea dvs. de gestionare a conflictelor cu colegii de pe acelasi nivel ierarhic? Dar cu superiorul dvs.?
11. Care este relatia dvs. cu managerul general al companiei ?
12. Considerati ca sunteti apreciat pe deplin pentru activitatea pe care o prestati?
13. Exista imbunatatiri/ schimbari ale climatului de munca din cadrul organizatiei pe care le-ati dori? Daca da, care sunt acestea?
14. Care sunt asteptarile dvs. profesionale pe termen mediu si lung?