Estimarea costurilor si bugetareaului

ESTIMAREA COSTURILOR SI BUGETAREA PROIECTULUI

Estimarea costurilor

Proiectele reusite se bazeaza pe estimari care iau in considerare:

obiectivele si rezultatele estimate ale proiectului;

activitatile ce trebuie indeplinite;

costurile activitatilor similare derulate anterior.

Informatiile detinute in legatura cu activitatile proiectului variaza considerabil de-a lungul ciclului de viata al acestuia: in faza de conceptie informatiile disponibile sunt foarte putine, volumul lor urmand a creste abia dupa ce se inainteaza spre faza matura, adulta a proiectului. Ca o consecinta, acuratetea estimarilor difera de la o faza la alta (conform estimarilor specialistilor cca. 30% din aprecierile fazei initiale sunt eronate). Rezultatul unei estimari aproximative initiale se concretizeaza intr-una din variantele urmatoare: (1) abandonarea proiectului sau (2) continuarea pregatirilor pentru inceperea sa. Ultima dintre acestea, decizia de continuare a proiectului, va conduce la derularea activitatilor urmatoare, care vor necesita mai multe informatii decat cele detinute pana atunci. Aceasta crestere a cantitatii de informatie necesara ne va permite sa realizam estimari de o acuratete mai mare, numite in general estimari preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt cele care ne ajuta in luarea deciziei de demarare a proiectului, acuratetea lor depinzand de cantitatea de informatii pe care am avut-o la dispozitie. In cazul proiectelor ce presupun costuri sau riscuri ridicate, activitatile pregatitoare vor fi realizate cu o marja de acuratete a estimarilor de 15-20%. In ceea ce priveste proiectele de dimensiuni mai mici, estimarile se vor baza pe comparari cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de date mai redusa. Aceasta inseamna ca marja de acuratete a estimarilor in acest caz poate ajunge pana la 25%.

Odata luata decizia demararii proiectului, vom proceda la definirea scopurilor si a formei pe care trebuie sa o imbrace rezultatele proiectului, detalii care apar si in specificatia acestuia. Atunci cand folosim toate informatiile care ne stau la dispozitie, rezultatul va consta in ceea ce numim estimarile definitive sau estimarile de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este foarte mica, de 5-10%, ele fiind folosite din acest motiv pentru realizarea bugetului proiectului.

Informatiile legate de rezultatele proiectului sunt tot mai consistente si mai detaliate pe masura ce proiectul avanseaza din faza de conceptie spre cea in care atinge amploarea maxima. Specificatia proiectului este versiunea care contine informatiile despre proiect cele mai realiste; ea ofera o linie de baza a proiectului clara, pe baza careia se poate construi bugetul proiectului si se pot face planificarile timpilor de realizare a diverselor activitati.

Procesul de creare a informatiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse, printre care: experienta acumulata in proiectele anterioare; cataloagele furnizorilor; cotatii primite de la furnizori si contractanti; costurile standard din cadrul firmei proprii; indicii de cost comerciali si cei guvernamentali; magazinele de desfacere; publicatiile profesionale; referintele sau materialele bibliografice; standardele industriale; experienta proprie sau a colegilor.

Toate estimarile, indiferent de calitatea surselor din care preluam informatiile, au un numar de componente de baza:

A. Costurile salariale: pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri indirecte. Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activitati anume a proiectului, in timp ce costurile indirecte sunt legate de toate activitatile proiectului, neputand fi atribuite uneia singure. Costurile administrative ale proiectului sunt asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect, a secretarelor si a functionarilor angajati in proiect.

B. Costurile materiale: sunt, intr-un fel sau altul, costuri directe. Materialele necesare difera de la un tip de proiect la altul, in functie de rezultatele ce trebuie obtinute; de exemplu, in cazul activitatilor de constructii: caramida, ciment, nisip, lemn, sticla, tuburi PVC etc.; in cazul activitatilor de formare: hartie, retroproiectoare, folii transparente etc.; in cazul realizarii diverselor instalatii: cablu electric, conductori, conectori, doze etc.

C. Costurile cu echipamentul: derularea unor proiecte poate necesita anumite echipamente, care pot fi inchiriate, luate in leasing sau cumparate, fiecare din cele trei variante implicand un nivel diferit al costurilor cu echipamentul.

D. Costurile cu asigurarile si alte costuri: estimarile vor trebui sa includa si costurile de asigurare ale echipei implicate si ale echipamentelor folosite - impotriva producerii dezastrelor sau impotriva reclamatiilor altor persoane in legatura cu activitatea proiectului. In categoria 'alte costuri' pot fi incluse cheltuielile legate de serviciile de consultanta, de inspectiile periodice sau cele de realizare a planurilor de proiectare (acolo unde e cazul).

E. Provizioanele pentru inflatie: intrucat valoarea banilor se modifica in timp, in cazul proiectelor care se intind pe mai mult de sase luni, trebuie luata in calcul si o suma suplimentara de bani, sub forma de provizioane, pentru siguranta financiara pe parcursul proiectului. Provizioanele pot fi calculate cu ajutorul previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflatiei in perioada urmatoare.

F. Alte provizioane: toate estimarile legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale erori. Acestea pot interveni din diferite motive: erori de apreciere, omiterea unor informatii sau costuri, aparitia unor noi informatii, cresteri ale costurilor mai mari decat previziunile, fluctuatia cursurilor de schimb, producerea unor dezastre naturale etc. Estimarile legate de costuri pot include provizioane destinate sa acopere partial sau total posibilele erori de apreciere a costurilor. Marimea medie a acestor provizioane este, in general, de 5% din totalul costurilor si poate fi influentata de o serie de factori: experienta anterioara acumulata in proiecte asemanatoare, nivelul de risc al proiectului si al tehnologiilor folosite, probabilitatea de producere a unor dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimbari ale obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact greu de apreciat.

Marea varietate de rezultate ce pot fi obtinute din derularea unui proiect implica folosirea unui numar mare de tehnici sau metode de estimare, fiecare pretandu-se mai mult sau mai putin la un tip anume de proiect:

1. Metoda exponentiala - este cel mai adesea folosita in fazele incipiente ale proiectului, atunci cand cantitatea de informatii disponibile legate de rezultatele proiectului este limitata. Pentru a putea folosi aceasta metoda, trebuie cunoscute:

cel putin un factor care sa ne informeze asupra marimii sau capacitatii rezultatului unui proiect - cum ar fi numarul de pagini ale unei carti, suprafata construita intr-o locuinta ce urmeaza a fi ridicata sau durata unui curs de formare-perfectionare;

date legate de costul unui proiect anterior similar.

Aceste informatii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect pe baza formulei:

unde:  C_np = costul noului proiect; C_vp = costul vechiului proiect; M_np = marimea (capacitatea) noului proiect; M_vp = marimea (capacitatea) vechiului proiect.

Cu aceasta formula se poate calcula, de exemplu, costul unei carti de 200 de pagini, pornind de la costul unei carti similare anterior tiparita dar care are doar 150 de pagini, stiind ca acesta a fost de 35.000 lei. Costul aproximativ al noii carti va fi de:

Daca am fi facut calculul folosind doar regula de trei simpla, rezultatul ar fi fost de 46.670 lei, deci cu cca. 10% mai mare.

In folosirea acestei metode trebuie sa ne asiguram ca putem face o comparatie intre cele doua proiecte. Ar fi fost gresit, in exemplul cu cartea, daca am fi pornit de la costul unei carti tiparita in monocromie pentru a aprecia costul uneia tiparita in policromie.

2. Curbele invatarii. Una dintre caracteristicile cheie ale fiecarui proiect este unicitatea rezultatelor sale. Aceasta unicitate ne poate implica in derularea unor activitati pe care nu le-am mai desfasurat anterior, si cand vom estima costurile acestora trebuie sa tinem seama de ceea ce numim 'curba invatarii'. Aceasta ne spune ca performantele noastre se imbunatatesc pe masura ce repetam o anumita sarcina, ceea ce inseamna ca atunci cand facem pentru prima oara ceva o vom face mult mai prost decat atunci cand avem ceva experienta.

In forma sa primara, curba invatarii ne sugereaza ca timpul necesar pentru realizarea unei operatii descreste cu o fractie simpla pe masura dublarii numarului de operatii efectuate. Pentru majoritatea operatiilor aceasta fractie se situeaza intre 80% si 90%, ceea ce inseamna ca, daca o operatie necesita 15 ore atunci cand o realizam prima data, a doua oara ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore si 45 de minute, a patra oara doar 15 x 0,85 x 0,85 deci aproximativ 10 ore si 50 de minute, s.a.m.d. pana ajungem la o valoare relativ stabila.

In cazul in care calculam timpul necesar operatiei pentru 8, 16, 32, 64, 128, 256 si 1024 de repetari, apoi reprezentam grafic aceste rezultate, vom constata ca curba incepe sa se aplatizeze dupa cca. 250 de repetari, in jurul valorii de 4 ore. Daca nu am tine cont de efectul de curba a invatarii, estimarile noastre referitoare la durata operatiei la un anumit numar de repetari ar fi, foarte probabil, gresite.

3. Estimarea pe etape ale proiectului. Pe parcursul derularii proiectului, nivelul activitatii depuse de echipa nu este permanent acelasi. Activitatile legate de initializarea proiectului cat si cele legate de finalizarea sa necesita, de obicei, mai putin efort si deci, mai putine ore de activitate. In schimb, activitatile principale vor necesita mai multe ore de activitate.

Spre exemplu, daca proiectul necesita 400 de ore de activitate si trebuie incheiat in 2 saptamani a cate 40 de ore de activitate, inseamna ca am avea nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Daca insa, faza initiala trebuie finalizata in 2 zile, faza finala trebuie finalizata in 3 zile, inseamna ca pentru faza in care se inregistreaza varful de activitate vor ramane 5 zile alocate. Daca mai presupunem ca in perioada initiala si in cea finala activitatile evolueaza liniar, in crestere de la nivelul 0 la nivelul de varf al activitatii si apoi de la acesta in scadere pana la nivelul 0, inseamna ca putem face urmatorul calcul:

400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zile / 2) x nivelul de varf al activitatii

de unde rezulta ca:

nivelul de varf al activitatii = 400 / 7,5 = 53,3 ore de activitate pe zi,

deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori

Putem concluziona ca un numar de 5 muncitori ar fi putut face fata in perioadele initiala si finala (ba chiar ar fi fost mai mult decat suficient), dar nu ar fi putut acoperi necesarul de forta de munca in perioada cu varf de activitate.

4. Estimari factoriale. Sub acest titlu se ascunde o metoda de estimare a costurilor adesea folosita in proiectele ingineresti. Metoda porneste de la costul global al rezultatelor unui proiect si il descompune pe acesta, pe baza unor factori, pentru a afla costurile activitatilor componente ale proiectelor, care duc la obtinerea rezultatului final. Factorii folositi in aflarea costurilor activitatilor componente sunt obtinuti pe baza unei cantitati semnificative de date preluate din situatii anterioare similare.

Bugetele si procesul de bugetare

Costurile estimate individuale si provizioanele / rezervele calculate anterior sunt reunite in ceea ce se numeste bugetul proiectului. Acesta reprezinta, insa, mai mult decat o simpla insumare a acestor costuri. El este folosit pentru: identificarea costurilor de implementare a proiectului; a informa clientul asupra sumelor necesar a fi alocate; a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru diverse activitati si asupra momentelor in care aceste sume sunt necesare; a oferi o modalitate de monitorizare a cheltuielilor legate de proiect.

Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie sa ne spuna nu doar ce sume urmeaza a fi cheltuite, ci si in ce momente trebuie facute aceste cheltuieli. Acest lucru ne duce cu gandul la legatura stransa dintre buget si planul proiectului, care mentiona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de finalizare, durata, personalul si echipamentul necesare.

Putem concluziona ca bugetul joaca un rol important in managementul fiecarui proiect, printre altele si prin faptul ca faciliteaza monitorizarea proiectului.