Exercitarea functiei de motivare in cadrul "GarantiBank Romania"

Exercitarea functiei de motivare in cadrul "GarantiBank Romania"

1 Planul de actiune privind motivarea personalului

Pentru a reusi sa-si motiveze angajatii orice angajator ar trebui sa-si ofere un raspuns: "De ce acestia lucreaza si de ce unii dintre ei sunt mai dornici sa aibe rezultate mai bune in munca decat altii?". Cunoscand raspunsurile se poate acorda fiecarui angajat acele beneficii care il motiveaza cel mai bine.

In general angajatii sunt motivati de nevoia de a-si valorifica potentialul, de a le fi recunoscute si apreciate realizarile si de a promova pe scara sociala. Nevoile sunt cele care ne indeamna sa ne oferim potentialulde lucru de care dispunem pentru a obtine in schimb mijloace prin care sa ne satisfacem acele nevoi..

In incercarea de a motiva angajatii, angajatorul, trebuie sa tina cont de situatia lor actuala si sa se concentreze pe ceea ce doresc ei sa fie. Nevoile de motivare al oricarui angajat pot fi determinate gasind raspunsul pe care il da acesta la trei intrebari esentiale:

Ce doresc sa obtin prin munca?

Cum contribuie munca mea la creerea propriei mele imagini?

Cum ma ajuta munca sa imi ating obiectivele propuse?

Identificarea factorilor care ii motiveaza pe angajati poate incepe chiar in momentul interviului de selectie prin adresarea unor intrebari ce vizeaza motivarea si ambitiile profesionale:

Ce salariu doriti?

Cu cat credeti ca poate fi rasplatita munca acestui post?

Ce asteptati de la acest pot?

Care este pentru dumneavoastra postul ideal?

In ce masura se poate conta pe dumneavoastra(ore suplimentare, loialitate)?

Care credeti ca este cea mai potrivita recompensa pentru performanta?

Angajatii nu sunt motivati de aceleai tipuri de recompense; unii prefera o munca interesanta, altii doresc sa promoveze cat mai repede, iar altii pur si simplu sa castige bani. Pentru fiecare angajat in parte trebuie determinati factorii care ii motiveaza prin stabilirea unei combinatii de nevoi, experiente si reactii.

Pentru a determina nevoile caracteristice in momentul actual, GarantiBank a alcatuit o serie de planuri de satisfacere a nevoilor personalului - planuri de motivare.

In acest context se tine seama si de faptul ca un singur factor motivational nu va reusi sa stimuleze angajatii in munca, acest lucru fiind determinat in general de un ansamblu de nevoi.

Nevoi fiziologice - hrana, haine, adapost. Daca ele nu sunt satisfacute potentialul angajat este nul. Sunt acele nevoi care pot fi cumparate cu bani, deci prin salarii corespunzatoare.

Cum identificam angajatii cu nevoi fiziologice? - nu este greu de recunoscut un om care are probleme cu asigurarea hranei zilnice, a imbracamintei si a adapostului. O astfel de persoana este in cautarea unui loc de munca mai bine platit.

Cum motivam angajatii cu nevoi fiziologice?

- oferim salarii si beneficii adecvate in raport cu nivelul general de salarizare din domeniul in care activam si din organizatie;

- utilizam metode de munca eficiente;

- suntem la curent cu problemele personale ale angajatilor si ii ajutam de cate ori este necesar;

-oferim mese gratuite, alocatii pentru imbracaminte, locuinte de service pentru angajati.

Nevoi de siguranta- securitate materiala si fizica, evitarea pericolului si a riscului. Angajatii nu pot lucra eficient cu spaima ca a doua zi vor fi concediati. In plus ei doresc sa nu existe pericol de accidente sau imbolnaviri la locul de munca.

Cum identificam angajatii cu nevoi de siguranta?

- angajatii sunt precisi, ordonati si sistematici;

- evita conflictele cu altii;

- nu au incredere in viitorul organizatiei, nu cunosc obiectivele generale ale organizatiei si nici rolul lor in indeplinirea acestor obiective;

- sunt interesati atunci cand se discuta despre programele de asistenta si beneficiile oferite in caz de accidente sau imbolnaviri.

Cum motivam angajatii cu nevoi de siguranta?

- oferim un contract de angajare ferm;

- le prezentam obiectivele organizatiei, detaliile ,politicile si procedurile stabilite pentru realizarea acestor obiective;

- ne asiguram ca fiecare fisa a postului este detaliata si clara fiind pe intelesul angajatului;

- rasplatim periodic munca bine facuta;

- cream conditii de munca care sa reduca riscul unor accidente sau imbolnaviri profesionale;

- acordam beneficii celor care sufera de pe urma locului de munca;

- includem in pachetele salariale si alte beneficii:asigurari de sanatate, ajutoare in caz de accidente, facilitatii pentru concediile de boal sau de odihna.

Nevoile sociale - pot fi caracterizate ca nevoile de formare si mentinere a relatiilor interpersonale.Indiferent daca acele relatii implica familia, colegii de munca, superiorii sau subordonatii, ele influenteaza deciziile legate de cariera, obiectivele si valorile proprii. Pe masura ce cauta acceptarea si aprobarea celor din jur, nevoile sociale includ:

- dorinta de a fi membru al unui grup social;

- dorinta de a colabora cu colegii de munca;

- dorinta de a colabora si a se bucura de actiuni sociale;

In acest sens cautaam ca orice nou angajat sa fie inclus intr-un department sau intr-o echipa din care doreste sa faca parte.

Cum identificam anjgajatii cu nevoi sociale?

- angajatii incearca sa lucreze in echipa;

- sunt buni membri de echipa;

- le place ca ceilalti sa le recunoasca meritele;

- apreciaza sinceritatea in relatiile interpersonale si sunt deschisi la problemele celor din jur;

- doresc sa stie din timp de modificarile ce intervin in organizatie, astfel incat sa se simta luati in seama.

- nu gasesc in munca lor propriu-zisa motive de satisfactie,personale de aceea au tendinta de a plasa relatiile personale pe un plan proritar.

Cum motivam angajatii cu nevoi sociale?

- incurajam munca in echipa.

- aratam interes fata de angajat in persoana

- laudam periodic personalul pentru eforturile depuse

- ajutam subordonatii sa gaseasca modalitati mai eficiente de rezolvare a sarcinilor

- cream o cultura organizationala puternica

- anuntam schimbarile ce urmeaza sa fie incluse in organizatie si solicitam opinia si sprijinul personalului;

- stabilim criterii obiective pentru evaluarea performantei in munca si pentru salarizarea personalului;

- organizam activitati recreative (sportive, culturale) pentru angajatii bancii;

Nevoile de recunoastere

Nevoile de recunoastere includ:

- nevoie de respect de sine si de a fi respectat de altii;

- nevoie de recunoastere i de respectare a statutului pe care il detine un angajat in organizatie;

- nevoi de responsabilitate si autonomie in munca;

- nevoie de realizare profesionala, de participare la luarea deciziilor in organizatie;

Cum identificam angajatii cu nevoi de recunoastere?

- angajatii sunt sociabili, iau initiative in cadrul sedintelor si chiar vor sa fie in centrul atentiei;

- doresc recunoastere, statut, popularitate;

- cauta varietate in posturile pe care le ocupa;

- doresc sa fie respectati pentru capacitatea, cunostintele si realizarile lor;

- doresc sa li se ofere ocazii pentru as demonstra calitatile;

- doresc un birou mai spatios si mai bine utilat;

Cum motivam angajatii cu nevoi de recunoastere?

- aceste nevoi pot fi satisfacute prin acumularea de prestigiu si statut in organizatie;

- oferim angajatilor posibilitatea de a lucra in grup si deci sansa de a-si demonstra priceperea in fata celorlalti;

- cautam sa oferim varietate in sarcinile postului;

- delegam sarcini, delegam angajatii cu proiecte speciale;

- revizuim stilul de supervizare pe care il exercitam. Trebuie evitat un control excesiv al angajatilor;

- acordam beneficii angajatilor foarte buni( masina de service, telefon de service, un birou propriu);

- stabilim in cadrul organizatiei practici care sa elimine vaforitismul si discriminarea intre angajati;

Introducem un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor in munca

Nevoile de perfectionare

Angajatii cauta sa faca ceea ce stiu si ceea ce le poate oferi o anumita satisfactie. Ei trebuie sa simta o implinire la finalul activitatii, cand este evaluat rezultatul obtinut. O experienta pozitiva trebuie sa rezulte de fiecare data.

Nevoile de perfectionare includ:

- nevoie de independenta in munca;

- nevoie de implinire;

- nevoie de atingere a obiectivelor propuse;

Cum identificam angajatii cu nevoi de perfectionare?

- doresc sa fie in permanenta la curent cu noutatile din profesia lor;

- analizeaza cu atentie activitatea lor, decide noi modalitati de rezolvare a problemelor cu care se confrunta;

- sunt personae obiective, isi dezvaluie cu greutate emotiile si sentimentele;

- doresc ca munca lor sa ii provoace iar sarcinile de lucru sa ii stimuleze catre autoperfectionare;

- sunt personae idealiste, creative, uneori prefesioniste;

Cum motivam angajatii cu nevoi de perfectionare?

- facilitam exprimarea creativa a angajatilor;

- acordam angajatilor libertate in luarea deciziilor care ii afecteaza direct in modul in care muncesc;

- stabilim cu fiecare angajat planuri care sa detalieze obiectivele carierei lor;

- implicam angajatii in stabilirea unor programe de dezvoltare personala;

- identificam nevoile de instruire ale angajatilor si initiem programe de instruire specifice;

- introducem in organizatie politica promovarii din interior;

- le delegam sarcini care presupun rezolvari creative a unor probleme;

- discutm cu ei noutatile din domeniul care ii preocupa.

2 Metode de motivare a personalului

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatlor atribuite.

Metoda de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor firmei.

Metode   de motivare folosite in cadrul organizatiei GarantiBank International.

Motivarea pozitiva si negativa

Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza,

contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a

salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si

performantelor ridicate in organizatie.

Motivarea pozitiva se exercita atat prin acordarea unor bonusuri in cazul in care sunt realizate obiectivele stabilite(targhetul de vanzari) cat si prin acordarea unor titluri onorifice in cadrul organizatie cum ar fi : cel mai bun vanzator pe un anumit produs sau cel mai bun operator de cont.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii de rezultate performante de catre organizatie si din acest motiv este din ce in ce mai putin utilizata fiind inlocuita aproape in totalitate cu motivarea pozitiva sau economica.

Motivarea economica si moral-spirituala

Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de natura economica, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri in gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savarsirea de abateri etc.

Motivarea economica se revizuieste la fiecare sfarsit de an prin analiza activitatii fiecarui angajat si stabilirea unui anumit punctaj pe baza caruia au loc majorari sau diminuari de salarii, preme de concediu sau de sarbatori.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile, si comportamentele salariatilor. In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc motivatiile din aceasta categorie: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei etc.

Motivarea moral-spirituala se exercita prin organizarea periodica de team-buildinguri in cadrul carora sunt premiati acei angajati cu realizari deosebite prin acordarea de diplome sau alte titluri onorifice. Totodata in fiecare sucursala a bancii sunt stabiliti anumiti angajati care au titulatura de loctiitor de sef sau inlocuitor al acestuia.

Motivarea interna si externa.

Motivarea interna, sau directa, consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul organizatiei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa. Motivarea interna este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaza, pe de alta parte. In acest sens sunt stabilite competitii formale intre angajatii diverselor sucursale, de aceeasi marime si structura, avand drept scop motivarea angajatului de a fi recunoscut pe plan intern in cazul realizarii obiectivelor stabilite.

Motivarea externa, sau indirecta, consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in organizatie pentru ca acestea vor genera din partea firmei anumite reactii formale si informale, economice si moralspirituale care ii vor produce satisfactii. Motivarea externa este o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el,

fireste in raport cu eforturile, comportamentul si rezultatele sale. Motivarea externa in cadrul sucursalelor GarantiBank se realizeaza prin recunoasterea pe plan local a acelor angajati care reusesc sa incheie contracte cheie cu importante institutii din oras reusind astfel sa se faca cunoscuti nu numai de organizatia in care lucreaza cat si in institutiile sau companiile cu care banca colaboreaza.

Motivarea cognitiva si afectiva

Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, inova, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea. In acest sens toti angajatii sunt informati zilnic despre orice schimbare adusa in procedurile organizatiei sau in gama de produse si servicii oferite. Totodata sunt organizate cursuri practice pentru implementarea cat mai eficienta a schimbarilor realizate astfel incat activitatea si performantele angajatilor sa nu fie stanjenite de aceste schimbari.

Motivarea afectiva, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiva, strict umana a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei.

Pentru a reusi sa puna in practica una din metodele de motivare a personalului, managerii folosesc o serie de tehnici motivationale specifice, si anume:

a) Tehnica "asculta si raspunde"
Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:
. sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;
. sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
. sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-i sunt transmise;
. sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;
. sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator;
. cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
. in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri.

b) Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor"
Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor sa fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele.
Managerul poate reliza doua tipuri de feedback
. pozitiv -; de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
. negativ -; de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt
. frica de a exagera;
. prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:
. managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;
. maniera de exprimare a subiectului sa fie "calma" fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate;
. continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preintampinarii lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in deosebi in sectoarele de productie.

c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartn unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.
Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor "monotoniei" muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.

d) Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale.
Imbogattirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului "imbogatit" se amplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de mbogatire a postului sunt
. nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;
. disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala;
. tehnologia implicata in procesele de munca implicate;
. conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare paticipativa.
Tehnica imbogatirii postului constituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.
Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam
. sedinta;
. brainstormingul;
. delegarea.
Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern -; reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala -; au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest subcapitol.

3 Factorii motivationali si atitudinea fata de angajati

Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informale, de natura economica sau moral-spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor firmei.

Factorii motivationali se impart in patru mari categorii:

A. Recompensele materiale - in aceasta categorie intra urmatorii factori motivationali:

- salariu;

- bonuri de masa;

- primele(anuale, trimestriale, lunare);

- sporuri;

- participare la profit;

- salariu de merit;

- facilitate pentru procurare de bunuri(conventii cu diverse companii de telefonie, electrocasnice, etc.);

- avantaje in petrecerea timpului liber;

- conditii de munca;

- securitatea muncii;

B. Recompense morale

- diplome, medalii, diverse titluri onorifice;

- evidentieri in fata colectivului;

- delegare de autoritate;

- recunoasterea atat in cadrul companiei cat si in afara ei.

C. Sanctiuni materiale

- imputatii, amenzi penalitati;

- retrogradarea cu micsorarea salariului;

-desfacerea contractului de munca;

D. Sanctiuni morale

- avertisment verbal individual;

- mustrare scrisa;

- critica in fata colectivului;

- retragerea delegarii;

Stilul de conducere adoptat in organizatie este ales in functie de factorii care-i motiveaza pe angajati.Atitudinea managerilor fata de angajatii din subordinea lor este de doua tipuri( conform teoriilor X-Y - Douglas Mcgregor):

Unii manageri cred ca angajatii lor sunt niste persoae dificile,care trebuie supravegheate si care lucreaza doar pentru bani.Ei cred ca".masinile ar trebui sa lucreze ,oamenii sa gandeasca.Masinile pot fi convinse mai usor"Teoria X ,cum a fost denumita ,porneste de la urmatoarele presupuneri privind natura umana:

-din nastere oamenilor nu le place sa munceasca si evita sa faca acest lucru ori de cate ori este posibil;

-angajatii nu au ambitii prea mari,nu isi asuma responsabilitati si tot ceea ce isi doresc este sa li se spuna ce trebuie sa faca;

angajatii apreciaza in primul rand siguranta( a locului de munca,a zilei de maine).Ceea ce ii motiveaza sunt nevoile inferioare.De aceea ,e nevoie sa fie supravegheati cu atentie,obligati sa lucreze cum trebuie si sanctionati daca au rezultate nesatisfacatoare.

Daca un manager gandeste asfel,considera ca cel mai bun stil de conducere este stilul autoritar.

Alti manageri cred ca, dimpotriva,angajatii depun eforturi in munca,isi asuma mai multe responsabilitati decat li se atribuie in mod formal prin fisa postului si sunt motivati de mai multe lucruri(printre care si banii)

Teoria Y formuleaza urmatoarele presupuneri

-pentru cei mai buni dintre oameni depunerea unui efort fizizc sau psihic este la fel de naturala precum odihna sau recreerea;

-efortul de a indeplini obiectivele stabilite este legat de recompensele asociate cu atingerea acestor obiective;

-angajatii doresc sa detina controlul asupra muncii pe care o depun;

-amenintarile sau masurile drasnice nu sunt necesare decat in conditii extreme;

-in conditii normale,angajatii nu numai ca accepta responsabilitatile dar chiar si le doresc;

-multi dintre angajati dispun de resurse de creativitate,motivatie si efort nefolosite la potentialul lor maxim;

Daca un manager gandeste asfel,este adeptul stilului democratic de conducere.

Care este deci cel mai potrivit stil de conducere intr-un caz concret? Depinde de angajatii aflati in organizatie:

-daca acestia sunt slab calificati,slab motivati sa munceasca si relativ indisciplinari,va fi abordat stilul de conducere autoritar;

-daca avem de-a face cu un grup de oameni competenti,motivati sa munceasca si disciplinati,pentru a avea rezultate mai bune,trebuie sa abordam stilul de conducere democratic.

Este o greseala sa abordam stilul de conducere democratic atunci cand cooordonam oameni slab calificati,numai pentru ca ,in principiu,suntem adeptii democratiei.

De asemenea, este total ineficient sa conducem intr-un mod autoritar oameni competenti,care stiu foarte bine ce au de facut.

Motivatia personalului si motivatia in munca

Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la inceput ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului este urmatoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M)
Unde: P = performanta
Me = mediu/climat de munca
A = abilitate
M = motivatie
Adica: performanta depinde de mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca), de abilitatile personalului (talent, calificare, experienta) si de motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).

Pentru a determina motivatia personalului in cadrul GarantiBank s-a folosit o cercetare selectiva. In acest sens s-a elaborat un chestionar care a fost impartit intre salariati in asa fel incat cercetarea sa cuprinda toate functiile comapniei. Pe baza rezultatelor, acestui chestionar, s-a analizat motivatia personalului si s-au tras concluzii in ceea ce priveste eficienta sitemului motivational in cadrul companiei.

Prima intrebare din cadrul cercetarii urmareste sa determina gradul de satisfacere a necesitatilor umane. Din analiza s-a constatat ca nevoile fiziologice(hrana, imbracaminte, locuinta) sunt total satisfacute. Acest lucru era de asteptat avand in vedere faptul ca in sistemul bancar salariile sunt peste media salariului net acordat pe tara, sunt asigurate locuinte de serviciu pentru angajatii care nu sunt din orasul in care lucreaza, sau sunt acordate remuneratii pentru cazare si sunt acordate tichete de masa.

Nevoile sociale(acceptarea si apartenenta la un grup, prietenia) cele ale "ego-ului" (stima si respectul celor din jur, conditia sociala) si cele de auto-realizare(necesitatea dezvoltarii personalitatii, pregatirea profesionala) par a nu fi influentate de functia pe care o ocupa persoana respectiva. Gradul de satisfacere a acestor nevoi este destul de ridicat in cadrul companiei, se situeaza la o medie de 80% la cxele sociale, 90-95% la cele ale "ego-ului", la unii angajati ajungand chiar la 100%, respectiv 85% la cele de autorealizare. Acest lucru semnifica relatii bune de colegialitate si prietenie intre angajati, respectiv posibilitatea dezvoltarii angajatilor in cadrul companiei.

A doua intrebare se refera la influenta pe care o are departamentul in cadrul caruia lucreaza asupra comportamentului angajatilor. In acest sens parerile angajatilor sunt impartite, insa majoritatea lor considera ca comportamentul lor nu este influentat de apartenenta lor la department ( 80%) si numai 20 % cred ca sunt influentati de departamentul in cadrul caruia lucreaza.

Urmatoarea intrebare urmarea determinarea masurii in care anumite elemente stimuleaza angajatii in activitatea lor. Stimulentii luati in calcul au fost urmatorii:

Realizarea, recunoasterea, munca propriu-zisa, responsabilitatea, promovarea, competenta profesionala, salariu, relatiile interpersonale, conditii de lucru.

La intrebarea daca angajatii cred ca o crestere a responsabilitatii duce si la o crestere a satisfactiei in munca angajatii au raspuns diferentiat. Cei mai multi dintre angajati, persoanele de pe nivelele ierarhice mai joase, au raspuns afirmativ, adica o crestere a responsabilitatii ar duce si la o crestere a satisfactiei in munca, pe cand majoritatea persoanelor aflate in functii de conducere, desi avand deja responsabilitati destul de mari, au raspuns negativ, considerand ca o crestere a responsabilitatilor nu ar duce si la o crestere a satisfactiei in munca.

Un alt aspect al cercetarii se refera la situatia persoanei in institutie, la parerea persoanei despre institutie si despre locul ei in cadrul acesteia. Angajatii au fost rugati sa aprecieze valabilitatea urmatoarelor afirmatii in ceea ce ii priveste:

- sunt respectati in institutie;

- aveti sentimentul realizarii;

- aveti sentimentul ca ati realizat ceva folositor;

- conditiile de munca sunt bune;

- sunteti multumiti de salarizare;

- sunteti apreciat pentru munca dumneavoastra;

Raspunsurile angajatilor au fost in mare parte pozitive, ducand astfel la concluzia ca satisfacerea principalilor factori motivationali este realizat in proportie de 90-95%.

In cadrul cercetarii am inclus o analiza a parerilor salariatilor despre munca ideala, prin prisma importantei anumitor aspecte ale vietii personale si profesionale cum ar fi: timpul petrecut cu familia, sarcini care stimuleaza obtinerea unor rezultate importante, libertatea de a structura munca dupa dorinta personala, oportunitatea de a lucra cu oamenii care stiu sa coopereze, contributia la succesul companiei, munca lipsita de rutina, ocazia de ai ajuta pe altii.

Aproape toti angajatii, in proportie de 90%, considera important sa aibe destul timp pentru sine si pentru familie, dar totodata considera foarte importanta si oportunitatea de a lucra cu oamenii cooperanti care sa le ofere un mediu de lucru cat mai familial.

O alta intrebare in cadrul cercetarii viza aspecte importante ale muncii , cum ar fi: munca mai interesanta, posibilitati de promovare, autonomie mai mare. Din totalul angajatilor circa 50 % sunt interesati de munca in grup, 40 % de posibilitatile de promovare si restul de 10% se impart egal intre munca mai interesanta si autonomie mai mare.

O intrebare foarte importanta la care au fost rugati sa raspunda salariatii a fost aceea legata de factorii care ii determina sa munceasca mai bine, sa aibe performante mai bune. Majoritatea au optat pentru recunoasterea sefului( in special cei de pe nivele ierarhice mai inalte) respectiv pentru posibilitatile de promovare ( in special cei de pe nivele ierarhice mai joase).

In urma cercetarii am putut trage urmatoarele concluzii:

- pentru cei mai multi angajati realizarea si conditiile de munca sunt principalele stimulente;

- promovarea si competenta profesionala sunt pe urmatorul loc in ceea ce priveste importanta pe care salariatii le acorda;

- aceste stimulente sunt urmate dupa importanta lor de urmatoarele: munca propriu-zisa, responsabilitatea si relatiile interpersonale;

- recunoasterea si salariu se situeaza pe ultimele locuri in cadrul stimulentelor cercetate, ceea ce inseamna ca angajatii le acorda cele mai mici importante ca stimulente in activitate.