Monitorizarea si controlulului; finalizareaului

MONITORIZAREA SI CONTROLUL PROIECTULUI; FINALIZAREA PROIECTULUI

A. Monitorizarea proiectului implica managerul de proiect in urmatoarele actiuni: (1) masurarea sau testarea performantelor; (2) transformarea datelor culese in forme semnificative si usor de inteles.

Pentru ca monitorizarea sa fie eficace in contributia sa la succesul proiectului, mai intai este necesar a se decide asupra a: (1) ce trebuie monitorizat; (2) cat de des trebuie facuta monitorizarea.

Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitorizarii, ci si modul in care procesul de monitorizare contribuie la succesul proiectului (de exemplu, daca ne hotaram sa monitorizam prea multe aspecte ale proiectului, atunci capacitatea noastra de a vedea si de a reactiona la deviatii de la planul proiectului va fi limitata atat de un volum prea mare de informatii cat si de timpul necesar pentru analizarea acestor informatii. Daca, insa, monitorizam prea putine aspecte, am putea "scapa" schimbarea directiei de mers a altui aspect cheie, neputand reactiona decat cand este prea tarziu).

Exista cateva reguli generale care, daca sunt urmate, vor da posibilitatea procesului de monitorizare sa contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun ca ar trebui sa ne concentram asupra monitorizarii si masurarii aspectelor proiectului: usor de monitorizat; la momentul potrivit; usor de inteles; credibile; relevante.

Monitorizarea planului proiectului - planul proiectului se refera la actiunile proiectului si astfel el va arata: cand trebuie facute acele actiuni; cine trebuie sa le faca; ce echipament, unelte, sunt necesare pentru a le intreprinde. Cu toate acestea, oricat de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar o exprimare a intentiilor si dorintelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea ce se vrea sa se intample in privinta proiectului. Pe masura ce proiectul se dezvolta, se va observa, in mod inevitabil, ca lucrurile nu decurg asa cum s-a sperat sau s-a planificat, ceea ce poate forta managerul de proiect sa devieze de la plan, sau chiar sa-l schimbe. Cand se recurge la planuri pentru monitorizarea si inregistrarea progreselor inregistrate de proiect, se apeleaza la compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a fost planificat; acest lucru poate fi facut fie grafic - prin umplerea barelor graficului Gantt, fie numeric - prin inregistrarea datelor in nodurile retelei AON sau pe sagetile retelelor AOA.

Bornele proiectului - progresele proiectului pot fi inregistrate si comparate si prin folosirea asa numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru a marca progresul proiectului prin diferitele faze de crestere si declin, si astfel ele trebuie sa fie: clar identificate; semnificative; aflate pe drumul critic al proiectului. Ele pot reprezenta: sfarsitul unei secvente de activitati - cum sunt cele asociate cu crearea fundatiei unei case; inceputul unei secvente de activitati - cum ar fi acceptarea de catre editor a manuscrisului cartii unui scriitor, care incepe atunci o secventa de activitati asociate ce editarea si tiparirea.

Bornele pot fi indicate:

grafic - ca in barele goale (planul) sau pline (realizarea planului) ale graficului Gantt;

cu cuvintele si datele unui raport - cum este:

borna numarul data programata data realizata

1 25.01.2004 30.01.2004

Monitorizarea bugetului - bugetul proiectului joaca un rol important in administrarea tuturor proiectelor, permitand managerului de proiect sa vada: de cati bani este nevoie si cand este nevoie de ei.

Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea cheltuielilor proiectului si pentru obtinerea de informatii privind aparitia nevoii de ajustare sau modificare a cash flow-ului. Unul din modurile in care se poate face aceasta este prin folosirea a ceea ce se numeste adesea curba S, asa cum este redata mai jos:

Aceasta curba ne arata modelul bugetar al cheltuielilor proiectului si ne permite compararea acestuia cu cheltuiala efectiva. Dar cheltuiala efectiva, care este inregistrata in registrele contabile ale proiectului, poate fi mai mare sau mai mica decat cheltuiala preconizata prin buget fie pentru ca munca realizata a costat mai mult sau mai putin decat s-a planificat, fie pentru ca s-a realizat mai putina munca decat a fost planificat, dar cu o cheltuiala mai mare.

Diferentele dintre acestea sunt foarte insemnate - pe de o parte poate aparea situatia in care cheltuielile viitoare este probabil sa fie sub nivelul planificat prin buget, iar pe de alta parte, cheltuielile viitoare este probabil sa depaseasca acel nivel.

Rapoartele de progres al proiectului - progresul proiectului poate fi si el inregistrat si comparat cu planul sau cu ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Acestea pot fi: ordinare - o data pe luna; speciale - atunci cand apar probleme sau evenimente semnificative - cum ar fi bornele, de exemplu.

Un proiect tipic, de marime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare ale progresului provenind de la: diferiti specialisti - cum sunt programatorii de software, trainerii, etc.; echipa de proiect - ce raporteaza colegilor si managerului de proiect; managerul de proiect - care raporteaza clientului progresul si atingerea bornelor.

Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale intocmite cum si cand acest lucru este cerut si care pot trata chestiuni cum sunt: rezolvarea unor probleme neprevazute si presante aparute; detectarea si indepartarea erorilor aparute in cazul unui algoritm de software; identificarea cauzelor unei intarzieri in definitivarea unei activitati cheie.

Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezinta clientului reprezinta un punct important in comunicarea dintre ei, contribuind in mare masura la calitatea relatiilor dintre acestia si prin urmare la succesul proiectului. Structura si frecventa acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. In general scurtimea este nu numai de dorit dar si necesara daca raportul va fi supus atentiei unui cititor ocupat. Din acest motiv, informatiile explicative, acolo unde sunt cerute, ar trebui cuprinse in apendice si o versiune condensata a concluziilor si recomandarilor raportului ar trebui continuta intr-un sumar situat pe pagina noua. Cel ce intocmeste un scurt raport va adopta adesea urmatoarea structura: titlul; sumarul; motivatia si introducerea; constatari; recomandari.

Pe de alta parte, raportul progresului de rutina al proiectului poate consta doar in tabele continand cifre, grafice Gantt sau retele AOA, cu putin sau chiar fara comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor, aceste rapoarte sunt adesea emise pentru a coincide cu aparitia urmatoarei metode de monitorizare a progresului proiectului: sedintele pe marginea proiectului.

Sedintele pe marginea proiectului - sedintele proiectelor de succes sunt intruniri al caror scop este de a contribui la conducerea eficace si eficienta a proiectului si astfel sunt concentrate catre atingerea rezultatelor si sarcinilor.

Aceste sedinte sunt un element cheie in procesul de monitorizare si control al progresului proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate: schimbul de informatii factuale; schimbul de pareri, puncte de vedere si sentimente; contributia la procesul decizional al managerului de proiect.

P a atinge obiectivele intr-o maniera efectiva si eficienta, aceste sedinte trebuie: sa fie prezidate de managerul de proiect; sa aiba un program sau o ordine de zi; sa nu reuneasca mai mult de 10 participanti; sa implice participanti care detin, pe de o parte, aptitudini functionale si cunostinte relevante, iar pe de alta parte, aptitudini interpersonale adecvate; sa nu dureze mai mult de 90 minute.

Documentele sedintei de proiect vor consta in:

o ordine de zi - intocmita din timp, prin care se comunica membrilor participanti: unde si cand are loc sedinta; ce subiecte se vor discuta; in ce ordine vor fi supuse discutiei;

rapoarte - intocmite, la randul lor, inainte de sedinta si continand detalii sau aspecte relevante cu privire la proiect si problemele sale;

minute (procese verbale) - emise dupa sedinta si oferind o inregistrare scrisa privind: ceea ce s-a decis; persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis; momentul la care implementarea va trebui sa fie definitivata.

B. Controlul

Pe langa monitorizarea progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva in privinta oricaror activitati sau cheltuieli care difera de cele planificate, si aceasta intr-o maniera care este atat oportuna cat si eficace. Procesul de control al proiectelor este derulat pentru a reduce sau elimina diferentele dintre ceea ce s-a planificat ca ar trebui sa se intample si ceea ce s-a intamplat in realitate.

O modalitate de a privi acest proces se bazeaza in mare masura pe ceea ce este numit teoria controlului sistemului (sau teoria sistemului de control), care ne spune ca adesea sistemele sunt controlate prin: masurarea rezultatelor lor; compararea acestora cu un nivel tinta dorit; ajustarea input-urilor sistemului in corelatie cu marimea si sensul (pozitiv sau negativ) al diferentelor semnalate - daca exista.

Acest proces, care este numit control feed-back, poate fi ilustrat astfel:

IMPLEMENTAREA ACTIUNII 

Alegerea actiunii

Detectarea diferentelor

Compararea rezultatului planificat cu rezultatul efectiv

C. Finalizarea proiectului

In ciuda diferentelor majore in privinta ritmului si continutului specifice acestei faze a proiectului fata de cele anterioare, nevoia de a trata si rezolva aspectele vizand finalizarea proiectului intr-un mod coordonat si eficace, ramane totusi, o sarcina cheie a managerului de proiect. Pentru a o indeplini, acesta va trebui sa ia in considerare aspecte precum:

faptul ca membrii echipei de proiect: vor fi preocupati de viitorul lor; isi vor pierde interesul fata de sarcinile care au mai ramas de indeplinit; vor manifesta niveluri mai reduse ale motivatiei; nu mai sunt la fel de dedicati muncii in echipa asa cum erau in fazele timpurii;

clientul: va arata mai putin interes in ceea ce priveste proiectul cand acesta se afla intr-un stadiu mai avansat; nu va participa la intalnirile cu privire la proiect sau nu va fi disponibil cand este nevoie de el; va fi tot mai interesat, la nivelul personalului operational, de detaliile privind rezultatele proiectului;

proiectul va solicita: rezultate superioare, identificabile si complete; finalizarea contractelor si comenzilor de munca; disponibilizarea activelor fizice; colationarea si analiza datelor; garantii si modul de operare a acestora.

Managerul de proiect va trebui sa tina seama de faptul ca problema finalizarii proiectului trebuie sa fie rezolvata in circumstante speciale, in care: (1) autoritatea rolului sau se reduce; (2) acceptarea lui de catre client este diminuata; (3) echipa se micsoreaza.

Conducerea oamenilor - in faza finala, nevoile si preocuparile oamenilor implicati incep sa depaseasca limitele proiectului si sa se concentreze asupra unor probleme pe termen lung.

Aceasta inseamna ca membrii echipei de proiect vor deveni preocupati de aspecte precum: faptul ca echipa de proiect si-a pierdut din coerenta si este pe cale de a se destrama; proiectul urmator la care vor lucra; momentul in care vor parasi aceasta echipa; daca isi vor primi sau nu inapoi vechile slujbe.

La randul sau, personalul firmei client va fi preocupat de: momentul la care proiectul va ajunge sa fie pus in aplicare; modul in care proiectul va raspunde solicitarilor; proiectul urmator; nevoia de a receptiona proiectul "finalizat si impachetat".

Realocarea sau transferul membrilor echipei de proiect ridica adeseori probleme deosebite managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a mentine, pana la sfarsit, o echipa eficace de persoane experimentate; pe de alta parte, nevoia resimtita de membri echipei, care pot fi motivati doar prin satisfacerea acestei nevoi, de a avea siguranta cu privire la viitorul loc de munca sau viitoarea misiune. Managerul de proiect trebuie sa priveasca cu atentie aceasta situatie, sa ia in considerare atat nevoile individuale cat si nevoile proiectului.

Conducerea comunicarii - o comunicare eficace in ambele directii este un ingredient vital al mixului complex care determina succesul unui proiect, iar ultima faza a acestuia nu face exceptie de la regula. Intr-adevar, se poate argumenta ca presiunile si dificultatile unice ale acestei faze duc la cresterea nevoii pentru o mai buna comunicare. Aceasta cerinta, daca nu este satisfacuta, poate avea ca rezultat dificultati, neintelegeri si probleme care conduc la un final al proiectului confuz si prea mult prelungit in locul unuia radical, clar si eficient cum ar trebui sa fie.

Exemple ale domeniilor in care aceasta cerinta crescuta isi manifesta prezenta vor include momentele in care:

clientul are nevoie sa: planifice instruirea si formarea personalului sau; examineze nevoia de a adapta si modifica procedurile si sistemele; planifice cresterea sau modificarea tipului de materie prima necesar a fi stocata; planifice relatiile cu presa si publicitatea

managerul de proiect are nevoie sa: planifice noi misiuni pentru membrii echipei de proiect; asigure o finalizare corespunzatoare a proiectului; stranga toate informatiile necesare pentru a se asigura ca lectiile invatate si experienta castigata sunt inregistrate / retinute.

Conducerea informatiilor - in momentul in care se va ajunge la acest stadiu final al proiectului: aproape toti banii au fost cheltuiti sau alocati; marea majoritate a rezultatelor au fost obtinute; majoritatea resurselor au fost consumate.

De ce fel de informatii avem nevoie si de ce avem nevoie de ele? Raspunsul la aceste intrebari se gaseste in nevoia noastra de a: stabili ce activitati au mai ramas de facut; inregistra natura actuala a rezultatelor; genera istoria proiectului; verifica daca am obtinut ceea ce ne-am propus.

Gasind raspunsul la aceste probleme vom putea: finaliza proiectul; asigura ca organizatia client poate sa conduca operatiile in mod eficient mentinand rezultatele proiectului; conduce auditul post-proiect si aprecierea acestuia.

Finalizarea proiectului

Pentru a finaliza proiectul avem nevoie sa stabilim ce s-a facut si ce a mai ramas de facut. Utilizand aceste informatii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a realizat de fapt si comparate rezultatele cu ceea ce trebuia realizat. Diferentele dintre aceste doua aspecte ne vor spune ce a ramas a fi facut si ce s-a facut peste nivelul planificat si necesar.

In aceasta directie, managerul de proiect trebuie sa adopte, impreuna cu contractantii si clientul, un program in vederea completarii a ceea ce a ramas de facut si sa stabileasca prioritatile in vederea indeplinirii acestui program. In cazul proiectelor mari, finalizarea proiectului poate lua ea insasi o forma aproape de cea a unui proiect si din acest motiv ea poate fi condusa de un manager specializat tocmai in finalizarea proiectelor. Pot exista totusi destul de putine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel incat aceasta poate fi condusa de catre oricine mai ales daca apeleaza la lista de verificare specifica finalizarii proiectului, care poate face mult mai usoara si eficienta etapa finalizarii si modul in care ea este condusa:

Lista de verificare specifica finalizarii proiectului:

specificatia proiectului

stabilirea schimbarilor in ceea ce priveste specificatia

verificarea si revizuirea specificatiei cand este nevoie

planul proiectului

documentare reala privind datele de livrare

documentare reala privind datele de realizare

tinerea sedintei finale

financiar

stabilirea costurilor si preturilor finale

pregatirea si sustinerea declaratiei financiare finale

contracte si comenzi de lucru

incheierea tuturor contractelor si comenzilor in curs

pregatirea rapoartelor antreprenorului / furnizorului

punctele de lucru

inchiderea tuturor punctelor de lucru

disponibilizarea echipamentului

personalul

aducerea la zi a evidentei privind personalul

stabilirea noilor misiuni

tinerea sedintei finale cu membrii echipei

clientul

livrarea proiectului finalizat

generalitati

completarea raportului cu privire la proiect

Auditarea post-proiect

Cand se realizeaza o auditare post proiect, majoritatea actiunilor si activitatilor specifice proiectului in cauza au fost realizate iar rezultatele proiectului sunt pe cale sa fie predate proprietarului lor legal. Drept consecinta, obiectivele auditarii post-proiect sunt de a identifica:

pentru client: daca rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate; ce a mai ramas de facut; daca este justificata o depasire a costurilor;

pentru manager: daca costurile bugetate au fost realizate; daca tehnicile de management al proiectului utilizate au fost cele mai potrivite; ce trebuie facut cu active ale proiectului - precum puncte de lucru sau echipamente achizitionate - pentru a contribui la buna derulare a proiectului.

Daca acestor probleme li se poate raspunde printr-un simplu si obisnuit audit, aceasta depinde de natura relatiilor formale dintre managerul de proiect si echipa sa pe de o parte, respectiv organizatia client, pe de alta parte. Cand toate acestea sunt realizate de catre o aceeasi organizatie, un singur audit este nu numai rational, ci si dezirabil. Totusi, in cazul in care echipa de proiect si/sau managerul sau sunt angajate de catre un (sub)contractant / antreprenor, atunci este nevoie de auditari separate care vor reflecta nevoile specifice si potential divergente ale celor doua parti.

Rezultatul auditarii post-proiect se concretizeaza intr-un raport formal, ale carui marime, forma, natura si aspecte urmarite vor fi in functie de costul, natura si rezultatele proiectului. Dar, oricare ar fi modalitatea in care auditul este condus si oricare ar fi forma pe care o ia raportul care il contine, el trebuie sa accentueze faptul ca rezultatele sale nu sunt doar un simplu exercitiu contabil. El poate sa releve, de exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese juridice intre client si organizatia care a realizat proiectul. Chiar daca ele genereaza concluzii pozitive, pot fi utilizate totusi intr-o viitoare misiune pentru a justifica, pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o baza pentru o mai buna estimare a costului proiectului sau un mai bun sistem de control. In aceste cazuri auditarile post-proiect trebuie sa fie conduse cu acuratete si onestitate.

Evaluarile post-proiect

Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este daca proiectul si-a indeplinit promisiunile care sunt adesea facute pentru a justifica alocarile de sume necesare pentru costurile cu implementarea. Aceste estimari ale unor activitati si cash-flow-uri viitoare se pot referi la: volumul vanzarilor si al veniturilor - cand proiectul are in vedere introducerea pe piata a unui nou produs; performanta echipamentului - cand proiectul urmareste selectia si achizitionarea unui foto-copiator mai eficient sau mai rapid; performanta organizatiei - cand proiectul vizeaza modificarea structurii organizatorice a firmei prin centralizare, descentralizare sau chiar reengineering; performanta umana - cand proiectul are in vedere crearea unor noi scheme de formare-perfectionare.

Evaluarea post proiect este, fara exceptie, initiata de catre client si poate fi condusa, din ratiuni de impartialitate sau legate de continutul tehnic al proiectului, de catre o terta parte. In organizatiile mari, cu multe proiecte si niveluri ridicate ale cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condusa de un departament specializat subordonat direct conducerii superioare. Evaluarea post proiect ia in considerare intregul proiect, de la conceptie pana la 2-3 ani dupa finalizarea si predarea lui iar obiectivele acestei evaluari sunt de a stabili in ce mod proiectul si rezultatele sale au fost: conduse si implementate; integrate in operatiile clientului; operationalizate; verificate, revizuite in faza de propunere / oferta.

Rezultatele acestui tip de evaluare, care dureaza, in cazul proiectelor mari, cateva luni si implica o echipa intreaga de auditori, se concretizeaza intr-un raport formal. Acest raport si concluziile sale urmaresc cu precadere imbunatatirea performantelor organizatiei. Exemple despre cum se poate realiza aceasta sunt: o mai buna estimare a costurilor - intrucat estimarile sunt bazate pe date istorice reale caracterizate in mai mare masura prin acuratete; o mai buna evaluare a riscurilor - intrucat planificarea si evaluarea riscurilor se bazeaza pe date mai bune; o mai buna evaluare a antreprenorilor - intrucat performantele acestora sunt evaluate si monitorizate mai indeaproape; un mai bun management al proiectului - datorita recurgerii la instrumente de management al proiectului mai potrivite si la manageri de proiect mai experimentati.

Managementul transferului de putere

Intr-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosita cu indemanare si cu intelegere pentru a imputernici, a face operationala echipa de proiect si pentru a se asigura ca resursele proiectului sunt folosite intr-un mod eficace si eficient. Dar, cand se apropie acest stadiu final al proiectului, cea mai mare parte a membrilor echipei au parasit-o si aproape toate resursele destinate proiectului au fost consumate, lasand managerul de proiect cu o echipa redusa si foarte putine resurse. Atentia personalului cheie al clientului implicat in proiect s-a indreptat deja catre problemele proiectului urmator sau a celor privind obtinerea rezultatelor prin operationalizarea proiectului.

Dar inseamna aceasta ca rolul managerului de proiect si-a pierdut valoarea in acest stadiu final? A devenit el o "persoana a zilei de ieri", sau rolul pur si simplu s-a schimbat? Raspunsul la aceste intrebari il gasim in faptul ca rolul managerului de proiect, mai curand decat sa fi devenit perimat sau depasit, s-a schimbat, devenind unul in care accentul activitatilor sale s-a transferat astfel:

de la atingerea unor tinte partiale la desavarsirea intregului;

de la chestiuni generale la cele de detaliu;

de la impunerea si mentinerea autoritatii la delegare si transfer al puterii.

Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abilitati reale din partea managerului de proiect. Totusi, experienta spune ca:

clientul poate avea dificultati in acceptarea unei astfel de transformari radicale in privinta comportamentului managerului de proiect;

managerul de proiect insusi poate intampina dificultati in incercarea de a realiza aceasta schimbare.

Din aceste motive, adesea merita sa fie luata in considerare introducerea:

unei ceremonii formale avand rolul de a consfinti transferul autoritatii catre client;

introducerea unui nou rol - acela al managerului de proiect insarcinat cu finalizarea proiectului.

Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie sa fie condus cu indemanare si sa reflecte realitatea finalizarii proiectului.