Proiectele si schimbarea

PROIECTELE SI SCHIMBAREA

O contributie recenta si de mare importanta privind cercetarea modalitatilor de coordonare a procesului de schimbare a adus sociologul Kurt Lewin. Punctul sau de vedere are la baza faptul ca indivizii reactioneaza intr-un anume fel la schimbare din cauza efectelor sistemului de forte opuse. Comportamentul individual, ca de altfel si cel al organizatiilor, reprezinta un echilibru intre fortele care cauta sa ne coordoneze spre directii opuse, dar nici comportamentul, si nici echilibrul nu sunt statice, ambele sunt expresii dinamice ale interactiunilor cu mediul inconjurator. Tot ceea ce ne inconjoara se afla in continua miscare; in consecinta, si fortele care creeaza echilibrul se schimba. Este suficienta doar o schimbare nesemnificativa in oricare din aceste forte pentru a genera dezechilibrul. Pentru restabilirea echilibrului intr-o noua pozitie e nevoie de o miscare rationala, de o noua schimbare. Fortele care actioneaza asupra acestui echilibru, vor reprezenta, bineinteles, o situatie specifica, depinzand de datele concrete ale problemei in cauza. Fortele, impreuna cu situatiile pe care le genereaza, pot fi reprezentate simplificat la fel ca in figura alaturata.

Atunci cand dorim sa facem o schimbare e necesar sa demaram un proces care are 3 etape: (1) destabilizarea echilibrului actual; (2) mutarea intr-o noua pozitie; (3) restabilirea unui nou echilibru.

Pasul initial costa in: identificarea fortelor; luarea deciziilor privind schimbarea dorita; alegerea fortei care necesita sa fie ajustata; slabirea rezistentei sau amplificarea ei, in functie de cerinte. Aceasta tehnica, denumita 'analiza campului de forte', ne da posibilitatea: sa identificam pasul urmator; sa reducem o problema majora la una care poate fi rezolvata cu usurinta; sa aducem persoanele implicate in procesul de schimbare pe aceeasi lungime de unda.

a). Cercetarile au evidentiat faptul ca in general oamenii resping si evita schimbarea in primul rand pentru ca se tem de ea sau de consecintele ei. Aceasta teama poate fi generata de un numar de factori reali sau imaginari, incluzand: tot ce este nou si nefamiliar, necunoscutul, lipsa increderii, implicarea involuntara si fortata, posibilitatea aparitiei unor daune, nevoia de garantie si siguranta, o schimbare anterioara nereusita, parerea ca schimbarea respectiva nu este importanta, nu este buna sau ca ignora factori importanti.

b). Exista si situatii cand oamenii privesc schimbarea cu entuziasm si cu convingere, printre motive regasindu-se: provocarea noului, o recompensa importanta rezultata in urma schimbarii, implicarea voluntara privind alegerea schimbarii, increderea acordata agentului care realizeaza schimbarea, o experienta anterioara reusita intr-un proces de schimbare, familiaritatea cu ceea ce reprezinta natura schimbarii, daunele ce pot sa apara in urma nerealizarii schimbarii, faptul ca sunt de acord cu tintele si obiectivele schimbarii si ca o vad ca o contributie la obtinerea unor rezultate mai performante.

Factori cheie pentru reusita actiunii

S-a observat ca, daca oamenii sunt implicati in deciziile privind schimbarea, acestia vor reactiona cu mai multa incredere, intr-un mod pozitiv; pe de alta parte, s-a observat si ca atunci cand se impune cuiva o schimbare, persoana sau persoanele in cauza vor reactiona negativ, opunand rezistenta sau chiar sabotand actiunea respectiva. Pentru ca schimbarea sa fie orientata cu eficacitate si sa atinga scopul propus sunt necesare coordonarea si punerea in balanta a urmatoarelor aspecte cheie ale procesului de schimbare: informatia, comunicarea, oamenii si puterea, intrucat toate acestea contribuie in mod semnificativ la procesul de realizare eficienta a schimbarilor.

Informatia - se compune din realitati si cifre semnificative. Pentru un proiect de succes e necesar ca informatiile sa se bazeze pe fapte si pe date despre obiectivele proiectului, resursele sale financiare, scopurile, termenele si celelalte jaloane importante propuse. Existenta acestora nu este, insa, suficienta, ele trebuind sa fie usor de inteles, relevante si accesibile.

Comunicarea - informatia nu poate fi eficienta daca nu este comunicata celor care au nevoie de ea. Procesul de comunicare nu se limiteaza doar la transmiterea unor informatii, ci trebuie sa se bazeze pe abilitatea de a asculta dar si de a transmite informatii eficient. Este totodata un proces care, atunci cand este realizat corespunzator, va contribui intr-un mod considerabil la infaptuirea schimbarilor din cadrul proiectului.

Oamenii - implicarea oamenilor in procesul schimbarii este o cerinta de baza. Daca aceasta implicare este incurajata si lasata sa se dezvolte, ea va echivala mai degraba cu o responsabilizare decat cu o supunere, incurajandu-i pe cei implicati sau afectati de schimbare sa ii influenteze continutul si progresul, fara a fi vorba insa despre renuntarea luarii deciziilor de catre managerul de proiect. Echipa joaca un rol important in procesul de coordonare a schimbarilor in vederea reusitei proiectului. Mai mult, reusita proiectului depinde si de colaborarea pe care echipa o are cu persoanele implicate in proiect, dar care sunt din afara echipei.

Puterea - poate fi definita ca abilitatea sau capacitatea de a realiza un lucru. Exista mai multe motive pentru care oamenii sunt considerati puternici: (1) au un rol care le confera autoritate asupra celorlalti; (2) controleaza sau detin mijloacele de a slabi sau consolida resursele de valoare: resursele financiare, tehnologia sau cunoasterea si informatia; (3) au sprijinul altor persoane care detin puterea sau avantajul informatiei; (4) sunt carismatici sau sunt recunoscuti ca lideri de opinie; detin mijloacele pentru a-i pedepsi sau disciplina pe ceilalti. Managerul de proiect detine putere datorita rolului formal pe care il detine, in virtutea acestui rol el fiind cel care controleaza: cheltuielile care se fac in cadrul proiectului; momentele in care se fac aceste cheltuieli; recrutarile in echipa proiectului; modul si momentul in care sunt oferite sau solicitate informatii clientilor. Managerul de proiect trebuie sa fie un individ carismatic care acorda incredere celor care lucreaza pentru el si care exercita o influenta considerabila asupra echipei si asupra clientului.

Conducerea procesului de schimbare

Modul in care alegem sa coordonam procesul de schimbare va fi influentat de o serie de factori: timpul disponibil; relatiile anterioare ale celor implicati; riscurile si recompensele implicate; presiunile de pe piata; actiunile competitorilor; presiunile politice sau administrative care se exercita.

Cum va putea un manager de proiect sa reactioneze in cazul aparitiei starilor de conflict si de rezistenta? Raspunsul este ca o tratare eficienta a schimbarii se va realiza prin obtinerea cooperarii, suportului, loialitatii si implicarii acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar prin colaborare, prin acceptarea si incurajarea creativitatii oamenilor. Procesul nu poate incepe inainte de a fi luati  in considerare urmatorii pasi importanti:

trebuie sa acceptam, ba mai mult, chiar sa anticipam factorii de opozitie si de rezistenta;

trebuie sa anticipam conflictul si sa-l utilizam in mod constructiv; este de dorit a discuta problemele aparute mai degraba decat a contesta domeniile de activitate ale fiecaruia;

trebuie sa actionam, in calitate de manageri de proiect, in spiritul realizarii clare, fara ambiguitate, a pasilor de mai sus.

Odata ce am facut acesti pasi, vom fi pregatiti sa incepem procesul de implementare a schimbarilor. Folosirea doar a puterii in vederea distrugerii rezistentei sau fortarii celorlalti pentru a accepta o schimbare ne va duce la cresterea rezistentei fata de acea schimbare, la slabirea stabilitatii dupa implementarea schimbarii si la diminuarea eficacitatii acesteia. Rezultatele unei astfel de actiuni ar putea duce la o modificare rapida, dar una care are putine sanse sa se mentina. In general vorbind, oamenilor nu le place sa fie constransi, iar daca sunt, cel mai adesea isi vor reprima indignarea sau mania privind situatia respectiva. Aceste sentimente le vor diminua capacitatea de a coopera pe deplin in ceea ce priveste modificarile implementate. Aceasta folosire, doar a puterii, nu va genera schimbarile structurale permanente care sunt adesea cerute de proiectele noastre. Nici cealalta extrema, care presupune ignoranta fata de impotrivire nu ajuta sau usureaza prea mult schimbarea.

Actiunile pe care trebuie sa le ducem la indeplinire pentru a realiza eficient o schimbare intr-un proiect sunt descrise de diagrama de mai jos. Dupa cum se poate observa, procesul debuteaza cu implementarea schimbarii pe baza de constrangere dar evolueaza spre metode mai 'pasnice', bazate pe expunerea faptelor si obtinerea acordului sau cooperarii celor implicati. Procesul va evolua apoi spre negocierea a ceea ce se va schimba, cand si de catre cine se va schimba, iar in ultima faza vor fi delegate responsabilitatile si autoritatea in ceea ce priveste proiectarea si implementarea schimbarii. Aceasta implicare, in continua crestere, a celorlalti nu este o miscare de rotatie, ci una de evolutie. Totodata este un proces prin care putem cu totii sa contribuim la realizarea imaginii vizuale a directiei de crestere a proiectului si a modalitatilor de realizare a schimbarii, dar si la vizualizarea modalitatilor prin care cele doua obiective urmeaza a fi atinse.