Strategii bancare

STRATEGII BANCARE

1.1.Obiectivele strategiei bancare

In cadrul strategiei bancare, obiectivele se refera la totalitatea activitatilor bancare sau la principalele componente si individualizeaza pilonii activitații bancare, politicile, managementul, indicatorii și elementele de baza ale strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de natura economica, financiara, politica sau sociala și au un orizont de timp de circa 3-5 ani.

Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt urmatoarele:

locul pe piața, care este un domeniu central al orientarii strategice și definește poziția pe plan central și local pe care o deține banca, monitorizarea modificarilor reprezentand o sursa de analiza primordial privind evoluția bancii, comparativ cu bancile concurente;

politicile bancare au o arie mai larga decat prevederile strategiei. Utilizand elementele adiționale rezultand din schimbarile care afecteaza mediul economic și sistemul bancar, precum și din interiorul bancii, politicile confera un caracter realist strategiei, in practica, politicile se concretizeaza in programe anuale sau speciale și asigura o dezvoltare coordonata a unor domenii bancare credite, garanții, marketing, investiții personale etc. - pe perioade scurte;

managementul central și local ocupa un loc central in strategia bancara, conferind stabilitate, dinamism și eficiența in orientarea activitaților și operațiunilor bancii. Printre scopurile principale ale managementului se remarca cel al riscului in activitațile bancare, cel financiar și de obținere a unui profit ridicat, managementul total al calitații (TQM), capacitatea de a atrage afaceri si de penetrare bancara spre noi operații de anvergura - fond de pensii, asigurari, credite sindicalizate ș.a.;

indicatorii de eficiența și profitabilitate, a caror urmarire periodica (lunar, trimestrial, semestrial și anual) trebuie in permanența comparata cu evoluția indicatorilor de la alte banci pentru a putea analiza eficiența și performanța bancara. De o relevanța aparte este organizarea pe centre de profit, care prezinta mersul rentabilitații și eficienței din interiorul bancii; statura bancii apreciem ca este asigurata de patru piloni de baza: rețeaua teritoriala, personalul bancar, tehnologia informaționala și investițiile concretizate in cladiri și modernizari; resursele bancare sunt urmarite in funcție de persoanele fizice sau juridice de la care provin, in funcție de termene și maturitați; plasamentele se monitorizeaza pe principalele destinații: credite, titluri de stat, operațiuni interbancare; produsele și serviciile bancare sunt avute in vedere de la lansare, promovare, perfecționare, de catre serviciile bancare care raspund de aceste activitați și sunt in corelație cu principalii clienți; relațiile internaționale se refera la liniile de corespondent cu bancile straine, precum și la relațiile cu organismele financiar-bancare internaționale.

1.2. Tipuri de strategii bancare

Tipurile de strategii bancare intervin in diferite faze ale procesului strategic și reacționeaza cu intensitați și efecte diferite, fiind insoțite de politici adecvate, urmarindu-se o eficiența sporita a activitaților si operațiunilor bancare.

In vederea gruparii tipurilor de strategii se pot lua in considerare urmatoarele:

In funcție de obiectivele avute in vedere de strategia respectiva pentru bancile comerciale:

in cazul bancilor universale: la nivel european se definesc ca banci ce acorda credite, subscriu la emisiunile de credite ale agentilor economici si cumpara titluri de capital ale acestora; lor li se acorda un grad redus de autonomie privind observarea, avizarea si raportarea;

de intermediere: pentru sucursale acordandu-se doar o competența parțiala pe linie decizionala;

descentralizate: atunci cand sucursalelor li se acorda cea mai mare competența in luarea deciziilor.

In funcție de perioadele de timp care se iau in considerare:

pe termen lung: se iau in analiza modificarile structurale de pe piața, previziunile de dezvoltare a bancii, deplasarile de forțe dintre concurenții existenți si noii veniți, modificarile legislative, alianțele posibile;

pe termen mediu si scurt: se iau in analiza cererea si oportunitațile de pe piața, avand in vedere nevoile clienților potențiali, precum și posibilitațile de extindere a bancii, in condițiile asigurarii unei profitabilitați ridicate.

Potrivit gradului de flexibilitate in elaborarea deciziilor, se disting strategii:

centralizate: situație in care hotararile se iau la nivel central al bancii sau holdingului, iar sucursalelor li se acorda un grad redus de autonomie privind observarea, avizarea și raportarea;

de intermediere: pentru sucursale acordandu-se doar o competența parțiala pe linie decizionala;

descentralizate: atunci cand sucursalelor li se acorda cea mai mare competența in luarea deciziilor.

Potrivit necesitații de remodelare a structurilor bancare exista strategii de:

restructurare, care presupune o readaptare la structurile de pe piața bancara, respectiv o acțiune complexa de segmentare strategica pentru a identifica acele zone și elemente, care prin modernizare pot contribui la avantaje concurențiale cu efect decisiv;

consolidare, care se pot obține prin regruparea unor factori-cheie din activitatea bancara, in vederea unei rentabilitați sporite;

dezvoltare, care presupun implementarea rapida a unor masuri de creștere a competitivitații obținute prin modernizarea tehnologiei informaționale, perfecționarea resurselor umane, revederea stilului managerial și o gestionare mai eficienta a activelor si pasivelor.

Dupa natura schimbarii acționariatului:

constituirea de societați mixte (joint venture), in situația in care se urmareste ca partenerul strain sa contribuie cu un capital suplimentar, cu tehnologie moderna, cu experiența pe linia desfacerii, cu o rețea de unitați bine plasate sau cu un management performant;

efectuarea de fuziuni: in scopul consolidarii organizatorice și financiare, al efectuarii raționalizarii privind activitatea bancara și al eficientizarii acesteia;

privatizarea: prin trecerea proprietații statului in domeniul bancar in cea privata, respectiv a unor persoane fizice sau juridice in scopul intaririi credibilitații, al imbunatațirii calitații portofoliului și al revitalizarii managementului.

Dupa caracterul acțiunii strategice:

ofensive: in cadrul carora o componenta principala o constituie capacitatea inovaționala si de adaptare a produselor și serviciilor pentru imbunatațirea poziției de piața și penetrarea pe noi piețe; prin practicarea unei strategii ofensive se poate obține o poziție competitiva durabila;

defensive: caracteristice unei perioade de incetinire in dezvoltarea bancii și cand aceasta urmarește retragerea pe anumite aliniamente organizatorice, tehnologice și funcționale, care sa-i permita pregatirea unei relansari viitoare pe piața și o contracarare puternica a concurenților de pe piața;

statice: situație in care banca urmarește menținerea poziției pe piața, folosind in acest scop instrumente și tehnici de lucru consacrate.

Dupa caile de pregatire a expansiunii bancare:

specializarea se realizeaza de catre banci prin opțiunea unei identitați precise in domeniul bancar intern sau extern, vizand organizarea activitații pentru operațiuni, cum ar fi cele cu persoane juridice (corporate banking), pentru cele cu intreprinderile mici și mijlocii, pentru operațiuni cu persoane fizice ( retail banking), pentru decontari, investiții și tranzacții de trezorerie;

diversificarea se refera la largirea activitaților și operațiunilor bancare efectuate, pentru a penetra pe piețe mai puțin evaluate, inovarea presupune imbunatațirea calitativa a produselor și serviciilor lansate pe principalele segmente de piața, astfel incat acestea sa fie comparabile cu cele existente pe plan internațional.

Dupa domeniile interne supuse transformarii strategice:

manageriala - pornește de la cercetarea factorilor care sa permita elaborarea unor programe de realizare a parametrilor de eficiența și a profitabilitații, scop in care urmeaza sa se amelioreze atribuțiile funcțiilor operaționale și de conducere și sa se imbunatațeasca calitatea actului decizional;

organizatorica - pornește de la o cercetare și analiza a profitabilitații, lichiditații și solvabilitații, realizate de unitațile bancare subordonate și se fac propuneri de imbunatațire a indicatorilor de eficiența, a structurii și a gradului de incadrare a unitaților bancare și de creștere a competitivitații bancare;

informationala - prevede modernizare, prin regandirea și reproiectarea tehnologiei, in conformitate cu dimensiunea bancii, numarul de unitați și legaturile dintre acestea, gradul de accesibilitate la informații, dorit pentru centrala și pentru sucursale, masura in care se dorește operarea independenta, configurarea hardware. Acesta strategie are un loc insemnat pentru ca este un pilon și o latura care permite modernizarea activitații bancare și obținerea de performanțe ridicate;

strategiile de marketing legate nemijlocit de promovarea in competiția bancara; de penetrarea pe piața bancara cu noi produse și servicii, de stimularea unor clienți pentru activitați de export; de susținerea imaginii instituționale a bancii in randul clienților;

strategia de cercetare urmarește susținerea inovației bancare, stabilirea de mecanisme care sa permita imbunatațirea calitații in seviciile bancii; evidențierea domeniilor in care banca este competitiva și ajustarile care se impun in strategia promovata;

strategia privind resursele umane privește atingerea obiectivelor bancii in ceea ce privește recrutarea personalului, pregatirea acestuia, asigurarea unei structuri adecvate, formarea unei rezerve de cadre, promovarea personalului;

strategia financiara - proiecții financiare care sa permita obținerea unui profit ridicat, politica atragerii de resurse și de judicioasa plasare a acestora;

strategia calitații - promovarea TQM (total quality management - managementul calitații totale) este "o calatorie și nu o destinație", ceea ce inseamna motivarea personalului de la toate nivelurile de a inlatura nesincronizarile și defectele in munca și in contactele cu clienții externi.

In funcție de modul de implementare a strategiei, utilizand:

proceduri normale: in situația in care nu sunt necesare modificari dese și ample, care sa afecteze programul inițial;

proceduri flexibile: care presupun modificari mai frecvente pe parcursul realizarii programului de implementare, pentru a asigura unele elemente de interfuncționalitate și posibilitatea de a opera corecții fața de programul inițial.

In privința clasificarii tipurilor de strategii exista puncte de vedere diferite și o dezbatere larga printre specialiști.

In ansamblu, analiza tipurilor de strategii ne confirma conexiunea acestora cu o problematica actuala privind: poziția de piața a bancii; concentrarea activitaților prestate prin serviciile bancare pe cerințele și nevoile clienților; promovarea unei structuri bancare care sa permita eficacitatea și eficiența acțiunilor; acoperirea unui segment de piața care sa asigure o rentabilitate ridicata, reducerea costurilor și maximizarea profiturilor.

1.3. Condiții de viabilitate a strategiei bancare

Strategia bancara are viabilitate și eficiența in masura in care se realizeaza unele condiții, printre care:

obținerea unei profitabilitați ridicate la nivelul rețelei;

un management al riscului superior atat la nivel de activitați și operațiuni bancare, al clienților, al bancilor partenere, al ratei dobanzii, valutar, de lichiditate, de solvabilitate;

o capitalizare adecvata care sa permita o prezența pe piața remarcabila;

atragerea de resurse de la persoane juridice, populație și de pe piețele externe la maturitați convenabile, care sa asigure stabilitatea fondurilor disponibile in vederea plasarii acestora cu un randament inalt;

asigurarea unei corelari adecvate, in funcție de mediul economic și de dezvoltarea bancara, intre cele trei categorii mari de plasamente: credite, titluri de stat și piața interbancara;

gestionarea eficienta a activelor și pasivelor, astfel incat diferența dintre veniturile bancii din operațiuni active și cheltuieli aferente operațiunilor pasive sa asigure o marja corespunzatoare preocuparii constante pentru creșterea activului, ca urmare a unui interes sporit pentru afacerile semnificative, pentru lansarea de noi produse/servicii și pentru promovarea unor inovații de ordin bancar;

dezvoltarea relațiilor cu clienții strategici și importanți, cu firmele private, cu intreprinderile mici și mijlocii;

lansarea unor servicii specifice pentru retail banking, date fiind cerințele largi existente in acest domeniu pentru finanțarea de bunuri de folosința indelungata, autoturisme, locuințe, tratamente medicale, taxe școlare ș.a.;

utilizarea unor scheme avantajoase de finanțare pentru firmele exportatoare, prin acordarea de facilitați și a unei dobanzi cu un nivel stimulativ; asigurarea unei tehnologii informaționale performante, care sa permita o procesare eficienta, in condiții de securitate, de confidențialitate și in termeni reali;

orientarea activitații bancare spre noi domenii de activitate: fonduri de pensii, asigurari de bunuri și de viața, investiții pe piața de capital, produse de trezorerie, afaceri de anvergura ( petrol, gaze naturale, materii prime, armament), activitate pe piețele internaționale etc.

asigurarea unei relații optime intre prudența bancara și tendința de dezvoltare agresiva, pentru a asigura o competitivitate sporita și pentru infrangerea concurenței;

pentru bancile care au o rețea teritoriala larga se pune problema de a gasi cele mai potrivite soluții de a folosi metode centralizate de management și gestiune a activitații și profitabilitații sau de a largi flexibilitatea acordata unitaților in acest domeniu;

o motivare a activitații salariaților in funcție de realizarea unor indicatori principali, in primul rand al profitului ( lunar, trimestrial, anual); de asemenea, poate fi avuta in vedere realizarea unor indicatori, precum: numarul de clienți atrași ( saptamana, luna), numarul de produse/servicii vandute ș.a.;

realizarea indicatorilor de eficiența, financiari și de profitabilitate are o importanța majora atat pentru buna derulare a activitaților, pentru asigurarea unei corelari intre diferitele domenii și structuri, cat și pentru obținerea unui avantaj competitiv;

un management superior promovand cele mai bune cai pentru a asigura realizarea obiectivelor ( target-uri ) strategice și cele ale planului de afaceri, ale bugetului de venituri și cheltuieli, obținerea unor indicatori financiari de eficiența și profitabilitate comparabili cu ai unor banci de prestigiu, precum și caștigarea unor segmente reprezentative in batalia concurențiala care sa permita, in funcție și de dimensiunea bancii.