ACTIVITATI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ACTIVITATI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.PROBLEME GENERALE

Managementul resurselor umane ca parte integranta a managementului firmei,presupune urmatoarele activitati: formularea, propunerea si obtinerea acceptarii politicilor de personal si strategiilor organizatiei; consultarea si directionarea managerilor in implementarea acestora; oferirea serviciilor de recrutare, motivare si dezvoltare necesare personalului la toate nivelurile; consultarea managerilor organizatiei privind consecintele schimbarii.

Politicile si strategiile sunt responsabilitati ale managerului de personal ca si cele legate de schimbare. Celelalte responsabilitati cad sub incidenta angajatilor din compartimentul personal care au nevoie in permanenta de sprijinul colegilor din alte compartimente (functionale sau productive).

Strategiile de resurse umane ,ca si alte strategii ale firmei trebuie cunoscute de echipa manageriala si aprobate de Consiliile de Administratie si Sindicat. Rolul managerului de resurse umane este de a formula si argumenta strategiile, de a initia introducerea unor strategii sau de stopare a altora.

Activitati ale managementului resurselor umane:

2.ASIGURAREA CU RESURSE UMANE

Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activitatilor de recrutare, selectie si integrare a resurselor umane. Aceste activitati se succed dupa operatiunea de planificare, evaluare a ofertei resurselor umane si pregatire a posturilor.

2.1. Planificarea resurselor umane

Procesul de evaluare a necesarului de personal din punct de vedere al pregatirii si sarcinilor pe timp mediu si lung constituie procesul de planificare a resurselor umane. Informatiile obtinute prin acest proces sunt utilate atat pentru planificarea actiunilor de dezvoltare viitoare a firmei, cat si pentru estimarea numarului de recrutari viitoare.

Cererea pentru resurse umane depinde de cererea pentru produsele sau serviciile firmei,de piata externa a muncii si de timpul implicat. Ea poate fi estimata utilizand metoda 'de la varf spre baza' si metoda ' de jos in sus'.

Metoda de "varf spre baza' utilizeaza informatia de pe nivelul superior al activitatii organizationale si o transforma in prognoza numarului si tipului de personal cerut. Pe baza strategiei firmei si a contractelor stabilite se poate determina nevoia de personal la diferite niveluri si pe categorii profesionale.

Metoda "de jos in sus' se bazeaza pe estimarea cererii pe subunitati si insumarea ei. Estimarea cererii se mai poate face prin: estimari ale managerilor, euristic, construirea diagramelor, metoda Delphi, regresia si simularea pe calculator. Pentru oricare dintre metodele de mai sus, prognozele trebuie sa fie exacte si sa apeleze la date precise.

2.2.Analiza postului

Inainte de a angaja o persoana potrivita pentru un post, este necesar a se determina caracteristicile postului. Primul pas in procesul de cautare este cel de analiza a postului, care consta in identificarea sistematica a sarcinilor, datoriilor si responsabilitatilor postului precum si a calificarii necesare pentru a-l face performant.

De regula, datele obtinute prin analiza postului sunt utilizate in specificarea responsabilitatilor si descrierea postului. Aceste date mai sunt utilizate si in alte procese privind resursele umane: stabilirea recompenselor, evaluarea performantelor, stabilirea necesarului de instruire si perfectionare,dezvoltarea carierei. Analiza se realizeaza de catre o persoana special pregatita in acest sens, capabila sa elaboreze fise clare, sistematizate cu verbe specifice si termeni corespunzatori.

2.3.Descrierea si evaluarea postului

Descrierea postului. Analiza postului furnizeaza informatii necesare pentru descrierea postului si specificarea responsabilitatilor. Descrierea postului se face cu ajutorul unei fise care contine lista principalelor sarcini si responsabilitati. Totusi, enumerarea sarcinilor fara a exista o corelatie intre ele ii poate limita utilizarea. Descrierea postului poate cuprinde cerintele fizice si psihice pentru ocupantul postului.

Specificatiile postului trebuie sa fie clare, obiective si realizabile. Ele se vor referi la calificarea (studii,cunostinte, inclinatii, talente, indemanari), educatia si conditiile cerute persoanei pentru a obtine performantele dorite pe acel post.

Evaluarea postului consta in analiza si integrarea lui in sistemul de plata. Exista in acest scop mai multe metode:

Clasificarea posturilor

Ordonarea posturilor

Compararea factorilor

Metode ce utilizeaza punctajul si performanta.

Clasificarea grupeaza posturile in anumite grade sau categorii de munca; in prealabil se defineste fiecare categorie. Posturile de aceeasi categorie trebuie sa aiba acelasi nivel de plata.

Metoda ordonarii posturilor este cea mai simpla si consta in aranjarea posturilor in ordinea descrescatoare a importantei lor in organizatie, plata efectuandu-se in aceeasi ordine.

Metoda compararii factorilor este mai complexa si presupune descompunerea fiecarui post in factori cum ar fi: efortul mental, efortul fizic, indemanarea, responsabilitati, conditii de munca. Acesti factori sunt evaluati in acord cu importanta lor iar suma ce urmeaza a fi platita este stabilita pentru fiecare factor. In final, plata pentru post este data de ordonarea factorilor si insumarea platilor.

Stabilirea platii pe baza pretului pietei poate fi inselatoare, pentru ca posturi similare ca titlu pot diferi ca responsabilitati si complexitate de la o firma la alta.

Metoda punctajelor este cea mai utilizata metoda de evaluare a postului in firmele americane. Ea consta in acordarea unui punctaj pentru fiecare dintre factorii generali (efort, indemanare, responsabilitate) si compensatorii ai postului (educatie, experienta, judecata).

2.4.Recrutarea personalului

Recrutarea personalului consta in identificarea si atragerea candidatilor care au calificarea potrivita pentru o anumita meserie si care vor ramane in organizatie o perioada rezonabila de timp dupa acceptarea angajarii. Recrutarea se bazeaza pe surse externe dar se poate desfasura si din surse interne, din cadrul organizatiei. Recrutarea din interiorul organizatiei are o serie de avantaje, dar si dezavantaje in comparatie cu recrutarea externa.

Recrutarea interna. Fiecare organizatie poate avea propriul program de perfectionare in vederea pregatirii personalului necesar pentru anumite posturi.

Recrutarea externa. Sursele pentru recrutarea externa difera in functie de post si de bugetul de recrutare.

Avantaje si dezavantaje ale recrutarii interne si externe

Practici de recrutare. Desi practicile de recrutare variaza in functie de firme, una din metodele traditionale aplicate este recrutarea unui numar mai mare de indivizi decat este necesar, astfel incat prin selectie sa fie alesi cei mai buni executanti si recrutarea,in continuare, din aceste surse.

Exista si tehnici negative de recrutare care utilizeaza interviul sub stres si alte metode specifice ,care au rolul de a testa abilitatea angajatului de a se confrunta cu anumite dificultati. Este de dorit ca astfel de metode sa fie folosite cu mare atentie pentru a nu lasa potentialilor angajati o imagine defavorabila despre firma.

2.5.Selectia personalului

Odata potentialul identificat, selectia poate incepe. In acest proces selectionerii utilizeaza o varietate de informatii. Solicitantul unui post, dupa completarea formularului de inscriere, poate fi invitat la intervievare pentru a se vedea daca acesta corespunde specificatiilor postului. In faza urmatoare sunt utilizate tipuri diferite de teste. In plus, investigatiile privind trecutul, referintele si verificarea calitatilor educationale pot fi procedurile folosite in alegerea corespuzatoare a titularului postului.

Tehnicile de selectie pot fi:

-interviurile

-testele

-centrele de evaluare

-referintele

Interviurile. Pentru desfasurarea interviului, managerul trebuie mai intai sa cunoasca cerintele postului. Prin intrebari atent pregatite, acesta poate descoperi care persoana detine abilitatile, competentele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes in identificarea celor mi buni candidati atunci cand intrebarile sunt stabilite plecand de la analiza postului. Fiecare intrebare trebuie sa fie specifica postului. Se soldeaza deseori cu esec interviurile care incearca sa analizeze personalitatile solicitantilor si nu abilitatile si cunostintele lor.

Pentru ca interviul sa fie eficient,este important a fi retinute urmatoarele aspecte:

v    Cel ce ia interviul sa cunoasca foarte bine descrierea postului din fisa postului si dosarul de inscriere depus de fiecare candidat;

v    Interviul sa nu fie intrerupt si sa fie dominat de un climat destins si echilibrat;

v    Candidatul sa aiba sentimentul ca i se acorda importanta, fiind primit la timp pentru interviu si felicitandu-l pentru alegere;

v    Intrebarile puse sa vizeze raspunsuri spontane, neconventionale evitandu-se reluarea informatiilor din curriculum vitae;

v    Intrebarile sa nu solicite raspunsuri transante, evidente, de tip DA sau NU, preferand raspunsuri ample din care sa fie extrase informatiile utile.

v    Raspunsurile la intrebari trebuie ascultate cu atentie, urmarindu-se, in acelasi timp si gestica candidatului, iar eventualele notatii sa se faca discret fara intreruperea discutiei;

v    Incheierea interviului intr-un climat detensionat, cu informarea candidatului asupra datei la care ar putea afla decizia cu privire la selectie;

v    Cei care nu au fost admisi pe post trebuie informati in cel mai scurt timp, iar cei ce vor lucra pentru firma trebuie felicitati si invitati la o receptie.

Testarile. Se utilizeaza o varietate de teste in procesul de selectie, unele avand ca scop evaluarea cunostintelor solicitantilor, a abilitatilor lor, altele urmarind masurarea inteligentei, personalitatea si interesele.

In recrutarea personalului de executie cele mai indicate teste sunt cele de abilitate, in timp ce pentru selectia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate si inteligenta.

Testele completeaza partial deficitul de informatii despre persoana ce doreste sa ocupe un post. Ele pot fi insotite de interviuri, discutii in grup sau simulari de situatii.

Metoda centrelor de evaluare consta in gruparea solicitantilor unui post si prganizarea unor exercitii, discutii de grup, prelegeri, teste, lucrari de creatie, simulari de situatii. Se pot determina astfel calitatile de care dispun solicitantii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, initiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie si altele. Evaluarile prin aceste centre sunt deseori utilizate in selectie. Singura problema este obiectivitatea celor ce efectueaza evauarea.

Referintele oferite de anumite persoane constituie surse informationale valoroase in evaluarea unor candidati. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluari comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, ancheta) dintre selectioner si ofertantul recomandarii sa aiba loc fara implicarea candidatului. Tehnica este utilizata de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finala de alegere. Unele companii au un ofiter de recrutare care se ocupa numai de investigatiile privind viata profesionala si personala a candidatilor si a angajatilor firmei.

3.MENTINEREA RESURSELOR UMANE

3.1.Stabilirea recompenselor

Instrument principal in mentinerea personalului unei firme, recompensa, de cele mai multe ori sub forma baneasca, stimuleaza obtinerea performantei la locul de munca. Putini angajati ar fi performanti in sarcinile lor, daca nu ar fi platiti pentru aceasta. Pentru multi oameni, unul dintre cele mai importante aspecte privind platile este echitatea. Studiile efectuate au aratat ca satisfactia in munca determinata de plata este puternic influentata de sentimentul angajatilor de a fi platiti echitabil in comparatie cu altii, din interiorul sau exteriorul organizatiei. De aceea, recompensa afecteaza recrutarea personalului si performanta, dar si costul determinat de munca.

Plata directa este compusa in general din salarii (suma fixa acordata saptamanal sau lunar pentru munca depusa conform contractului de angajare) si castiguri suplimentare, dependente de numarul orelor lucrate peste program.

Plata indirecta poate cuprinde participarea la impartirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performantele obtinute.

Recompensa poate fi afectata de cativa factori: reglementarile legale in vigoare cu privire la salariul minim pe economie, cu privire la valoarea muncii si la evaluarea performantei; compararea muncii care arata ca posturi diferite ca denumire, cer niveluri similare de cunostinte si indemanari si ar trebui platite la fel.

Plata pentru performanta. Cazurile in care plata se face in intregime dupa performante sunt mai rar intalnite, adesea performanta constituind baza castigului suplimentar. Sistemul vechimii in munca fiind usor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accepta ideea ca plata si cresterea salariului dupa merit, dupa performantele obtinute sunt modalitati de motivare a angajatilor. Sistemul de plata bazat pe performanta solicita existenta unor metode de masurare sistematica si cat mai exacta a performatei. De multe ori, managerii primesc stimulente determinate de performanta firmei si nu de aportul lor efectiv la realizarea acesteia.

Evaluarea performantei este o evaluare a gradului de implicare in munca. Aceasta evaluare este utilizata in antrenarea si dezvoltarea angajatilor. De asemenea ea este implicata si in deciziile privind salarizarea personalului, angajarea si promovarea sa.

Aprecierea performantei este importanta in identificarea deficientelor, aptitudinilor angajatilor si sta la baza perfectionarii in post. Indivizii trebuie sa stie cat de bine isi realizeaza sarcinile si cum vor fi apreciati in vederea imbunatatirii motivatiei de munca.

3.2.Relatiile de munca

Multi manageri colaboreaza in activitatea lor cu uniunile sindicale ce-i reprezinta pe angajati. Ambele parti au nevoie de un climat de munca prielnic obtinerii performantelor in firma. Relatiile de munca bazate pe corectitudine , incredere si sinceritate, insotite de o legislatie care sa le stimuleze, constituie cheia succesului firmei.

Sindicalizarea. Angajatii simt ca flexibilitatea si libertatea lor in firma este determinata de existenta unui sindicat, care sa le apere interesele. Exista si organizatii in care constituirea sindicatelor nu este acceptata.

Negocierea colectiva. Patronatul si manageriatul din firmele sindicalizate au obligatia de a negocia si de a duce tratative cu reprezentantii sindicatelor, in vederea discutarii si stabilirii salariilor, a programului de lucru ,a conditiilor de munca si a drepturilor angajatilor. Procesul de stabilire a acestui acord poarta denumirea de negociere colectiva. Strategii si tactici variate de negociere pot fi utilizate in egala masura de ambele parti. Contractul stabilit devine apoi documentul de baza prin care cele doua grupari se supun. Daca apare o situatie nefavorabila, angajatii pot declansa greva si sau patronul poate concedia angajatii.

Identificarea neintelegerilor si solutionarea lor. Nemultumirile formale ale angajatilor se numesc neintelegeri. Tipic, neintelegerile provin din interpretari gresite ale contractului patron-sindicat. Aceste neintelegeri pot fi rezolvate prin forul ierarhic superior. In firmele nesindicalizate poate exista un sistem de rezolvare a neintelegerilor, numit program de acord patronat-angajati. Aceasta poate determina mentinerea atitudinilor angajatului in stare nonconflictuala.

In mentinerea unui climat prielnic dezvoltarii firmei si a relatiilor pozitive de munca, un rol deosebit de important il are comunicarea angajat-patron si patron-angajat.

4.DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

4.1.Instruirea si perfectionarea

Metodele utilizate in instruirea si dezvoltare sunt numeroase, fiecare avand avantajele si dezavantajele ei. Metodele includ perfectionarea pe post, programe de perfectionare in institutiile de invatamant, cursuri de educatie, conferinte video. Noile abilitati, comportamente, atitudini ce dau eficienta organizatiei sunt cateva din rezultatele acestui proces.

Exista doua categorii de programe pentru instruire si dezvoltare manageriala:

o      programe de instruire pe post

o      programe de instruire in afara postului

In prima categorie,programe de instruire pe post, se pot include:

antrenarea reformala cand managerul si subordonatul discuta despre tehnicile manageriale si problemele prezente, fara a exista o forma prestabilita de comunicare

antrenarea formala cand se programeaza periodic intruniri intre manageri si angajati pentru a discuta despre situatiile existente si eventuala lor rezolvare

rotatia pe post si transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilitati in diferite sectoare de activitate

fixarea cunostintelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienta

instruirea prin mentori utilizand consilieri si profesor

A doua categorie de metode, programele de instruire in afara postului, este mult mai vasta si include activitati pe care managerul sau angajatul le pot desfasura in afara locului de munca:

lecturarea, seminarizarea si instruirea in domeniul afacerilor

studiile de caz in descrierea situatiilor de luare a deciziilor

jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvoltarea relatiilor interumane

analiza tranzactionala se bazeaza pe interactiunile dintre individ si grupuri trecand prin ipostazele de copil, adult, parinte

modelarea comportamentala se finalizeaza prin instruirea corecta privind modul cum trebuie sa ne comportam in situatii critice ce pot apare in firma sau in afara ei

instruirea prin utilizarea unui cos panel cu diferite scrisori, memorii si alte exercitii care cer decizii rapide

managementul carierei utilizeaza programe de instruire, bazate in principal, prin a arata importanta pozitiei in cariera si modalitati de a strabate drumul spre cea mai buna pozitie.