CULTURA ORGANIZATIONALA SI PERFORMANTELE INTREPRINDERII

In cautarile lor pentru imbunatatirea functionalitatii intreprinderii gestionarii au analizat cele mai bune exemple si au cautat sa adapteze elementele cele mai progresiste. Anii au scos la rampa imtreprinderile japoneze, care erau mai performante decat cele americane, sau cele din Europa de Vest. Dupa mai multe studii intreprinse in ambele parti, Wiliam Ouchi evidentiaza rolul decisiv al culturii de intreprindere[1] in aparitia acestui decalaj, cultura de intreprindere care in Japonia era foarte puternica si asigura coeziunea in jurul celor mai importante obiective colective. Mentalitatea japoneza favoriza aceasta adeziune puternica. Notiunea de cultura de intreprindere capteaza atentia managerilor din intreaga lume si se incearca adaptarea sa la specificul accidental.

Aceasta noua descoperire se incadreaza in ofensiva pe care latura sociala o sustine spre propria sa emancipare. Deschiderea spre stiintele umane, spre psihologie si sociologie, spre etnologie chiar, ofera conducatorilor prilejul sa descopere ca unei intreprinderi, ca oricarui alt grup social, ii sunt specifice unele caracteristici carora nu li sa acordat mare atentie pana in prezent, dar care nu mai pot fi ignorate intr-o economie din ce in ce mai complicata.

Termenul de "cultura" este sinonim termenului de "civilizatie", in sensul ansamblului insusirilor, obiceiurilor si atitudinilor ce caracterizeaza un popor si ii structureaza personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie si pentru intreprindere o cultura veritabila, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult sau mai putin favorabila procesului de schimbare sau de adaptare.

1. NOTIUNI DE BAZA LEGATE DE CULTURA ORGANIZATIONALA

Prin consecintele sale asupra functionalitatii sistemului, cultura organizationala se dovedeste un concept sensibil, cu rol foarte important in domeniul strategic, in sustinerea celor mai importante obiective si in realizarea lor. Cunoasterea obiectului, a definitiilor si a abordarilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor externe si a elementelor care o identifica reprezinta o cerinta obiectiva a unei utilizari corecte.

1.1. OBIECTUL CULTURII ORGANIZATIONALE

Interesul pentru cultura de intreprindere este legat si de alte notiuni, in afara celor care l-au determinat pe W. Ouchi sa cerceteze elementele ce diferentiaza decalajele de performanta dintre intreprinderile japoneze si cele americane. Succesul unei lucrari, precum "Pretul excelentei", a lui Peters si Waterman si "Intreprinderea de tipul III", al lui Archier si Seryeux, care explica mai multe succese manageriale prin prezenta anumitor valori culturale, a atras atrentia lumii specialistilor si managerilor. Acestia au luat in serios aceasta provocare si au confirmat-o in practica. Un alt treilea element, poate la fel de important in economia schimbarii, l-a constituit dificultatea din ce in ce mai mare de a gasi, cu instrumente traditionale intr-un mediu concurential agresiv si, de aici, necesitatea de a administra si opera cu instrumente noi si mai performante in gestiunea intreprinder Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost si este intretinut de specialistii in consultanta in incercarile lor de a surclasa o concurenta cu abordari mai clasice. Cultura de intreprindere se dovedeste un instrument ce asigura conducerii o limpezire a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul sa fie mai maleabil, mai adaptiv, mai performant. Imaginea interna a intreprinderii trebuie imbogatita pentru a creste motivarea si implicarea in munca.

1.2. DEFINITII SI CONCEPTII

Notiunea de cultura organizationala a aparut relativ recent si a cunoscut o accentuata dezvoltare teoretica si practica. Petit Robert a definit cultura un "ansamblu de forme de comportament existente, create in societatile umane", de unde prin asociere cultura organizationala poate fi definita "un ansamblu de forme de comportament, create intr-o organizatie". O definitie bogata a culturii orgnanizationale este oferita de Edgar Schein, care o considera "ansamblul ipotezelor de baza pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat invatand sa faca fata problemelor sale de adaptare externa si de integrare interna, care au mers suficient de bine pentru a fi considerate valide si deci pentru a fi invatate de noii sositi ca fiind maniera corecta de a gandi, de a percepe si de a simti vizavi de aceste probleme". Intr-o lucrare recenta[2] Helfer, Kalika si Orsoni considera cultura organizationala "un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are un anumit grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvolatat invatand sa infrunte problemele aferente adaptarii externe sau integrarii interne. Acest ansamblu a functionat de o maniera suficient de satisfacatoare pentru a fi considerat valabil si, ca atare, ar putea fi transmis noilor membri, carora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gandi vizavi de problemele intalnite".

McLean si Marshall definesc cultura organizationala ca fiind "un ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creeaza contextul activitatilor din organizatie"[3]. In opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizationala este :

holistica, in sensul ca reprezinta mai mult decat suma partilor componente;

determinata istoric, intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei;

conectata la elementele de natura antropologica;

fundamentata social, deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane ce alcatuiesc organizatia;

greu de modificat, datorita complexelor elemente umane implicate.

Analiza definitiilor releva unele aspecte specifice fiecarui autor, dar pe ansamblu se ajunge la un consens in privinta continutului si caracteristicilor conceptului de cultura organizationala:

Cultura este constituita dintr-un ansamblu de trasaturi culturale impartasite de membrii organizatiei: spirit de echipa, ascultarea clientului, asumarea de riscuri, vigoarea intelectuala, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la munca, gustul efortului etc.

Trasaturile culturale reprezinta "ipoteze" care se manifesta prin componente. Acestea din urma trebuie interpretate pentru a descoperi sensul profund al culturii: este vorba de imbracaminte, limbaj, ritualuri etc.

Trasaturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele il joaca in cadrul organizatiei. Astfel integrarea membrilor organizatiei corespunde, de exmplu, spiritului de echipa care asigura "cimentarea" grupului, iar modul de a reactiona la solicitarile mediului asigura autonomia care permite personalului sa se descurce in situatii dificile;

O constatare importanta priveste si transmiterea culturii; trasaturile culturale sunt inventate, descoperite si transmise noilor angajati. Cultura organizationala nu este mostenita biologic; acumularea sa se realizeaza prin intermediul salariatilor organizatiei.

In concluzie cultura organizationala reprezinta un sistem compus dintr-un ansamblu de trasaturi culturale, care indeplinesc o functie de adaptare interna si externa. Marea dificultate ce insoteste conceptul tine de faptul ca aceste trasaturi culturale nu se impun intotdeauna in mod evident, ci se manifesta indirect, prin "amprente" care ii semnaleaza caracteristicile. Pentru o idetificare culturala este nevoie ca aceste semnale sa fie interpretate si sa se inainteze ipoteze asupra naturii trasaturilor culturale (figura 1).

Cultura organizationala include doua tipuri de elemente:

a)  elemente vizibile si constiente, care traduc cultura si nu mai necesita nici o interpretare;

b)  elemente invizibile si inconstiente, care constituie natura insasi a culturii, asupra carora se inainteaza ipoteze.

Adeptii abordarii sistemice au situat alaturi de cele doua elemente si valorile, care reprezinta de fapt trasaturi culturale ce se exprima in mod constient si evident.

Fig. 1 Sistemul cultural al unei organizatii

Cultura organizationala este un concept nou, care suscita in continuare multe dezbateri si care a determinat delimitari in lumea specialistilor[5].

Adeptii abordarilor sistemice considera cultura o variabila de gestiune, un instrument ce poate fi utilizat pentru a creste performantele organizatiei. Ea este pozitionata la acelasi nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea etc. In plus, cultura este receptionata ca o variabila foarte importanta, care le influenteaza, la nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remuneratia practicata depinde foarte mult de nivelul de cultura existent intr-o organizatie. Conceptia sistemica poate fi rezumata prin pozitia "intreprinderea are o cultura", la fel cum se spune ca ea are un sistem de control de gestiune, o structura sau o strategie.

Abordarea antropologica ajunge la concluzia ca "intreprinderea este o cultura", respectiv ca totul este cultural in intreprindere. Prin urmare totul are o semnificatie culturala si poate fi interpretat in termeni de cultura. Se ofera exemplul strategiei, care nu este rezultatul unor alegeri rationale, ci expresia unor valori culturale: astfel, grija pentru economie, la care se aliaza toti salariatii, ar putea impune o strategie de dominare prin costuri. In acelasi fel, alegerea unei variante de integrare verticala ar putea fi aplicata prin simpla dorinta de a face mai mult, fara nici un alt calcul.

In spiritul acestei conceptii cultura constituie o noua "paradigma", adica o constructie intelectuala ce permite sa descrie singura toate aspectele realitat Intreprinderea este in acest fel comparabila cu un trib, iar toate aspectele vietii sale cotidiene pot fi studiate prin incidenta culturala, intr-un mod asemanator specialistului etnolog. Cele doua conceptii despre cultura organizationala sunt schematizate in figura 2.

a) Intreprinderea are o cultura sistemica b) Intreprinderea este o cultura antropologica

Fig. 2 Abordarea sistemica (a) si abordarea antropologica (b) a culturii organizationale

In ambele cazuri cultura este receptata ca un ansamblu de trasaturi culturale ce se manifesta prin componente vizibile. Dupa abordarea sistemica ea reprezinta o variabila operationala alaturi de alte pargii existente la indemana conducerii, o sursa de performanta ce poate fi administrata ca atare. Cultura poate fi schimbata asa cum se schimba strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic considera cultura o variabila pur descriptibila, ce nu poate fi decat constatata. Asupra culturii nu se poate actiona, deoarece aceasta se afla la baza tuturor celorlalte aspecte ce marcheaza viata organizatiei.

In managementul si strategia unei intreprinderi orientarea va avea accente sistemice cu cat interesul si dorinta de a schimba trasaturile culturale sunt mai mici. Daca pe termen scurt exista tendinta de a considera punctul de vedere antropologic mai apropiat de realitate (amplificarile fiind mai greu sesizate), pe termen lung cultura poate fi gestionata si schimbata, punand in drepturi conceptia sistemica.

X1.3. NIVELURI ALE FENOMENULUI CULTURAL

Williams, Dobson si Walters structureaza elementele culturii organizationale pe trei niveluri:

nivelul credintelor si convingerilor intiparit in constiinta personalului, de care adesea acesta nu este constient;

nivelul valorilor si atitudinilor, pentru care salariatii organizatiei opteaza si pe care le etaleaza;

nivelul comportamentului individual si de grup din cadrul organizatiei, care poate fi perceput prin observatii spontane si sistemice.

D. Roberts deceleaza in cadrul culturii organizationale alte trei niveluri:

nivelul exterior, de suprafata, alcatuit din comportamente si sloganuri;

nivelul secund, constituit din valori si norme partajate de salariatii organizatiei, referitor la ceea ce este bun si rau, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizatiei si salariatilor;

nivelul tertiar sau profund, in care se integreaza credintele, convingerile salariatilor.

Sintetizand, in raport cu organizatia apar trei tipuri de cultura si anume:

a)   cultura organizationala (de intreprindere);

b)   cultura de grup (interna);

c)   cultura externa.

Dupa cum indica si numele sau, cultura organizatiei priveste organizatia in ansamblul sau. O cultura organizationala este un ansamblu caracterizat printr-o anumita coerenta interna, prin relatii intre elementele care il compun, si nu o colectie disparata de trasaturi diverse. Chiar daca inregistreaza de regula lipsuri si contradictii interne, cultura organizationala formeaza un tot in care fiecare element compatibilizeaza cu celelalte.

Elementele culturii nu sunt altceva decat "forme" de comportament, deci nu sunt nici singulare si nici efemere sau accidentale. Este vorba de regularitati, de tipuri, de caracteristici stabile si generale, care dureaza si se reproduc. Cultura organizationala pastreaza caracteristicile fenomenului cultural, inscriindu-se pe o traiectorie de lunga durata. Departe de a fi imuabila, ea accepta indeosebi schimbarile lente si nu reactioneaza de regula la reorientari bruste si accidentale.

Formele de comportament sunt dobandite si materializate prin intermediul indivizilor ce alcatuiesc organizatia. Spre deosebire de structura organizationala, cultura organizationala nu este definita si formalizata prin organigrame si proceduri explicite. La fel cum locuitorii unei tari sunt purtatorii unei culturi nationale, cultura organizatiei isi gaseste suportul la nivelul indivizilor care o compun. Cultura organizationala nu exista in afara indivizilor care o impartasesc, o impart. Notiunea de partaj este esentiala si ea se refera la elementele durabile care o compun. Aceste elemente separa o adunare de o suta de persoane, care nu au nimic in comun in afara faptului ca se gasesc in acelasi loc si in acelasi timp si impartasesc anumite emotii asupra unor evenimente diverse, alcatuind pur si simplu o multime fara o cultura proprie, de alte o suta de persoane care evolueaza intr-o organizatie de succes, care alcatuiesc un colectiv unit si un comportament asemanator.

Formarea culturii organizationale este un proces lent, ce reclama o prezenta continua, interactiune si eforturi intense de acumulare, de invatare. Odata instalata cultura organizationala devine sursa unui sentiment de aparteneta a indivizilor care o impartasesc. Componentele nu sunt singurele elemente ale culturii, de fapt ele sunt mai mult consecinta acesteia. O cultura organizationala induce anumite comportamente in randul salariatilor si deranjeaza altele. Caile prin care indivizii urmeaza sau dimpotriva, nu urmeaza "instructiunile" culturii organizationale, pun in joc alte elemente, cum ar fi reprezentarile, credintele, simbolurile, iluziile.

Cultura organizationala nu se poate reduce la o schema de comportamente acumulate[6], chiar daca include si acest aspect. Intr-adevar, cultura unei organizatii reprezinta si capacitatea comunitatii de a descoperi si de a inventa noi componente. Ea constituie nivelul de analiza si de actiune privilegiat al organizatiei. Astfel, reusita unei strategii noi, schimbarile structurale sau ale sistemului de remunerare se bazeaza pe valori insusite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare, asumarea riscului, dreptul la esec etc.

Cultura organizationala este unul din nivelurile de analiza ale fenomenului cultural in organizatie, este drept, cel asupra caruia se indreapta in mare parte atentia managerilor. Dar aceasta analiza nu poate fi completa daca ocoleste celelalte trei niveluri ale culturii, cu care relatiile sunt foarte stranse.

Cultura de grup este cultura ce insoteste grupurile ce formeaza o organizatie. Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societati mari, care desfasoara activitati multiple in sectoare cum ar fi constructia de nave, de autoturisme, electronice si electrocasnice (DAEWOO SA). Apar o serie de subculturi, cum ar fi:

subculturi ale profesiilor: constructori de nave, informaticieni, contabili;

subculturi ale categoriilor socio - profesionale: muncitori, cadre, ingineri, administratie;

subculturi ale categoriilor socio - demografice: femei, barbati, imigranti, tineri;

subculturi ale subunitatilor intreprinderii: filiale, stabilimente, departamente, sectii, ateliere;

subcultura conducatorilor, care doresc sa impuna propriile lor valori in ansamblul organizatiei.

Tuturor acestor subculturi le sunt specifice doua aspecte contradictor Ele exprima adesea faptul ca, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai redus, mai micsorat, cu o talie "umana". Intr-un astfel de context ele se transforma intr-un spatiu de aparteneta foarte puternic, care sudeaza grupul si intareste solidaritatea membrilor sai. Pe de alta parte aceste subculturi reprezinta un potential factor de instabilitate (muncitori contra cadre), o "contracultura" pentru organizatie.

Sub notiunea de cultura externa apar aspecte multiple, care limpezesc si mai mult intelegerea fenomenului cultural organizational si il transforma intr-un instrument managerial operational si eficient. Organizatia opereaza in cadrul unei microculturi, unei culturi externe, care poate sa fie favorabila unor anumite comportamente manageriale. Culturile nationale indeplinesc, din acest punct de vedere un rol deosebit. Astfel, suprematia intreprinderilor japoneze in anii 70 poate fi explicata mai curand prin cultura japoneza, decat prin culturile existente la Sony, Toyota sau Honda. Fiecarei tari ii sunt specifice anumite trasaturi culturale, manifestate prin clisee bine cunoscute: calmul englezesc, preferinta pentru ordine a germanilor, individualismul francez etc.

Studiile privitoare la acest subiect sunt numeroase. G. Hofstede distinge patru variabile care caracterizeaza cultura unei tari, si anume:

toleranta pentru putere: se accepta mai mult sau mai putin autoritatea formala;

toleranta la incertitudine: se resimte mai mult sau mai putin amenintarea mediului;

masculinitatea sau feminitatea: se traieste pentru a munci (pentru bani si pentru reusita), sau se munceste pentru a trai;

individualismul sau colectivismul: intreprinderea este un mijloc pentru individ, sau individul se afla in serviciul intreprinder

Un exercitiu relativ simplu dupa acest algoritm permite unui specialist sa-si formeze o parere destul de solida asupra culturii unei tari cu care doreste sa stabileasca relatii mai complexe.

Importanta studierii culturilor nationale (externe) nu este deloc redusa, iar consecintele sale influenteaza decisiv conducerea si eficienta unei organizat Specificitatile nationale sunt determinante in gestiune, prin urmare importul unor tehnici manageriale trebuie indelung reflectat si, in cazul in care s-a recurs la el, urmarit cu atentie. Ceea ce poate fi eficace intr-o tara nu este in mod necesar potrivit si pentru alta tara. Cazul unei intreprinderi care desfasoara o activitate internationala[7] constituie un alt exemplu elocvent in acest sens. Pentru o astfel de intreprindere se pune problema de a pastra trasaturile culturii proprii, ce releva tara de origine, si/sau de a integra influentele culturilor multiple ale tarii unde se implanteaza. Ea poate gasi in propria sa cultura surse ce pot fi adaptate contextului local, dar la fel de bine poate descoperi ca, inainte de toate, cultura sa este cea a tarii din care provine. O astfel de intreprindere trebuie sa cunoasca necesitatile, caracteristicile tarii cu care intra in relatie, pentru a evita erori fatale in negocierile cu partenerii externi, in gestiunea personalului sau in relatiile cu client

1.4. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZATIONALE

Geert Hofstede a identificat urmatoarele sase dimensiuni ale culturii organizationale:

Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In culturile orientate spre proces componentii organizatiei se concentreaza asupra activitatilor de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate.

Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca. Caracteristic culturilor organizationale orientate spre salariati este preocuparea sustinuta la nivel de organizatie pentru luarea in considerare a problemelor personale cu care acestia se confrunta.

Orientarea cuprinzatoare, centrata interorganizational, in raport cu orientarea profesionala intra si extraorganizationala. Cultura organizationala de primul tip se caracterizeaza prin identificarea intensa a salariatilor din punctul de vedere al intereselor, asteptarilor si comportamentelor cu organizatia in care lucreaza.

Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cel de sistem inchis. La baza acestei dimensiuni se afla gradul de deschidere al organizatiei spre noii veniti in cadrul sau. Culturile organizationale deschise sunt receptive, primitoare fata de noii salariati.

Orientarea spre control redus in raport cu cea spre un control intens. In organizatiile in care managementul exercita un control redus ca intensitate si sfera de cuprindere se contureaza o atmosfera destinsa, bazata pe un "folclor" intern bogat, in care abunda glumele referitoare la companie si la munca in cadrul sau.

Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa. Culturile organizationale pragmatice se caracterizeaza prin subordonarea intregului comportament organizational in vederea obtinerii unor performante bune pe piata.

2. SISTEMUL CULTURAL AL ORGANIZATIEI

Structura bogata, numeroasele relatii existente in cadrul culturii organizatiei si functionalitatea sa pot fi mai bine intelese sub o viziune sistemica. Diversitatea elementelor componente ale culturii califica drept simplificatoare incercarile de a intocmi o lista exclusiva a continutului sau, mai ales in conditiile in care aceste elemente sunt unele ecoul altora si al sensului pe care il formeaza. Prin urmare descrierea care urmeaza nu reprezinta decat o tentativa de sinteza, al carui unic scop este acela de a permite unei persoane sa cunoasca mai indeaproape notiunea de cultura, fara a mai suporta prezentarile schematice a diverselor descrieri aparute in literatura economica.

2.1. FACTORII CARE INFLUENTEAZA FORMAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

Din multitudinea de factori care determina formarea culturii organizationale, in general, si a culturii organizatiilor de afaceri, in special, cei mai importanti sunt: grupul de munca; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizationale; fondatorii si proprietarii; mediul juridic, economic, cultural si tehnologic.

Grupul de munca. Create de o autoritate formala, grupurile de munca apar in organizatii in diferite forme, fiind delimitate prin:

caracteristicile personale: personalitate, experienta, pregatire, atitudini si comportament;

variabile situationale: sarcini de indeplinit, spatiu disponibil, mod de acordare a recompenselor.

Grupurile apar datorita nevoii de afiliere, necesitatii de atingere a scopurilor, apropierii fizice, compatibilitatii intre personalitatile, atitudinile si valorile indivizilor. Natura grupului si numarul membrilor acestuia afecteaza perceptiile privind natura culturii organizationale. Fiecare angajat aduce in organizatie convingeri, atitudini, comportamente din a caror impletire rezulta cultura organizationala. Implicarea fata de misiunea grupului influenteaza direct perceptiile culturale. Totodata, relatiile din cadrul grupului sunt hotaratoare pentru procesul de creare a culturii organizatiei. Atitudinile generale care exista fata de risc si fata de existenta conflictului, tipurile de relatii de comunicare au un impact considerabil asupra grupului de munca, afectand totodata, amploarea novatiei si creativitatii organizationale.

Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii unui grup. Daca managerul este distant fata de subordonati, aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra cultur Increderea in manager, intruchiparea sefului intr-un exemplu pozitiv pot influenta favorabil eficacitatea grupului. Managerii influenteaza intotdeauna in mod substantial cultura organizationala, influenta lor fiind proportionala cu nivelul ierarhic. La acelasi nivel ierarhic, influenta difera de la un manager la altul, deoarece nivelul de pregatire si stilul de conducere nu sunt aceleasi.

Caracteristicile organizationale pot afecta, de asemenea, tipul de cultura ce se dezvolta. Organizatia difera dupa atribute ca marime si complexitate. Intre complexitatea culturii organizatiei si marimea firmei (exprimata prin cifra de afaceri, capitalul social, numarul de personal) exista un raport de proportionalitate directa. In plus, marile organizatii tind spre grade mai inalte de specializare si spre un mai pronuntat caracter impersonal. De regula, in organizatiile mici cultura este mai omogena, in timp ce in organizatiile mari sunt mai bine conturate subculturile.

Organizatiile difera, de asemenea, dupa gradul de formalizare, exprimat in reguli, politici, norme, si dupa gradul de descentralizare si automonie. Istoria organizatiei reprezinta un factor cu influenta profunda asupra culturii organizationale cu traditie, diferentiindu-le de culturile intreprinderilor noi. De asemenea, situatia economica a intreprinderii influenteaza cultura organizationala prin restrictiile si facilitatile economice.

Fondatorii si proprietar In cele mai multe situatii fondatorii creaza filosofia firmei si determina valorile de baza ale acesteia. Cat priveste proprietarii firmei, acestia isi pot exercita influenta atat sub raportul tipului de proprietar (persoane fizice si/sau juridice in calitate de proprietate privata sau proprietate publica), cat si din punct de vedere al numarului de proprietari. Cand exista un numar redus de proprietari, influenta lor asupra culturii organizationale poate fi mai profunda, ceea ce se intampa si in cazul in care proprietatea apartine unor persoane fizice.

Majoritatea solutiilor culturale in organizatiile noi provin de la fondatori sau de la liderii timpurii ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influenta, dar, pe masura ce grupul se consolideaza, membrii sai vor gasi propriile lor solutii culturale.

Mediul juridic, economic, cultural si tehnologic. Mediul juridic poate influenta cultura organizationala in mod pozitiv sau negativ. Cand include elemente contradictorii influenta lui asupra culturii organizationale este negativa. Mediul economic al intreprinderii reflecta starea economiei nationale. Astfel, o criza a economiei, in general, se reflecta si la nivel organizational. Indivizii care intra sau care se afla intr-o organizatie sunt "impregnati" cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura nationala.

Cultura economica este derivata din cultura nationala si prezinta particularitati pentru fiecare tara, care se manifesta asupra altor variabile: proprietari, manageri, angajati.

Tehnica si tehnologia utilizata se refera la gradul de inzestrare tehnica si la tipul de tehnologii folosite, care au implicatii asupra culturii organizationale. Astfel, amplificarea gradului de inzestrare tehnica a intreprinderilor are implicatii asupra continutului culturii organizationale, in urma reducerii frecventei si intensitatii contractului uman cu tehnica si tehnologia utilizata.

2.2. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE

Elementele structurii se pot incadra intr-o grupa a manifestarilor culturale si intr-o grupa a mostenirii culturale. Valorile, credintele, miturile si legendele, ritualurile si simbolurile sunt exemple de manifestari culturale, in timp ce fondatorii, eroii, istoria intreprinderii si domeniul de activitate (specialitatea sa) reprezinta mosteniri culturale.

Valorile reprezinta trasaturi culturale ce se exprima intr-o forma evidenta si constienta sub diferite apelative, cum ar fi: etica, filozofie, principii, idei, norme, deontologie, conduita etc. Ele semnifica in intreprindere ceea ce este bun, frumos, drept, apar sub forma unor principii de genul "trebuie" sau "nu trebuie" si ghideaza comportamentul salariatilor. Valorile apar ca preferinte colective care se impun membrilor colectivului, cum ar fi, de exemplu, "securitatea inainte de toate", "respectul ierarhiei", loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.

Valorile sunt organizate in sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori puternice par sa aiba adesea o directie si un scop in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ceilalti. Culturile organizationale puternice reflecta astfel de valori la orice nivel organizational. Valorile organizationale sunt adesea in conflict cu obiectivele financiare. Supravietuirea unei culturi puternice necesita aderenta la aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe termen lung.

Literatura de specialitate identifica urmatoarele categorii de valori profesionale:

salariul, banii fiind perceputi ca motorul esential al conduitei;

libertatea, autonomia, care corespund cautarii independentei, vointei de a nu fi supus ierarhiei;

prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care insotesc puterea (uniforma, birou luxos, masina) sunt intens cautate;

securitatea; pentru a o obtine individul este gata sa accepte o munca ce nu-l intereseaza, o ambianta de serviciu negativa, aspirand sa ramana in aceeasi intreprindere si in aceeasi slujba;

organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;

rezolvarea problemelor: salariatul doreste sa trateze problemele de la inceput pana la final; nevoia de a-si exprima potentialul intelectual si de a depasi obstacolele este intensa.

Spre deosebire de valori, credintele sunt propuneri sau sugestii generale referitoare la functionarea mediului patronal, care se refera la turbulenta mediului, la faptul ca "patronul are intotdeauna dreptate". Normele sunt reguli specifice de comportament ce se aplica tuturor membrilor organizatiei; aici pot fi incadrate evitarea excesului de zel in munca si a supunerii fata de patron. Valorile patronale pot fi expuse sau declarate prin discursul conducatorilor, prin articole, prin rapoarte financiare si prin proiecte de intreprindere, sau numai explicite prin comportamentul conducatorilor (munca prelungita, modalitati de recompensa, stil de comunicare etc.).

Miturile si legendele reiau istoria idealizata a organizatiei plecand de la fapte reale, cel mai adesea intr-o maniera metaforica. Cele mai cunoscute forme sunt anecdotele care au aparut cu privire la evenimente prezentate ca exceptionale si traite de fondator la infiintarea organizatiei. La fel de cunoscute si utilizate sunt si anecdotele prin care se urmareste intretinerea valorilor. Este bine cunoscut exemplul presedintelui cunoscutei firme McDonald's, care aflandu-se cu masina in parcarea unui restaurant oarecare a inceput sa adune hartiile care se aflu pe jos. Cele doua fenomene culturale au rolul de a accentua imaginea ideala a intreprinderii, de a explica ceea ce trebuie facut, de a mobiliza personalul in jurul unei valori comune, de a descrie o anumita ordine si de a asigura o anumita liniste a activitat

Ritualurile sunt expresia repetata a miturilor si se realizeaza prin activitati sistemice si programate. Anumite actiuni, care se repeta la o anumita perioada, capata in cadrul organizatiei o semnificatie aparte. Desi indeplinesc in principiu o functie ordinara si indispensabila, ele sunt purtatoarele unei sarcini simbolice, care le transforma in elemente de expresie si de suport al culturii interne. Aceste practici, care se supun unor reguli precise, formale sau informale, se aseamana, prin caracterul lor simbolic, cu ritualurile.

In cadrul gruparilor umane exista multe feluri de ritualuri. In raport cu functia pe care o asigura in cadrul culturii de organizatie pot exista:

a)   ritualuri care servesc la marcarea si administratea frontierelor grupului; primirea unor indivizi in intreprindere sau excluderea lor sunt evenimente importante pentru majoritatea organizatiilor, care le acorda o atentie aparte, o dimensiune rituala;

b)   ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma existenta, unitatea si coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regasesc cele ce insotesc integrarea personalului in organizatie; masa festiva anuala cu personalul, sarbatorile aniversare ale intreprinder

Ritualurile apar si sub forma unor actiuni cotidiene, si ele se exprima prin maniera de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, tinuta etc.), de a conduce sedintele (stranderea de maini, introduceri solemne) si prin tipurile de regrupari (cercurile de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigura securizarea, vehicularea valorilor si se intareste sentimentul de aparteneta la un grup, la o organizatie.

In categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tenta culturala, si pe care intreprinderea le utilizeaza pentru a comunica un sens. Este vorba de elementele care apar in modul de a comunica (raspunsuri telefonice, primirea vizitatorilor, stilul secretariatului etc.), de comportamente (limbaj, imbracaminte, culori, modalitati de circulatie, aranjarea localurilor etc.), de maniera de a administra timpul (timp partial, orar de munca, pauze practicate etc.).

Un simbol poate fi chiar denumirea organizatiei. Denumirile firmelor de varf devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezinta firmele in economie. "Philips" sau "Mercedes" sunt simboluri ale calitatii de varf in domeniul televizoarelor, respectiv automobilelor.

Emblema companiei are acelasi rol; tigrul - simbolul companiei Exxon - sugereaza atat puterea pe care o genereaza carburantul comercializat, cat si puterea pe care o detine pe piata marea companie petroliera.

Simbolurile culturale servesc deci la exprimarea anumitor conceptii si la promovarea anumitor valori in cadrul firmei.

Statutele socio-profesionale se refera la pozitia si la prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa cum sunt percepute de ceilalti. Ele pot indica faptul ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, mai performanta si mai influenta, comparativ cu celelalte.

In afaceri se intalnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense monetare (salariile, primele); marimea si amplasarea biroului; amplasarea spatiului de parcare; tipul masinii acordate de companie; existenta secretarelor; privilegiile. Uneori statutele se schimba cu timpul. Promovarea inseamna schimbare de statut pentru individ, depasirea unor norme vechi si adaptarea unora noi.

Oamenii cu statute mai inalte tind sa aiba mai mare influenta si putere in intreprindere.

Mostenirea culturala ocupa, la randul ei, un loc important intre componentele culturale. Este suficient sa amintim, de exemplu, numele unor fondatori celebri, cum ar fi Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a realiza rolul lor in crearea si mentinerea unei culturi organizationale care pastreaza inca o mare parte din trasaturile pe care acestia le-au cultivat in demersurile lor.

Fondatorii schiteaza cultura organizationala inca din momentul ideii lor despre intreprinderea pe care vor sa o infiinteze[8]. Din aceasta faza ei imprima de o maniera decisiva si ireversibila misiunea, credintele, comportamentele si sistemele de gestiune ale organizatiei lor. Cunoasterea culturii si gestionarea ei nu poate fi completa fara analiza fondatorului si a principiilor sale. Mai precis este vorba despre:

a)   personalitatea sa, bibliografia, credintele si pozitiile sale;

b)   contextul in care a evoluat: educatie, formare, origine sociala, familie etc.;

c)   miza, pariul pe care si l-a propus: preluarea unei afaceri familiale, impunerea unei idei, comercializarea unei inovatii, plasamentul unei sume de bani etc.;

d)  principiile sale de management si, legat de acestea, atentia pe care o acorda administrarii resurselor umane, vanzarii produselor, cautarii unor produse noi etc.

Eroii raman in mitologia intreprinderii ca niste personaje fabuloase, ca niste semizei, campioni ai unor situatii speciale[9]. Ei pot fi fondatori, dar si persoane mai modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor fata de intreprindere. Astfel de modele sunt necesare atat in interiorul, cat si in exteriorul organizatiei, deoarece exprima nevoia de eroism si de valorificare a unei actiuni deseori banale. Exemplul eroilor ofera norme nescrise, incita la performanta si motiveaza personalul. A fi erou inseamna a avea o influenta de durata in organizatie.

Eroii sunt nascuti, cat si formati. Eroii nascuti au fost vizionari care au avut o idee buna, au insistat asupra ei, si-au asumat responsabilitatea chiar si in perioadele grele, au ales valori puternice in organizatiile lor. Eroii formati sunt oameni cu idei care reusesc, oameni care realizeaza lucruri deosebite, servind drept modele.

Istoria unei intreprinderi si evenimentele importante prin care aceasta a trecut au un rol hotarator in procesul de sedimentare a culturii organizationale. Aceasta este si ratiunea pentru care tot mai multe intreprinderi sunt preocupate in a-si scrie propria istorie, apeland fie la specialisti din afara, fie la salariatii propr Subiectele dezvoltate se refera la evolutia conducatorilor, a structurilor, la modificarile strategice, la tehnologiile utilizate si la produsele plasate pe piata. Istoria trebuie sa faca referire la faptele deosebite, care au marcat evolutia organizatiei, care sunt cunoscute de toti salariatii, sau care ar putea fi uitate.

Vocatia (domeniul de activitate ales) este o notiune noua in limbajul economic, fiind receptat ca ansamblul cunostintelor aplicate de catre organizatie, respectiv tehnologii, gestiune a proiectelor, capacitatii de organizare etc. Pentru cultura organizationala vocatia prezinta un interes dublu:

a)   permite afirmarea specificitatii intreprinderii, deoarece este mai usor sa se realizeze distinctia prin afirmarea vocatiei, si mai greu prin anuntarea obiectivelor; astfel, a spune ca se doreste obtinerea profitului este banal, dar a afirma ca se doreste "betonarea" lui este mai usor de transmis si receptionat;

b)   permite punerea in valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu activitate arteziana, care poate avea o utilitate si o oarecare noblete, se fortifica sentimentul de mandrie al oamenilor.

TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE

Culturile organizationale pot fi clasificate dupa o serie de caracteristici, dintre care retin atentia: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc si rapiditatea feed-back-ului, configuratia.

In functie de nivelul de participare care exista in fiecare organizatie, extremele care pot fi luate in considerare sunt cultura cu grad inalt de participare si cultura complet nonparticipativa, intre cele doua extreme existand o diversitate de situat Participarea poate fi formala sau informala.

Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: increderea in subordonati, deschiderea fata de comunicare, rezolvarea problemelor in grup, autonomia angajatilor. Acest tip de cultura este considerat de unii specialisti singurul valabil pentru toate situatiile. Opusul culturii deschise si participative este cultura inchisa si autoritara Ambele categorii de culturi pot avea ca tinta performanta, dar intr-o cultura nonparticipativa astfel de scopuri sunt stabilite si impuse de lideri autoritari si amenintatori. Intr-o astfel de cultura exista o mare rigiditate, rezultata din aderenta stricta la lantul format la comanda.

In culturile participative, nivelul moralului si satisfactiei este mai ridicat. Implicatiile pozitive se refera la implicarea afectiva a angajatilor, cresterea acceptabilitatii ideilor managerilor, cresterea gradului de cooperare, reducerea absenteismului, reducerea plangerilor, o mai mare acceptare a schimbarii; imbunatatirea atitudinilor fata de sericiu si fata de organizatie.

Dupa caracterul lor, culturile pot fi pozitive si negative Culturile pozitive pun accent pe participare, pe incredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare si flexibilitate. Culturile negative au ca trasaturi lipsa de incredere in individ, separarea neta a conducatorului de executanti, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de baza deschiderea, increderea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultura. O cultura negativa contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de alta parte subliniem ca nu trebuie exagerate virtutile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii pozitive in cultura negativa, cu toate consecintele care decurg de aici.

Dupa sfera de cuprindere, in cadrul majoritatii organizatiilor mari exista o cultura dominanta si mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele impartasite de majoritatea membrilor organizatiei. In acelasi timp, in orice organizatie exista subculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunitati din interiorul organizatiei (departamentul de vanzari poate avea o cultura diferita de cea a departamentului de productie). Desi membrii ambelor departamente impartasesc aceeasi cultura dominanta, ei pot fi caracterizati de asemenea de alte opinii, caracteristice subunitatii lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesra studierea subculturilor subunitatilor si a modului cum sunt combinate aceste subculturi intr-un tot. Existenta subculturilor intr-o organizatie poate fi determinata si de ocupatiile membrilor organizatiei. Astfel exista o subcultura manageriala, o subcultura a muncitorilor, a functionarilor care coexista intr-o organizatie. Fiecare profesie atrage si retine indivizii care au aceleasi motivatii, interese, cunostinte, aptitudini; aceasta explica de ce indivizii cu aceeasi profesie raspund la numereoase probleme si situatii intr-o maniera asemanatoare.

Dupa gradul de risc legat de activitatile firmei si dupa rapiditatea cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul distingem urmatoarele tipuri de culturi: cultura "macho" a tipului dur (cultura "pariaza pe companie), cultura "munca si certitudine" si cultura procedurilor.

Riscul la nivel organizational este gradul de risc acceptat in fiecare activitate sau proiect din organizatie, lucru valabil si la nivelul subculturilor diferitelor compartimente. Modelul lui Deal si Kennedy defineste o axa a riscului, de la risc scazut la risc inalt. Feedback-ul se manifesta in mai multe forme. Modelul lui Deal si Kennedy defineste un feedback mult mai general decat feedback-ul extrinsec, de tipul primelor, promovarilor sau laudelor.

Fig. 3 Tipuri de cultura in functie de risc si feedback

Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.

Cultura "macho" (a tipului dur) este specifica "lumii individualistilor, care isi asuma riscuri mari si obtin un feedback rapid, indiferent daca actiunile lor sunt corecte sau gresite"[10]. Se considera ca o astfel de cultura se potriveste organizatiilor unde feedback-ul apare mai cu seama sub forma de rasplata financiara; prin urmare suntem tentati sa ne gandim la brokerii de marfuri sau la organizatiile care se bazeaza pe vanzari, ca si cele care ofera servicii financiare.

Managerii care apartin acestui tip de cultura trebuie sa fie capabili sa ia deciziii rapide si sa-si asume riscuri. Daca esueaza, trebuie sa aiba taria de a depasi momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensa si agresiva competitie interna. Angajatii sunt convinsi ca pot rezista doar daca sunt la fel de buni ca "durii" de la conducere, atitudine care stimuleaza manevrele politice si conflictele interne. In plus, cei care activeaza intr-o astfel de cultura tind sa nutreasca mai ales viziuni pe termen scurt. In ciuda denumirii ei, de cultura a "tipului dur", Deal si Kennedy considera ca este cea mai putin discriminatorie dintre toate, deoarece poate fi considerata o "meritocratie", o cultura a valorii personale, in care conteaza succesul.

Cultura "munca si certitudine" este acea cultura in care "regula este munca si viata buna, in care angajatii nu trebuie sa-si asume riscuri prea mari, dar in care feedback-ul este rapid. Intr-o astfel de cultura succesul depinde de capacitatea de a intretine o activitate intensa la un nivel de risc relativ scazut" . Aceste culturi sunt caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumandu-si foarte putine riscuri. In schimb succesul este determinat de persistenta. In mod tipic, principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un serviciu de calitate. In acest tip de cultura infloresc sedintele, congresele, activitatile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se intilnesc mai ales in organizatiile mari, deoarece in cele mici se pune mai acut problema riscului. Manifestarea dinamismului pune doua mari probleme unui manager: el trebuie sa aiba grija sa-l canalizeze doar catre sarcinile care trebuie indeplinite si, pe de alta parte, sa garanteze ca toata aceasta activitate intensa este dublata de un inalt nivel de calitate. Din aceste motive, au aparut peste tot afise cu "Think!".

Cultura "pariaza pe companie" Intr-o astfel de cultura se iau decizii cu o mare miza, dar uneori trebuie sa treaca ani intregi pana cand se poate afla rezultatul acestora. Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent" . Aceste culturi apar in organizatiile in care se lucreaza la proiecte de durata, ce pretind un mare consum de resurse. Se pot da ca exemplu companiile aeriene care decid sa produca un nou tip de avion, companiile de constructii care incep sa constuiasca zgarie-nori sau companiile petroliere care fac foraje intr-o regiune noua. Toate aceste proiecte sunt foarte riscante, iar organizatia face tot posibilul pentru a se asigura ca decizia luata este corecta. Sedintele in care se iau decizii cu participarea unor experti in domeniile respective capata, din aceasta cauza, o foarte mare importanta.

Cultura procedurilor este "o lume a unui feedback minim sau inexistent, in care angajatii nu-si pot aprecia continutul muncii, preocupandu-se in schimb de modul in care si-o desfasoara. Cand scapa de sub control, o astfel de cultura capata un alt nume: birocratia" . O cultura a procedurilor este rau vazuta de aproape toata lumea, pentru ca este tipica birocratiilor inglodate in dosare si hart Gradul de risc este neinsemnat, iar feedback-ul intarziat ii determina pe angajati sa se preocupe mai mult de felul in care se fac lucrarile, adica de proceduri, si mi putin decat de continutul acestora. Apare pericolul dezvoltarii unui mediu artificial desprins de lumea reala. Angajatii din astfel de culturi adopta pozitii defensive pentru ca se tem sa nu fie atacati daca fac vreo eroare. Pentru a se proteja ei emit o multime de documente pentru ceea ce au de facut. Desi o astfel de cultura nu are un bun renume, exista totusi o ratiune a aparitiei sale. Ea se dezvolta pentru a servi clientii care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din culturile "macho" sau de dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile "munca si certitudine".

In functie de configuratia lor pot fi identificate urmatoarele tipuri de culturi:

Cultura tip "panza de paianjen", este specifica firmelor mici, cu un singur centru de autoritate si care se caracterizeaza printr-o atmosfera dura si o fluctuatie ridicata;

Cultura tip "templu" specifica firmelor mari, birocratice, cu subculturi la nivelul compartimentelor, care se caracterizeaza prin disciplina;

Cultura tip "retea", specifica firmelor complexe, in care sarcinile sunt repartizate corespunzator potentialului indivizilor;

Cultura tip "roi", care are drept caracteristica de baza rolul detinut de individ, firma fiind in slujba lui.

2.4. TRASATURILE CULTURII ORGANIZATIONALE

Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva decat manifestari ale culturii organizationale[14], un fel de indicatori ale caror valori difera mult de la o intreprindere la alta. Cultura este constituita din trasaturi culturale, care nu pot fi identificate decat prin interpretarea elementelor componente. Astfel, tinutele vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce insotesc angajarea pot sa indice anumite conceptii ale conducerii intreprinder

Paleta intreprinderilor poate sa fie foarte larga, insa numai atunci cand componentele prezinta o anumita logica, o coerenta si o anumita repetitie se pot face ipoteze asupra unor trasaturi culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci numai verificare prin logica si prin practica, demonstrand cum permit ele adaptarea interna si externa a salariatilor organizatiei.

Caracterizarea culturii organizationale si cunoasterea ei presupun parcurgerea a trei etape:

a)   determinarea numarului si a naturii trasaturilor culturale specifice intreprinderii;

b)   evaluarea individuala a trasaturilor culturale, respectiv determinarea nivelului si interesului lor pentru intreprindere; legat de interesul acestor trasaturi, trebuie amintit faptul ca unele pot fi negative, altele pozitive, constand diferit in economia culturii organizationale;

c)   evaluarea de ansamblu, care poate fi comparata cu o intersectie algebrica a valorilor trasaturilor culturale individuale.

Lista trasaturilor culturale este atat de mare, incat in practiva este imposibil sa se defineasca o grila de analiza aplicabila tuturor cazurilor, situatie normala in conditiile in care intreprinderea are propria sa cultura. Daca o astfel de grila nu poate fi realizata, deoarece lungimea sa o face inoperabila, cercetarile s-au directionat spre definirea unor mari familii de culturi, care permit o clasare culturala a intreprinderilor. Tipologiile culturale (familiile) permit o prima abordare a analizei si pregatirea pistei pe care urmeaza sa se adanceasca studiul.

Cea mai cunoscuta si utilizata tipologie[15] apartine aceluiasi Eric Schein, care considera ca la baza culturii organizationale stau cinci ipoteze fundamentale, care o si explica:

a)   relatia cu mediul, in sensul ca unele intreprinderi se supun mediului, altele il domina, iar altele realizeaza un compromis cu acesta;

b)   relatia cu realitatea (cu concretul) si cu adevarul, care se desfasoara intre doua limite: unele intreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai morale (lucrurile sunt, se desfasoara, sau lucrurile ar trebui sa fie);

c)   conceptia despre natura umana, care poate oscila pe intervalul dintre teoria X si teoria Y a lui D. McGregor;

d)  conceptia despre activitatea umana, intelegand prin aceasta manierele "bune" sau "rele" de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau mai mica toleranta fata de fenomenele de absenteism din intreprindere;

e)   natura relatiilor umane, care pot fi neutre, reci sau incarcate emotional, personalizate sau mai difuzate etc.

O cultura puternica este sinonima cu un colectiv unit, dispus la realizarea celor mai inalte obiective ale intreprinderii, ca un management axat pe latura sociala. O cultura este puternica atunci cand:

a)   intre membrii organizatiei exista o coerenta stransa in ceea ce priveste trasaturile culturale, cu alte cuvinte aceasta trasatura este impartasita de toti;

b)   apare o coerenta si o complementaritate intre trasaturile culturale specifice organizatiei, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc si spiritul de inovare.

3. CULTURA MANAGERIALA

Cultura manageriala se refera la sistemul de valori, la credintele, aspiratiile, asteptarile si comportamentele managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in tipurile si stilurile de conducere practicate in cadrul organizatiei si marcheza sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performante sale.

X3.1. CRITERII DE DIFERENTIERE A CULTURILOR NATIONALE

Geert Hofstede, specialist olandez in psihologie sociala. A incercat sa realizeze o clasificare sistemica a diferentelor culturale. O asemenea clasificare culturala ajuta la intelegerea specificului grupurilor nationale, ca baza pentru exploatarea deosebirilor individuale.

Hofstede identifica patru criterii ale deosebirilor dintre culturile nationale, cu ajutorul carora poate clasifica fiecare tara asa cum este prezentat in tabelul 1:

Tabelul 1

Criteriul distantei impuse de putere. Acest criteriu se raporteaza la modul in care este privita puterea in cadrul culturii respective, in Filipine si in India, unde se face simtita o intensa cultura a puterii, exista o distanta considerabila intre subordonat si superior. Subordonatii considera ca superiorii lor sunt deosebiti de ei. Ba chiar mai mult, se considera, in general, ca persoanele care detin puterea trebuie sa se straduiasca sa para cat mai puternice cu putinta". In culturile in care puterea ocupa un loc mai putin insemnat, cum ar fi cea a Austriei si a Israelului, inegalitatea dintre superiori si subordonati este vazuta ca minima; ei se considera colegi, dependenti unii de alt

Criteriul atitudinii fata de incertitudine. Al doilea criteriu se refera la masura in care cultura respectiva reuseste sa accepte procesul de inovare sa favorizeze asumarea riscurilor. Printre tarile in care se incearca in cel mai inalt grad sa se evite riscurile se numara Grecia, Japonia si Portugalia. In aceste tari oamenii se simt amenintati de situatiile incerte si devin foarte stresati si ingrijorati cand sunt obligati sa se confrunte cu ele. Pe de alta parte, culturile lor pretuiesc munca asidua, respectarea regulilor, stabilitatea carierei, intoleranta fata de orice deviere. Tot acolo se manifesta un mare respect fata de persoanele de varsta inaintata. Printre culturile cu o mare acceptare a riscului se numara Danemarca si Hong-Kong, unde nesiguranta vietii organizationale este mai usor acceptata si mai putin stresanta pentru individ. Desi exista reguli si aici, ele sunt mai putine, mai flexibile si mai usor de schimbat la nevoie.

Criteriul gradului de individualism-colectivism. Cel de-al treilea criteriu al lui Hofstede se refera la masura in care cultura incurajeaza individul sau interesele de grup sau colective. Culturile din S.U.A si Marea Britanie sunt foarte individualiste, acordand o mare importanta initiativei si realizarilor individuale, conducerii, dreptului la viata si la opinii proprii, dar investesc totodata individul cu intreaga responsabilitate pentru propriile actiuni (comparativ cu gradul redus de responsabilitate si angajare pe care este obligat sa si-l asume individul fata de celelalte persoane, cu exceptia membrilor familiei). Pe de alta parte, Iranul si Hong-Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, in care accentul se pune pe apartenete la grup, pe buna incadrare in echipa, pe credinta in deciziile adoptate de grup si pe devotamentul fata de organizatie.

Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-o Hofstede acestui criteriu este cam nefericita, deoarece intretine clisee cu privire la elementele de masculinitate si feminitate. Culturile asa-zis "masculine", cum ar fi cele din Austria si Italia, pretuiesc ambitia, realizarile, banii si recompensele materiale, victoria (in loc de pierdere sau compromis), in care exista barbati dominatori si agresivi si femei atente si grijul Culturile asa zis "feminine", cum sunt cele din Olanda si Suedia, pun accentul pe calitatea vietii si a mediului, precum si pe importanta oamenilor. In aceste tipuri de culturi, se pune mare pret pe egalitatea dintre sexe.

3.2. IMPLICATII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE ASUPRA MANAGERILOR

Cultura organizationala influenteaza ceea ce managerii pot intreprinde prin sugerarea caii sau modalitatii corecte de actiune. Cultura influenteaza fiecare lucru pe care managerul il intreprinde, chiar si perceptiile si gandirea lui. Intre forta culturii organizationale si influenta managerului exista un raport direct proportional.

Deciziile manageriale reflecta istoria organizatiei, iar modalitatile de indeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceasta istorie. Daca intr-o firma cultura sprijina convingerea ca interesele firmei sunt atinse printr-o crestere lenta, managerii de comanda nu vor fi adeptii programelor riscante. Managerii adevarati trebuie sa cunoasca o cultura care reflecta misiunea organizatiei si care ajuta la succesul ei pe piata. Ei trebuie sa fie constienti de relatia dintre cultura organizatiei si comportamentul oamenilor din organizatie.

Teoriile conjuncturale trateaza persoana si contextul ca elemente independente unul de altul. Totusi, intr-o anumita masura, contextele creeaza liderii, tot intr-o anumita masura, creeaza contextele. Abordarea conjuncturala face un pas inaintea celor axate pe stilurile sau calitatile personale ale liderilor, deoarece porneste prin definitie de la ideea ca eficacitatea unui lider depinde de cat de bine se armonizeaza stilul sau cu contextul in care actioneaza. Un neajuns al abordarilor conjuncturale este faptul ca presupun o separara neta intre lider si subordonati si, la nivel general, intre lider si context. In cele mai multe organizatii managerii trebuie sa inteleaga cultura in acelasi fel in care trebuie sa-si inteleaga propria personalitate. In marea majoritate a timpului, nu ne gandim la personalitatile noastre.

Corporatiile de succes au culturi distincte care sunt intr-o anumita masura responsabile pentru abilitatea lor de a-si crea si a mentine pozitiile de lideri mondiali. Pentru ca aceste culturi au o influenta puternica asupra comportamentului managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizatiei de a-si scimba directia strategica. Cultura unei intreprinderi poate produce o miopie strategica, deoarece cand managerii nu percep semnificatia conditiilor externe schimbatoare, pentru ca ei sunt partial "orbiti" de convingerile comune puternic sustinute. Ca urmare atunci cand cultura este compatibila cu schimbarea, e contituie o forta externa. Dar cand acesta cultura nu este compatibila cu scimbarea aceasta ea reprezinta o slabiciune demna de luat in seama.

Managerul atent la aspectele culturale ale vietii organizatiei atribuie valorilor si erorilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se considera actor al companiei, acorda increderea colegilor si foloseste frecvent delegarea. Permitand altora sa actioneze, el intareste valorile culturale.

4. GESTIUNEA CULTURII SI CRESTEREA PERFORMANTEI

Evolutia practicilor manageriale, a studiilor, a comportamentelor si a nivelului de constiinta al membrilor unei organizatii influenteaza ridicarea nivelului culturii[16]. O evolutie pozitiva poate fi accelerata daca se intervine chiar asupra culturii organizationale, care determina si imbunatatirea practicilor manageriale, a atitudinilor si a comportamentelor.

4.1. STRATEGIA SCHIMBARII CULTURII ORGANIZATIONALE

In perioada actuala schimbarea se manifesta in toate domeniile. Schimbarea organizationala reprezinta un fenomen permanent, afectand intreaga organizatie sau doar compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizatiei, numarul incercarilor de a schimba ceva intr-o organizatie este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificata (spontana) sau planificata (determinata de agenti ai schimbarii, are sunt de regula managerii).

Organizatiile se schimba pentru a supravietui. O serie de factori influenteaza probabilitatea ca o organizatie sa influenteze un tip de schimbare. Primul si cel mai important factor este insatisfactia fata de situatia prezenta. Daca nu exista insatisfactie fata de modul in care organizatia activeaza in prezent, nu va exista motivatie pentru schimbare. O sursa de insatisfactie o constituie existenta unor deficiente evidente in funtionarea organizatiei, precum si cresterea absenteismului si a ritmului de parasire a organizatiei, ca si scaderea moralului si a productivitat

Desi insatisfactia fata de starea actuala este esentiala pentru motivarea schimbarii organizationale, ea nu este suficienta. Un alt factor important in ecuatia schimbarii o contituie perceptia ca exista o alternativa care va imbunatati situatia. Daca se crede ca nu exista nici o solutie - ca nu poate fi facut nimic care sa imbunatateasca situatia, nu va exista motivatie pentru schimbare, chiar daca poate exista o insatisfactie ridicata fata de actuala stare a lucrurilor.

Schimbarile organizationale au un grad diferit de dificultate. Daca schimbarea nu este bine condusa, starea dorita nu va fi niciodata deplin atisa sau daca este atinsa, ea poate sa nu opereze asa cum era de asteptat datorita lipsei de implicare din partea celor afectati de schimbare.

Atunci cand tranzitia spre o noua stare organizationala pare posibil de condus, este important ca si castigurile asteptate in urma schimbarii sa fie mai mari decat costurile scontate.

Schimbarea culturii organizationale se realizeza prin actiuni asupra mai multor categorii de factori. O prima categorie implica reproiectarea posturilor. Pot fi adaugate anumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi indeplinite folosind metode noi ori echipament nou.

O a doua categorie are in vedere modificarea structurii organizatiei. Pot fi create sau eliminate subunitati organizationale, pot fi modificate linii de autoritate si de comunicare, responsabilitatea luarii anumitor tipuri de decizii poate fi transmisa la alte niveluri ale organizatiei, pot fi adaugate, modificate sau anulate sisteme de control.

Cel de-al doilea tip de factori se refera la schimbarea indivizilor din organizatie. Pot fi angajati, transferati, promovati oameni in pozitii noi. In aceasta categorie se cuprinde si instruirea angajatilor.

O ultima categorie a schimbarii este orientata spre modificarea normelor si a relatiilor sociale formale care exista intr-o organizatie. Pot fi adopatate actiuni pentru a reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mari coerenta intre grupuri si chiar pentru a schimba valorile si normele de comportament sprijinite in grup. Pot fi facute de-asemenea, incercari de a modifica valorile si normele impartasite de toti membrii organizatiei. In acest caz accentul se va percepe schimbarea culturii organizationale.

In timpul starii de schimbare este probabila aparitia rezistentei fata de schimbare din partea celor care sunt cei mai afectati de ea. Sursele rezistentei la schimbare se impart in trei categorii: rezistenta fata de schimbarea in sine, fata de metoda de schimbare sau fata de agentul schimbar Totodata, sursele rezistentei la schimbare pot fi individuale si organizationale.

In categoria surselor individuale ale rezistentei la schimbare sunt incluse:

timpul disponibil pentru schimbare;

dependenta fata de alti membri ai grupului;

pierderile sociale scontate;

pierderile economice scontate;

insecuritatea (iesirea din rutina determina sentimente de insecuritate).

Dintre sursele organizationale ale rezistentei la schimbare, importanta este cultura organizatiei. Daca in cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun stabilitatea, schimbarile nu vor fi favorizate.

Pentru a reduce rezistenta la schimbare por fi urmate mai multe cai: furnizarea de informatii in avans privind motivele schimbarii, durata ei, impactul scontat asupra organizatiei indurajarea participarii angajatilor la realizarea schimbarii mentinerea relatiilor informale utile.

Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

stabilirea necesitatii schimbarii;

stabilirea metodei de schimbare;

depasirea situatiei existente;

consolidarea noii situat

Stabilirea necesitatii schimbar Pentru a-si indeplini obiectivele organizatiile si oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar insa momente cand sunt necesare schimbari, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari companii, mai ales din industriile aflate in evolutie rapida, precum cea a computerelor, au descoperit ca schimbarea culturala nu este doar posibila, ci si necesara. Literatura de specialitate ofera numeroase exemple de firme occidentale care au suferit schimbari culturale majore ca urmare a schimbarii mediului, a privatizarii sau a scaderii drastice a performantei. Aceste experiente reusite de firme cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedesc nu numai ca schimbarea culturii este posibila, ci si faptul ca ea constituie o cerinta pentru supravietuire.

Managerii trebuie sa identifice elementele de mediu care se schimba si care impun modificarea cultur Cultura organizationala este cea care cauzeaza "inertia organizatiei", motivul pentru care recomandarile consultantilor nu au de multe ori eficienta scotata. De-a lungul existentei lor, toate companiile trebuie sa-si schimbe cultura sau mor. Aparent, schimbarea poate fi revolutionara sau evolutionista; in realitate, rareori schimbarea este "revolutionara".

Exista mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturala, printre care:

firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu in schimbare;

exista o concurenta intensa, iar domeniul economic in care se evolueaza se schimba foarte rapid;

firma este are rezultate mediocre;

firma este mica, dar in schimbare.

Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispozitie numeroase metode pentru schimbare. Tehnici specifice sunt construirea echipelor, instruirea, managementul prin obiective, imbogatirea slujbei. Tehnica aleasa de o firma trebuie sa reprezinte cea mai potrivita reactie la mediul extern.

Depasirea situatiei existente. Pentru ca schimbarea sa fie eficace, rezistenta la schimbare trebuie sa fie eliminata sau redusa. Reducerea rezistentei la schimbare poate fi realizata prin cresterea increderii, dezvoltarea comunicarii deschise, incurajarea participarii angajatilor. O data ce rezistenta la schimbare s-a redus, managerul se afla in situatia de a indeplini schimbarea dorita.

Consolidarea noii situat Un manager autoritar poate impune o schimbare si poate sprijini indeplinirea ei prin amenintari, pedepse si supraveghere atenta, stransa. Daca o persoana se schimba, in sensul ca adopta o noua atitudine fata de munca timp de o saptamana, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a fost eficace. Prea des schimbarile introduse nu rezista. Daca se doreste ca schimbarea sa fie permanenta, persoana schimbata trebuie convinsa ca schimbarea are efecte benefice atat pentru ea cat si pentru organizatie.

Una dintre cele mai bune cai pentru a realiza aceast lucru este aceea de a aduna marturii obiective despre succesul schimbar Un manager care are dovada sporirii productiei datorita schimbarii stilului de conducere are o dovada clara a succesului schimbar

Schimbarea va fi acceptata doar daca sistemul de recompense al organizatiei este corelat cu o noua forma de comportament. Locul de munca al unui angajat poate fi substantial imbunatatita in continut, dar daca schimbarea nu este sustinuta printr-un salariu imbogatit corespunzator si prin statute-simbol, va aparea insatisfactia. Oamenii tind sa repete comportamentele care ii recompenseaza.

Schimbarea culturii inseana noi roluri, noi ritualuri, modificari in modul de indeplinire a sarcinilor. O cultura puternica protejeaza compania de schimbarile de mediu si confera valorilor ei stabilitate necesara supravietuirii pe termen lung.

Agentii schimbarii acorda o atentie speciala increderii si comunicarii deschise in cadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupati de reducerea grijii privind siguranta slujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, ceeaza eroi.

Necesitatea schimbarii culturii organizationale rezulta si ca urmare a schimbarilor de mediu international. Pe plan international organizatiile se schimba rapid. Multe companii pun accentul pe descentralizare din urmatoarele cauze: cresterea complexitatii mediului, intensificarea ritmului schimbarii, globalizarea concurentei, schimbarile in forta de munca. Pentru viitorul organizatiilor de afaceri toate acestea inseamna reactii mai rapide, mai putin timp pierdut intre culegerea informatiilor si adoptarea deciziilor, mai putin timp pierdut cu probleme birocratice.

Cheia cresterii eficacitatii si a productivitatii in acest mediu rapid schimbator pot fi unitatile de lucru mai mici si mai flexibile. In vederea adaptarii la aceste schimbari in tarile avansate organizatia viitorului va consta in unitati mici, cu hotare culturale clare fata de alte organizat O organizatie de acest tip este numita "organizatie atomizata", numere reflectand marimea redusa si flexibilitatea subunitatilor ei. Aceasta forma noua de organizatie poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un randament sporit atunci cand au control asupra propriilor destine, iar remunerarea lor va fi legata direct de performantele lor; presiunea colegilor este considerata a fi un factor motivator puternic al indivizilor; culturile puternice sunt mai usor de realizat in unitati mai mici, cu un grad mai mare de coeziune.

Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot sa se adapteze rapid. Cand vremurile sunt dificile, aceste companii pot gasi in valorile lor forta de a rezista.

Un alt factor care influenteaza schimbarea culturii organizationale este faza ciclului de viata al organizatiei. Perspectiva evolutionista atrage atentia asupra faptului ca exista o legatura intre evolutia cultuii si evolutia organizatiei, cultura acesteia poate servi functii diferite in momente diferite.

Cand cultura unei companii tinere nu se adapteaza mediului extern, compania nu va supravietui. Caracteristica dominanta a culturii organizatinale in aceasta etapa este fluiditatea.

In etapa de mijloc a vietii organizatiei, cultura poate fi schimbata cu eforturi mai mari. Organizatiile mari contin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele pot fi in conflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este daca organizatia trebuie sa-si sporeasca diversitatea pentru a ramane flexibila in fata schimbarilor mediului, sau sa-si creeze o cultura "puternica" (mai omogena).

Organizatiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie sa realizeze o anumita schimbare a culturii lor. Astfel de schimbari pot intampina o puternica rezistenta. Mai mult, schimbarea poate sa nu fie posibila fara inlocuirea unui numar de angajati.

Multe dintre manifestarile culturii organizationale descrise de Trice si Beyer au evoluat de-a lungul timpului. Miturile si legendele contribuie la crearea unui sentiment al istoriei organizatiei. Acelasi lucru se poate spune si despre practici cum ar fi ritualurile, ceremoniile si obiceiurile, a caror includere in cultura a durat mult timp. Si limbajul specific organizatiei se formeaza de-a lungul unei perioade de timp. Alti teoriticieni mentioneaza, ca influente majore in procesul de formare a unei culturi organizationale, istoria si dimensiunea firmei, precum si personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugereaza longevitate si permanenta, ceea ce face ca schimbarea culturii organizationale sa fie un proces dificil.

4.2. LEGATURA DINTRE CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESUL FIRMEI

Cultura este considerata de majoritatea specialistilor un factor care influenteaza in mod hotarator performanta organizatiilor. Legatura cultura - performanta a fost stabilita in mod empiric, prin corelatie statistica, in urma unor cercetari indelungate, care au urmarit fenomenul la multe organizatii de diverse marimi si din diferite domenii de activitate.

Explicatiile teoretice ale acestei relatii sunt mai rare, si ele se refera la numeroase aspecte:

a)   cultura indeplineste mai multe functii, care amelioreaza performanta intreprinderii;

b)   fara sa aiba o actiune directa asupra performantei, cultura poate sa constituie o frana sau dimpotriva, un factor de schimbare in intreprindere.

Gestiunea culturii este insotita de cel putin doua avantaje. Un prim avantaj deriva din faptul ca prin intermediul sau se inlocuieste comunicarea, ceea ce inseamna o reducere importanta de cheltuieli. Este normal sa fie asa, deoarece indivizii organizatiei care si-au insusit valori certe, adera normal la comportamente nou dorite, si nu mai trebuie convinsi prin alte cai costisitoare. Pe de alta parte, instrumentale culturale nu sunt deloc costisitoare, daca avem in vedere, de exemplu, gestiunea simbolurilor, care poate fi eficienta si prin intermediul unor "investitii" de mica valoare.

In drumul sau spre performanta, cultura orgnaizationala asigura realizarea a trei functii:

a)   intarirea coeziunii colectivului de salariati;

b)   imbunatatirea adaptarii externe a organizatiei;

c)   cresterea loialitatii personalului.

Cultura organizationala este considerata "cimentul intreprinderii moderne"[17], asigurand coeziunea unor oameni diferiti, care pot avea chiar pareri antagoniste, prin impartasirea unor valori comune, in limita in care acestea exista. O cultura organizationala puternica are efecte pozitive pe multile planuri:

a)   faciliteaza comunicarea si coordonarea actiunilor colectivului prin cunoscuta aderare la valorile intreprinderii;

b)   dezvolta descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai usoara atunci cand exista siguranta ca subordonatii au aceleasi valori ca superiorii lor;

c)   reduce adversitatea, intrucat persoanele ce se ghideaza dupa valori comune sunt mai solitari in fata agresiunilor din exterior;

d)  intareste motivatia, deoarece alinierea la valorile organizatiei intretine sentimentul unei mai bune justit

Adaptarea externa, cea de-a doua functie a culturii organizationale, permite intreprinderii sa reactioneze mai eficace in situatii diferite. Printre aceste valori cele mai cunoscute sunt gustul riscului in cazul in care mediul este incert, ascultarea clientilor pe pietele mai exigente, spiritul inovarii in sectoarele de varf, spiritul de echipa atunci cand apar lucrari complexe, spiritul de initiativa in situatii de criza, respectul disciplinei in caz de urgenta etc.

La nivelul cultural depinde, in al doilea rand, de posibilitatea de a interpreta realitatea, de a da un sens dezordinii si de a permite sa se actioneze intr-o directie mai buna. Astfel, credinta comuna intr-o concurenta agresiva focalizeaza toti membrii intreprinderii asupra competitivitatii, asupra cresterii calitatii produselor si serviciile oferite consumatorilor.

Bogatia si nivelul culturii sunt favorabile promovarii unor instrumente de gestiune, atunci cand acestea din urma trebuie sa fie compatibile cu valori specifice. Individualizarea salariilor, de exemplu, reclama un anumit spirit de competitie si de autonomie.

Prin incurajarea comportamentelor de fidelitate si de devotament fata de intreprindere, cultura organizationala asigura cresterea loialitatii personalului. Modalitatile prin care aceasta functie este dusa la indeplinire sunt diverse:

a)   prin insuflarea valorilor intreprinderii salariatii se identifica treptat cu organizatia din care fac parte si vor privilegia in activitatea lor, obiectivele acesteia;

b)   cultura intareste implicarea, deoarece un nivel cultural ridicat favorizeaza recunoasterea explicita a valorilor intreprinderii, care sunt sau nu sunt acceptate in cunostinta de cauza;

c)   prin centralizarea comportamentelor indivizilor, eliminandu-le pe cele nonconformiste sau pe cele care deviaza de la directia stabilita de cultura organizationala.

4.3. INSTRUMENTE ALE GESTIUNII CULTURII ORGANIZATIONALE

Schimbarea este principalul atribut al lumii moderne, care evolueaza intr-un ritm din ce in ca mai accelerat. Intreprinderile nu pot evita aceasta forta, ce antreneaza in primul rand entitatile sociale. Schimbarea antreneaza o transformare a organizatiei in functie de amploarea sa. Unele schimbari minime, care au loc cu o frecventa destul de mare, transforma neincetat intreprinderea: angajarea unui vanzator mai dinamic, pierderea unui client care anuleaza o comanda, falimentul unei banci din America de Sud etc., pun robleme noi, practic irepetabile in aceleasi condit Alte schimbari pot prezenta o amploare deosebita, cum este cazul schimbarii echipei conducatoare, adoptarii unei structuri organizatorice noi sau cumpararea intreprinderii de catre un concurent mai puternic.

Atunci cand schimbarea organizationala este realizata in conditii optime si de catre o conducere capabila, ea constituie un important factor de succes pentru intreprinderi. Dificultatile care insotesc schimbarea, mai ales in varianta sa radicala sunt numeroase si greu de surmontat si de aceea acest proces potential pozitiv nu se desfasoara intotdeauna la momentul potivit si/sau in varianta sa optima. Cultura de intreprindere are un rol hotarator in schimbarea organizationala.

Conducerea unei intreprinderi trebuie sa propuna numai acele proiecte de schimbare care se inscriu in continuitatea culturala care ii este specifica. O schimbare ce se situeaza brusc in afara ansamblului cultural va genera neincredere, rezistenta, neliniste, suspiciune si refuz.

Conducerea intreprinderii trebuie, de asemenea, sa anticipeze decalajul cultural care va fi creat ca urmare a evenimetului sau a proiectului ce genereaza schimbarea si sa prevada actiuni care sa creeze conditiile de acceptare. Cultura de intreprindere trebuie sa suporte anumite modificari care sa permita schimbarea. Schimbarea culturala constituie deci un pas important in viata unei intreprinderi, in sustinerea schimbarii organizationale. Maurice Thévenet a identificat factorii care, la randul lor, influenteaza pozitiv schimbarile de ordin cultural din intreprindere. Este vorba despre rolul primordial care revine liderului in a sesiza si actiona asupra unor probleme de ordin cultural care influenteaza schimbarea si, de asemenea, de "greutatea" evenimentelor. Pentru a schimba cultura conducerea unei intreprinderi dispune de mijloace de actiune directe si indirecte. Prin mijloacele de actiune directe se actioneaza asupra componentelor culturii, pornind de la ipoteza ca in acest fel se vor modifica trasaturile acesteia. Procedurile vizeaza de cele mai multe ori:

crearea si intretinerea de mituri, de eroi, de ritualuri;

exprimarea unei anumite ideologii in discursuri si documente, cum ar fi de exemplu, respectarea regulilor;

traducerea valorilor pe care le detin anumite semnale, anumite manifestari exterioare, cum ar fi tinuta vestimentara, amenajarea spatiului, gestiunea timpului;

insistenta ostentativa in proiectul de intreprindere asupra unor trasaturi, cum ar fi riscul si dreptul de a gresi;

transmiterea de catre conducatori a unui comportament exemplar, caracterizat prin tenacitate si angajament in munca;

comunicarea valorilor prin publicitate sau actiuni de sponsorizare care sa evidentieze, de exemplu, spiritul de echipa.

Transmiterea sau modificarea unor trasaturi culturale trebuie urmarite sub mai multe aspecte, care vizeaza cunoasterea, intelegerea si integrarea lor de catre salariati. Calea indirecta presupune sa se actioneze asupra subsistemelor intreprinderii, ce actioneaza la randul lor asupra subsistemului cultur Prin utilizarea unor metode de gestiune clasice, indivizii pot sa adopte anumite trasaturi culturale. Cele mai cunoscute subsisteme ce intermediaza modificarile culturale sunt:

a)   structura, asupra careia daca se iau masuri de descentralizare, se determina cresterea autonomiei si a initiativei;

b)   controlul de gestiune, care prin modul de a evalua performantele unitatilor poate accentua anumite valori, cum ar fi asumarea riscului, spiritul de echipa etc.;

c)   formarea, de care se poate profita pentru transmiterea de noi valori;

d)  recrutarea, prin atentia sporita acordata acelor candidati care corespund unui anumit profil cultural dorit de intreprindere si eliminarea celor care nu manifesta trasaturile acelui profil (disponibilitatea la efort, spiritul de initiativa, spiritul inovator etc.);

e)   remunerarea, care prin anumite politici, cum ar fi individualizarea accentuata a salariilor, este favorabila unor valori mult cautate astazi (dorinta de eficacitate, spiritul de competitie, tenacitatea);

f)    stilul de conducere poate induce anumite trasaturi culturale, cum este cazul tipului participativ, care dezvolta responsabilitatea si increderea salariatilor subordonati.

La subsistemele de mai jos se pot adauga si altele, ce pot avea o influenta ce nu trebuie neglijata asupra salariatilor, determinandu-i sa adopte, sau dimpotriva, sa abandoneze anumite valori si comportamente culturale. Cunoasterea strategiei, a obiectivelor fundamentale si a planului pe termen mediu nu este la indemana tuturor salariatilor, si nici nu poate declansa adeziunea acestora. Limbajul cifrat si ermetic, continutul lor cu elemente secrete ramane prea tehnocratic pentru a aborda cu adevarat nivelul cotidianului si cel al valorilor si al culturii, al diversitatii comportamentelor, al identitatii colective, care reprezinta terenul de realizare a adeziunii corpului social.

Intreprinderile au resimtit din ce in ce mai mult nevoia de a adauga la planul pe termen mediu unele instrumente care sa exprime clar si sintetic finalitatile, valorile de reusita in domeniu, regulile jocului, si care se racordeaza valorile umane si celor ale societatii, cu scopul ca acestea sa fie nu numai scrise, ci si traite.

In functie de valabilitatea lor in timp, aceste instrumente se impart in doua categorii:

a)   carta intreprinderii, care are un caracter permanent si mai stabil in timp;

b)   proiectul de intreprindere, focalizat asupra strategiei dintr-o anumita perioada de timp.

Carta intreprinderii se refera in mod deosebit la principiile de actiune, la valorile pe care le respecta si le prefera grupul care o alcatuieste. Toate elementele alese devin valori atunci cand li se ofera prioritatea necesara. Multe intreprinderi au exprimat cu claritate valorile lor prioritare. Astfel, carta societatii japoneze "Sharp", care a inregistrat performante deosebite in domeniile electronicii si al produselor electrocasnice, apare sub forma unui "credo" relativ scurt, dar convingator (figura X3). Ea se concentraza asupra enumerarilor valorilor fundamentale de care fiecare salariat trebuie sa tina cont la servirea clientului, a publicului, a societatii, a celorlalti colegi.

Un instrument aparte in transmiterea si schimbarea elementelor culturii organizationale il reprezinta proiectul de intreprindere. Complicarea regulilor jocului intr-un mediu cu o concurenta din ce in ce mai acerba a obligat conducerea intreprinderii sa mobilizeze toate resursele sale tehnice si umane la nivelul celor patru niveluri cunoscute: cotidian, gestiune, strategie, valori si cultura. Coerenta dinamica intre aceste patru niveluri se realizeaza prin proiectul de intreprindere, ce reprezinta sinteza prioritatilor sale economice si sociale[18]. Document scis, formalizat, vizibil, care traseaza o referinta permanenta, proiectul de intreprindere poate fi considerat o prelungire a culturii, in masura in care defineste ceea ce se doreste in cadrul culturii date.

CREDO SHARP Sharp Corporation s-a consacrat acestor doua principii: ,,Incredere si sinceritate" Consacrandu-ne acestor doua principii munca noastra va putea satisface cu adevarat clientii, publicul si va contribui la bunastarea societatii. - Increderea este principiul fundamental al oricarei morale umane . Munciti fara incetare cu incredere. - Armonia este puterea . O incredere reciproca pentru unirea in efort. - Politetea este o virtute . Recunostinta si respect fata de celalalt. - Creativitatea este progresul . Vizati fara incetare ingeniozitatea si perfectionarea. - Curajul este secretul vietilor fructuoase . Opuneti dificultatilor o atitudine pozitiva. Folozofia afacerilor. Noi nu urmarim sa crestem numai volumul afacerilor noastre. Noi dorim mai ales sa utilizam propria noastra tehnologie pentru amelioararea calitatii si nivelul vietii angajatilor nostri, si politica noastra este aceea de a incuraja dezvoltarea potentialului si bunastarii lor. Prosperitatea noastra este legata de cea a actionarilor nostri, a clientilor, a distribuitorilor si de marea familie SHARP in intregul ei.

Fig. 3 Carta firmei SHARP CORPORATION

Proiectul de intreprindere se refera atat la vocatia si finalitatile organizatiei pe un orizont temporal precis, cat si la principiile de actiune si codurile de conduita alese pentru a garanta succesul. Direct sau indirect, aceste instrumente actioneaza asupra culturii organizationale in incercarea de a o situa la nivelul strategiei si obiectivelor alese pentru un anumit orizont de timp. Experienta a evidentiat patru cazuri in care proiectul de intreprindere este utilizat pentru a determina modificari de ordin cultural:

In cazul de expansiune rapida, in care au loc angajari masive, se aceeaza noi sucursale sau filiale ale intreprinder Transmiterea rapida a culturii se realizeaza in conditii multumitoare prin realizarea si difuzarea cartei si a proiectului de intreprindere. Exemplul cel mai elocvent il constituie compania Hewlett-Packard si intreprinderile - ciuperci din Silicon Valley (SUA).

Modificarea culturii pentru adaptarea la noi condit In general cultura este rezistenta la schimbari, mai ales daca latura sa informala este puternica. Daca se urmareste o schimbare neta este necesara formalizarea: noul proiect trebuie sa contina majoritatea elementelor vechi (75%), dar si altele noi, in proportie de 25%. In acest fel sunt afirmate traditiile valabile pentru a facilita adaptarea noilor valori. Cele mai cunoscute valori ce sunt promovate se refera la importanta serviciului oferit clientilor, a vanzarii, a rentabilitatii, a comunicarii interne si a conducerii participative.

Schimbarea culturii pentru redresarea intreprinder In caz de esec si de schimbare a conducerii unei intreprinderi se modifica si strategia si cultura acesteia. Mult mai radicala si mai rapida comparativ cu modificarea culturala, schimbarea mentine numai 25 din elemente vechi si promoveaza noul in proportie de 75

Descentralizarea in profunzime. Liberalizarea structurala, sporirea autonomiei unor celule ale intreprinderii sunt insosite de dezordine, de neintelegeri. Prevenirea si atenuarea unei astfel de situatii sunt posibile prin reimprospatarea proiectului de intreprindere, a culturii si a viziunii ce trebuie sa fie insusite de ansamblul salariatilor intreprinder