Credibilitatea ca fundament al pozitiei de leader

1.Credibilitatea ca fundament al pozitiei de leader

Puterea exemplului , insuflarea unei viziuni comune, acceptarea provocarii , imputernicirea celorlalti si incurajarea lor : acestea sunt practicile de conducere. Dar acestea ofera doar o imagine partiala. Portretul trebuie completat si insufletit doar daca adaugam ceea ce asteapta subordonatii de la leaderii lor. Ceea ce spun leaderii ca fac e un lucru , ceea ce spun subordonatii ca-si dores si felul in care seful reuseste sa corespunda asteptarilor este altceva. Leadershipul este un proces reciproc intre cei care aspira sa conduca si cei care decid sa-i urmeze. Orice discu-tie privitoare la conducere trebuie sa priveasca dinamica acestei relationari. Strategiile , tacticile , deprinderile si practicile nu reprezinta nimic fara o intelegere a aspiratiilor umane fundamentale care fac legatura intre sefi si subordonati.

Ne punem o intrebare : « Chiar conteza credibilitatea ? » Cinicii ar putea sa spuna « Si ce daca ? Stiu oameni cu multa putere si enorm de bogati , iar oamenii nu-i considera credibili. » Totusi in urma cercetarilor s-a demonstrat ca in momentul in care oamenii isi percep seful direct ca avand multa credibilitate , este mult mai probabil :

Sa fie mandrii sa spuna celorlalti ca fac parte din organizatie ;

Sa le faca placere sa lucreze in echipa ;

Sa perceapa valorile organizatiei ca facand parte din valorile proprii ;

Sa se simta legati de organizatie si devotati acesteia ;

Sa simta ca organizatia le apartine.

Pe de alta parte in momentul in care oamenii isi percep seful direct ca avand putina credibilitate , este mult mai probabil :

Sa lucreze doar daca sunt supravegheati atent ;

Sa aiba ca motivatie principala banii ;

Sa spuna lucruri despre organizatie in public , dar sa o critice pe ascuns ;

Sa isi caute de lucru in alta parte cand sunt probleme la serviciu ;

Sa nu se simta sustinuti si apreciati. 

Dovada impactului semnificativ pe care il are credibilitatea leaderului asupra atitudinii si comportamentului angajatilor cu siguranta dicteaza comportamentul leaderului in organizatie. Credibilitatea conteaza , iar leaderii trebuie sa-si insuseasca acest lucru. De ea depind loialitatea , energia si productivitatea.

Credibilitatea nu are efect doar asupra angajatilor. Ea influenteaza loialitatea clientilor si a investitorilor pe langa cea a angajatilor. Loialitatea este cu siguranta responsabila pentru crearea unor valori extraordinare.

Leaderii trebuie sa invete cum sa puna in balanta dorinta personala de reusita cu nevoia colectivului de a crede ca leaderul are in vedere interesele celorlalti. Leaderii trebuie sa-si asigure credibilitatea permanent. Abilitatea lor de a adopta atitudini clare - de a provoca status-quo-ului , de a orienta spre directii noi - depinde de cat de credibili sunt perceputi. Credibilitatea e importanta pentru leaderi in aceiasi masura in care e ceruta de oricare sursa de informare , daca nu chiar mai mult. Daca leaderul le crere celorlalti sa se orienteze spre o directie nesigura - care nu va putea fi realizata in decursul vietii - si daca aceasta calatorie in viitor cere sacrificii , nu-i rezonabil ca membrii colectivului sa-l urmeze ? Pentru a-si urma leaderul , colectivul trebuie in primul rand sa creada in experienta si dinamismul acestuia.

Asta nu inseamna nicidecum ca abilitatea de leader este un concurs de popula-ritate. Nu este realist pentru un leader sa se astepte la credibilitate 100% din partea colectivului.

Leaderii trebuie sa invete sa coordoneze tensiunea dintre aspiratiile proprii si vointa colectiva.

Credibilitatea este unul dintre atributele cel mai greu de pastrat. Este personala si cea mai fragila dintre calitatile umane. Credibilitatea se castiga minut cu minut , ora de ora , luna de luna , an de an , dar se poate foarte repede. De obicei oamenii sunt dispusi sa ierte , dar vine un moment cand se umple paharul , iar odata pierduta increderea nu mai poate fi castigata.

2.Ce inseamna credibilitatea ?

Este fundamentul procesului de conducere. Iata cateva sintagme folosite pentru a defini credibilitatea :

" Leaderii practica ceea ce predica. "

" Vorbesc si actioneaza"

" Actiunile lor sunt in concordanta cu ceea ce spun"

" Fac ceea ce spun ca o sa faca"

Ultima sintagma este si cea mai frecventa. Atunci cand trebuie sa se decida daca un leader este credibil sau nu , oamenii asculta mai intai ceea ce are de spus. Ei asculta promisiunile referitoare la schimbarea initiativelor si suportul material apoi asteapta ca acest ultim aspect sa se concretizeze. Daca promisiunile nu se concretizeaza atunci fie leaderul este neserios , fie este ipocrit. Daca leaderul expune un anumit act de valori , dar practica cu totul altul , atunci ii consideram duplicitari. Daca leaderii pun in actiune ceea ce spun , atunci avem incredere in ei. Pentru ca un leader sa-si castige credibiliatea trebuie sa « faca intotdeauna ceea ce spune ». Pentru ca oamenii sa aiba incredere in in actiunile sale , leaerul trebuie sa-si exprime clar principiile in care crede , trebuie sa stie ceea ce sustine. Acesta este elementul  « a spune ». Ei trebuie apoi sa puna in practica ceea ce spun si sa actioneze urmandu-si pricipiile.

Daca oamenii de pretutindeni urmeaza de buna voie pe cineva - pe campul de lupta sau in sala de sedinte - ei vor sa se asigure mai intai ca persoana este demna de incredere. Daca persoana este demna de incredere , morala si cu principii , atunci aceasta este si credibila.

3.Ce calitati sunt cautate si admirate la un leader

Pentru ca cineva sa urmeze un leader , acesta trebuie sa aiba cateva calitati intrunite cumulativ :

Cinstit

Vizionar

Inspirat

Competent

3.1.Cinstea

Cand oamenii ne vorbesc despre calitati pe care le admira la leaderi , deseori folosesc cuvintele « integritate » si « caracter » ca sinonime cu cinstea. Indiferent de locul unde s-ar afla , toti vor sa aiba incredere deplina in seful lor,sa fie incre-dintati ca sefi persoane cu caracter puternic si integritate intacta.

Nimeni nu vrea sa fie mintit sau inselat. Vrem sa ni se spuna adevarul. Ne dorim un sef care sa distinga binele de rau. Da , vrem sa castige echipa noastra , dar nu vrem sa fim condusi de cineva care triseaza pentru a obtine victoria. Ne dorim ca leaderii sa fie cinstiti , pentru ca cinstea lor o reflecta pe a noastra. Daca urmam calea unei persoane care e perceputa de toata lumea drep un caracter impecabil si cu o integritate desavarsita , atunci avem sanse sa fim priviti la fel. Dar daca suntem dispusi sa calcam pe urmele unei persoane considerate necinstite , stunci si imaginea noastra va avea de suferit.

Cum pot subordonatii aprecia o trasatura atat de subiectiva precum cinstea ? Dovada cinstei o reprezinta comportamentul sefului. Indiferent ce spun leaderii despre integritatea proprie , oamenii asteapta faptele ; ei observa comportamentul. Oamenii judeca cinstea cuiva dupa convergenta dintre vorbe si fapte.

Cinstea este in stransa legatura cu valorile si etica. Apreciem oamenii care isi apara principiile. Refuzam din start sa ii urmam pe aceia care nu au incredere in propriile idei. Confuzia cu privire la pozitia leader duce la stres ; necunoasterea principiilor leaderului conduce la conflicte , indecizie si rivalitate. Pur si simplu nu putem avea incredere in cei care nu pot sau nu vor sa-si comunice propriile valori sau standardele lor.

3.2.Vizionarism

Abilitatea de a privi inainte este una dintre cele mai ravnite calitati ale unui leader. Oamenii se astepta ca leaderii sa fie preocupati de viitorul organizatiei. Indiferent de numele pe care il dam acestei capacitati : viziune , vis , chemare , scop , mesajul este clar : leaderii trebuie sa stie in ce directie se indreapta daca vor sa-i urmeze si altii.

Vizionarismul reprezinta capacitatea de a configura sau a alege o destinatie dezirabila catre care organizatia sa se indrepte. Viziunea presupune acel scop final care sa le creeze oamenilor posibilitatea de a-si dirija eforturile catre viitor. Ca subordonati ne dorim ca seful sa aiba o orientare bine definita catre viitor. Dorim sa stim cum va arata organizatia , cum va fi in momentul in care vom ajunge la destinatie , fie in 6 luni , fie in 6 ani.

3.3.Inspiratia

Ne dorim ca leaderii nostrii sa fie si entuziasti , energici si increzatori in viitor. Ne asteptam sa ne inspire. Nu e suficient ca leaderul sa aiba o viziune asupra viitorului. Leaderul trebuie sa stie sa comunice aceasta viziune intr-un fel in care sa ne incurajeze sa ne alaturam. Cu totii ne dorim un scop maret al activitatii zilnice de la locul de munca. Desi entuziasmul , energia si atitudinea unui leader nu pot schimba continutul muncii , cu siguranta o pot face mai plina de sens. Indiferent de ocazie , in momentul in care un leader insufla viata viselor si aspiratiilor suntem mai dispusi sa ne alaturam.

O conducere plina de aspiratie se adreseaza nevoii de a da sens , inteles si scop existentei noastre. In plus atitudinea optimista asupra viitorului da oamenilor speranta. Acest lucru este crucial oricand , insa , in momentele de incertitudine conducerea pe baze optimiste este esentiala pentru a misca oamenii inainte si in sus. In momentul in care oamenii se simt ingrijorati , descurajati , speriati si nesiguri cu privire la viitor , ultimul lucru de care au nevoie este un leader care alimenteaza aceste atitudini negative. In schimb avem nevoie de leaderi care sa comunice in cuvinte , comportamente si actiuni credinta lor ca vom invinge. Starile sufletesti sunt contagioase , iar cele pozitive vor rezona in cadrul organizatiei si la nivelul relatiei cu alti subordonati. Pentru a face lucruri extraordinare in momente dificile leaderii trebuie sa inspire performante optime - lucru care nu se poate alimenta decat prin stari pozitive.

Unii oameni nu sunt de acord cu ideea ca inspiratia este o calitate esentiala a unui leader. Leaderii trebuie sa sustina moralul subordonatilor , sa le dea sperante daca urmeaza sa se inroleze de buna voie in atingerea unor scopuri provocatoare. Entuziasmul este necesar , acesta semnaleaza devotamentul personal al leaderului fata de indeplinirea unui obiectiv. Daca leaderul nu se arata entuziasmat de o cauza , de ce s-ar arata altcineva ?

4.Despre competenta

Pentru a lupta pentru cauza cuiva trebuie sa avem convingerea ca persoana respectiva are competenta de a ne calauzi. Trebuie sa-l percepem pe leader drept capabil si eficient. Daca ne indoim de capacitatile acestui , e putin probabil sa ne alaturam lui.

Competenta de conducere se refera la istoricul persoanei si capacitatea acestuia de a rezolva lucrurile. Este acel tip de competenta care inspra increderea ca seful va fi capabil sa conduca intreaga organizatie , mica sau mare , in directia necesara. Nu se refera specific la capacitatile leaderului in tehnologia de baza a operatiunii. De fapt tipul de competenta vizat pare sa varieze mai mult in legatura cu functia leaderului si nivelul organizatiei.

Experienta este o parte a competentei diferita de priceperea tehnica. Experienta se refera la participarea activa la evenimente si activitati situationale , functionale si de productie si acumulare de cunostinte ca urmare a acestei participari. Experienta se coreleaza cu succesul si cu cat este mai larga experienta , cu atat cu atat mai mult succes vei avea in cadrul organizatiei.

Leaderul trebuie sa aiba capacitatea de scoate la iveala ce e mai bun din ceilalti - de a-i face sa actioneze. De fapt , cercetarile recente au descoperit ca abilitatea de a-i face pe ceilalti sa actioneze a devenit elementul diferentiator intre succesul si esecul la nivel executiv. Credem ca acesta se aplica in mod egal la toate nivelele organizationele si la toti leaderii. Cea mai importanta competenta pe care leaderul o poate avea este capacitatea de a lucra bine in echipa. Dupa cum am mai aratat in Intoducere , leadershipul este o relatie , iar deprinderile de relationare sunt cele care conduc spre succes. Practicile despre care se discuta in aceasta lucrare - exemplul , viziunea , provocare , imputernicirea si incurajarea - sunt deprinderi care trebuie bine instituite la leaderi , daca vor sa fie considerati competenti.

5.Alinierea actiunilor si valorilor

Leaderii demonstreaza fidelitatea lor fata de valorile pe care le exprima dand exemplu ; acesta este modul prin care leaderii isi castiga credibilitatea si reusesc sa o mentina in timp. A da exemplu reprezinta , in mod esential " a face ceea ce spui ca vei face ". A da exemplu se incepe prin clarificarea valorilor personale si o apreciere asupra rolului pe care aceste valori il joaca in viata de zi cu zi si , in acelasi timp , implica afirmarea valorilor pe care leaderii si cei care ii urmeaza le imbratiseaza.

Adevaratul test pe care trebuie sa-l treaca un leader pentru a deveni credibil este in legatura nu numai cu ceea ce va face el , ci si cu asupra caror elemente isi indreapta leaderul atentia. Leaderii sunt « masurati » in functie de concordanta dintre ceea ce spun si ceea ce fac. In acest sens leadershipul este arta de a executa. Repertoriul esential al leaderului include urmatorii factori :

cum isi valorifica timpul

cum reactioneaza in caz de incidente critice

povestile , analogiile , metaforele si limbajul folosit de acestia

intrebarile pe care le pun

5.1.Creaza legatura intre principalele valori

Cercetatorii au demonstrat ca in cadrul valorile oricarei oraganizatii de prestigiu se gasesc trei factori centrali , factori ce reprezinta baza acestor valorilor :

standarde de inalta performanta

o atitudine de grija fata de oameni

un sens de unicitate si mandrie

Standardele de inalta performanta pun accent pe angajamentul oamenilor de a excela in ceea ce fac , atitudinea de grija fata de oameni defineste modul in care trebuie sa fie tratati oamenii in organizatie , sensul de unicitate le induce oamenilor , dinauntrul si din afara organizatiei , in ce mod este aceasta diferita fata de celelalte organizatii. Acesti trei termeni sunt in centrul unui amalgam de valori care conduc spre performanta.

Dar cum se poate ajunge acolo ? Pentru inceput trebuie sa se ceara angajatilor sa scrie care sunt , potrivit opiniei lor , valorile echipei (organizatiei) din care fac parte. Leaderii trebuie sa clarifice ceea ce este vital si ceea ce trebuie trecut pe plan secund. Trebuie sa prezinte situatii ipotetice care sa contina potentiale dileme (contraziceri) intre valori si sa intrebe oamenii ce masuri ar lua ei in aceste situatii.Implicarea oamenilor este mult mai mare atunci cand acestia stiu ca valorile importante pentru ei nu sunt valori individuale , ci sunt valori pe care le au si ceilalti , valori sprijinite si puse in practica de catre organizatia din care acestia fac parte. Mai mult decat atat , daca este vorba de sprijinirea unor valori rationale oamenilor le este amintit ca logica acestor valori se aplica indiferent de situatie ; astfel se promoveaza o constanta in interpretarea si punerea in practica a valorilor.

Leaderii nu trebuie sa se opreasca la alinierea valorilor , acestia trebuie sa recunoasca faptul ca pana si ideile bune se invechesc. In mod cert anumite valori vor rezista , altele vor fi schimbate ( unele mai putin , altele considerabil ) , dar procesul de a trece in revista , de a stabili prioritati poate , cu siguranta , sa reimprospateze unitatea echipei in angajamentul luat cu privire la valorile lor.

Leaderul este cel care vorbeste oamenilor cu entuziasm si incredere , vorbeste despre scopul comun si importanta comunitatii. Le aduce aminte oamenilor ca , la fel ca si el , ei fac parte din acest scop. Leaderul trebuie sa dezvolte sintagmele « ceea ce facem este cu adevarat important » si « toate contributiile noastre fac diferenta ». Oamenii sunt atrasi de leaderii energici si dinamici. Ei insisi sunt cuprinsi de entuziasm si energie atunci cand leaderii lor vorbesc cu pasiune despre credintele lor comune. Rolul leaderului este , printre altele , de a tine oamenii concentrati prin afirmarea in mod constant a conceptului « pentru ce suntem toti aici ».

A vorbi cu tarie inseamna a vorbi cu incredere. Oamenii se indreapa spre leaderi pentru a cere sfaturi si au nevoie sa simta ca leaderii stiu despre ceea ce vorbesc. A vorbi cu incredere ii determina pe ceilalti sa aiba incredere. Cand cei care vorbesc in fata unei audiente nu cred in ceea ce spun sunt nervosi , vorbesc cu glas scazut si fac multe greseli de exprimare - propozitii incomplete , pauze prea lungi intre cuvinte , omit portiuni din cuvinte sau din propozitii etc. ; de asemenea folosesc la inceputul propozitiei expresii de genul « eu cred » , « probabil ca » , « stiti voi » sau folosesc ton interogativ la sfarsitul unor propozitii declarative. Toate acestea nu fac decat sa sporeasca nesiguranta vorbitorului , nesiguranta simtita si de audienta. Daca leaderul este nesigur va transimite si subordonatilor lui acelasi sentiment.

Oamenilor increzatori le lipsesc aceste defecte , in schimb acestia vorbesc fluent au discursul centrat pe scopul pe care il urmaresc , nu numai ca stiu exact ce trebuie sa spuna , dar si cred in ceea ce spun.

5.2.Conduce prin a spune povestiri

Care sunt elementele care fac o povestire buna ?

In primul rand trebuie sa fie o povestire personala. Leaderii dau exemplu sau spun o povestire despre lucruri care sunt in legatura cu activitatea desfasurata.

Ceea ce comunicam prin povestiri sau exemple va ramane mult mai usor in memoria celorlalti ca fiind o povestire vie. Pentru a fi vie povestirea trebuie sa fie despre o persoana reala , trebuie sa fie localizata in timp si spatiu si trebuie sa fie povestita cu ajutorul unui limbaj colorat si animat. Cu alte cuvinte povestirea trebuie sa fie de asa natura incat auditoriul sa poate vedea in fata ochilor intamplarile povestite , intamplari care trebuie sa fie reale sau ancorate in realitate. Efectul este mult mai mare daca povestirea este spusa din perspectiva persoanei intai. Leaderul trebuie sa isi lase emotiile sa iasa la suprafata in timp ce spune povestirea ; acest lucru aduce entuziasm in vocea acestuia si ii creste tendinta naturala de a gesticula si a zimbi. Daca leaderul este entuziasmat cu adevarat in legatura cu un scop sau o activitate in particular si o arata , va putea astfel sa le induca celorlalti aceiasi stare pe care el insusi o are.

Un alt element primordial al povestirii este titlul acesteia. Rolul acestuia nu este doar de a capta atentia auditoriului , ci si de a-i ajuta pe acestia sa si-o aminteasca. De asemenea povestirea trebuie sa aiba o tema , tema care sa se poata asocia cu activitatea desfasurata de echipa careia ii este expusa povestire. Povestirea trebuie sa fie scurta , iar leaderul este dator a o repeta atunci cand este necesar. Povestirea nu trebuie sa fie despre lucruri abstracte , in cuprinsul ei leaderul foloseste numele unor oameni reali , date ce pot fi verificate , iar in sfarsitul acesteia intotdeauna are o concluzie , concluzie care sa demonstreze ceva in mod concret.

Cat timp povestirile sunt despre oameni , despre ceea ce fac ei si despre valorile lor comune , leaderul va demonstra astfel ca este atent la oamenii care il urmeaza. A spune povestiri despre altii inseamna a populariza ideea « oricine poate fi leader ». Leaderul adevarat spune povestiri in care audienta se poate identifica sau din care pot sa invete cum sa actioneze in diverse situatii. Oamenii au nevoie sa auda intamplari din viata altor persoane si cum acestia au reusit sa treaca peste obstacole aparent de netrecut.

Un bun leader stie sa observe si sa invete din comportamente exemplare si la randul lui sa transmita mai departe oamenilor ceea ce el insusi a invatat. Exemplele , povestirile trebuie sa fie cat mai detaliate , deoarece lucrurile mici , uneori , fac diferenta.

5.3.Leaderul stie sa puna intrebari

Fiecare intrebare pe care o pune reprezinta o pozibila oportunitate de a invata ceva. Elementul esential al intrebarii este scopul pe care il are intrebarea : " Inspre ce vrei sa directionezi persoana prin intrebare ?"

"Ce vrei sa gandeasca persoana in timpul in care ii pui intrebarea ?" Alege cu grija intrebarea ( intrebarile ) cheie pe care vrei sa le pui in legatura cu actiunile ce sunt in curs de desfasurare.

Intrebarile dezvolta oamenii. Ii ajuta sa scape din capcanele paradigmelor proprii , ii ajuta sa-si largeasca perspectivele si ii imping sa-si sustina cu responsa-bilitate punctele de vedere. A pune intrebari , spre deosebire de a de raspunsuri , forteaza leaderul sa asculte cu atentie ceea ce au de zis oamenii pe care ii conduce. Prin intrebari leaderul demonstreaza ca ia in considerare ideile si opiniile acestora. Daca leaderul este interesat de ceea ce au de zis oamenii , atunci el va cere opinia acestora inainte sa o spuna pe a lui. Intrebandu-i pe ceilalti ce gandesc faciliteaza participarea activa , astfel luand nastere decizia finala , decizie care in acest fel va fi sustinuta de intreaga echipa. Intreband oamenii ce gandesc si cerandu-le opinia , leaderul sporeste increderea oamenilor in ei insisi. Acestia se simt mult mai importanti cand stiu ca pot veni cu idei proprii , iar ideile lor vor fi ascultate , iar leaderul se va consulta cu acestia inainte de a lua o decizie in ceea ce ii priveste.

5.4.Leaderul trebuie sa isi faca un audit personal

Leaderii de succes performeaza in stapinirea propriului creier , in comunicare si in gindire sistemica. Leadershipul te ajuta sa dobindesti abilitati pentru stapinirea propriei minti , comunicare eficienta si modelarea excelentei. A invata sa fii leader inseamna a te dezvolta ca individ. 

Leadershipul este o arta iar obiectul acesteia este sinele. Performanta in leader-ship vine din performanta dezvoltarii personale. Leadershipul are trei forme princi-pale de invatare. Specialistii americani Posner si Kouzes afirma ca acestea sunt observarea , educatia si procesul de incercare - eroare. Modalitatile de invatare modelarea , experienta directa si experienta indirecta , se suprapun foarte bine peste acestea.

Pentru a cunoaste la ce nivel se afla si pentru a sti ce exemplu trebuie sa dea , leaderul trebuie sa-si faca un audit personal Inainte de a de exemplu , leaderul trebuie sa stie ce exemplu vrea sa dea. Pentru a vedea ce exemplu dai trebuie sa iti faci timp pentru a-ti analiza propriile actiuni. Apoi pentru ca impactul sa fie mai mare ,angajeaza pe cineva sa iti faca auditul.

Auditeaza activitati zilnice. Foloseste valorile comune ca baza a planului saptamanal. Lasa valorile sa fie ghidul tau si nu obiceiurile tale.

Auditeaza intrebarile pe care le pui. Care intrebari sunt puse in mod frecvent la intalniri , la discutii fata in fata , la telefon? In ce fel aceste intrebari te ajuta sa iti respecti angajamentul fata de valorile comune? Fa o lista cu intrebarile care corespund fiecarei valori si , la fiecare ocazie , intreaba-i pe ceilalti pentru a-i face sa constientizeze modul in care sa puna in practica.

Auditeaza cum reactionezi in momente critice. Cum am reactionat la incidentul respectiv? In ce masura actiunile s-au conformat cu valorile. Auditeaza recompen-sele. Care persoana reprezinta un model?

Doar prin acestea afli care este exemplul pe care in transmiti.