Evaluarea in organizatii

EVALUAREA IN ORGANIZATII

Functiile evaluarii;

2. Modele si metode de evaluare organizationala;

3. Greseli de evaluare; Modalitati de acordare a feedback-ului.

Functiile evaluarii:

• Functia de diagnoza: evaluarea urmareste sa realizeze o reflectare obiectiva a rezultatelor , a activitatii si proceselor ce au condus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate, etc.   Prin functia de diagnoza , evaluarea este directionata in dubla directie: pe de o parte consta o stare de fapt; pe de alta parte se concentreaza asupra explicarii cauzelor, a conditiilor care au generat aceasta situatie.

Functia de diagnoza este insotita adesea de functia de informare, in sensul ca aceasta cunoastere a parametrilor muncii angajatului este pusa dispozitia acestuia din urma, precum si la dispozitia managerului sau. Trebuie remarcat ca functia de informare trebuie sa fie corelata cu problematica de confidentialitate a rezultatelor. Un aspect important este asigurat prin faptul ca aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor oamenilor din organizatie, ci angajatului in cauza si altor cateva persoane care pot atrage rezultate ameliorative, care pot oferi asistenta in cunoasterea elementelor pozitive si negative < managerul direct, mentorul desemnat>.

• Functia de monitorizare: vizeaza mai degraba procesul decat rezultatele evaluarii, indeplinind totodata un rol de feedback. Acest aspect al evaluarii devine necesar cand ne gandim la costurile pe care desfasurarea nesupravegheata a unei activitati poate sa le implice. Astfel la nivel economic, nu putem astepta ca un angajat sa nu produca nimic o perioada insemnata de timp pentru a decide asupra modului in care trebuie sa actionam. La nivel psihologic lucrurile se desfasoara in sens similar: pentru angajat, monitorizarea si feedback-ul la activitatea sa < atat succesul cat si esecul acestei activitati> pot sa se constituie intr-un motivator pentru performanta; invers, lipsa de reactie poate sa ofere angajatului perceptia ca nu gaseste sprijin, ca nu poate sa rezolve anumite aspecte din munca sa ori, dimpotriva ca nimeni nu-l apreciaza pentru modul in care reuseste sa faca fata unor probleme dificile.
• Functia de prognoza: se bazeaza pe celelalte 3 functii ale evaluarii; pornind de la inregistrarea cauzelor care conduc la anumite aspecte ale productivitatii angajatului, prin evaluare se pot formula judecati anticipative asupra modului in care procesul va decurge in viitor. Aceasta functie poate sprijini managementul in conturarea unor programe prin care elementele pozitive sunt stabilizate si incurajate, iar neindeplinirile sunt prevenite ori inlaturate.
• Functia de ameliorare/optimizare: a activitatii, reprezinta prelungirea evaluarii in cautarea unor masuri ameliorative care sa conduca in mod concret la imbunatatirea activitatii viitoare a angajatului. Este vital ca politica proprie companiei sa confere evaluarii si un astfel de aspect fara de care utilitatea unui proces este considerabil diminuata.
• Functia de autoevaluare: poate fi gandita ca o consecinta a bunului mers al tuturor celorlalte functii descrise mai sus.  De aceea angajatul trebuie sa cunoasca nu doar rezultatul evaluarii, ci si procedurile de evaluare care au condus la acest rezultat, caz in care in timp el va putea sa-si interiorizeze mecanismele respective si va putea sa fie propriul sau evaluator.

2. Modele si metode de evaluare organizationala

A. Metoda analizei standardelor de performanta:

presupune evidentierea nivelului dorit al performantelor si evaluarea conform acestora. Astfel standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa realizeze o persoana si cat de bine < folosind indicatori ca: timp, resurse consumate, calitatea produsului, cost, cantitatea de produse>.

AVANTAJELE acestei metode sunt date de faptul ca angajatii stiu inainte de a incepe o activitate ce se asteapta de la ei.

Perspective de lucru:

a.     Standard privitor la categoria ,, comunicare manageriala'' pe o scala cu 5 niveluri:

nivelul 1: contacte comunicationale minime, inexistente uneori chiar in situatii necesare; comunica mai mult in scris si nu acorda feedback.

nivelul 2: comunica doar strictul necesar; uneori mesajul nu este suficient sau corect inteles.

nivelul 3: intretine la nivel mediu relatiile de comunicare, se exprima concis, dar cu sanse bune de a fi receptat corect.

nivelul 4: bun comunicator, ia in calcul opiniile celorlalti, acorda feedback uneori.

nivelul 5: isi modifica activ comunicarea in functie de conditiile existente si de interlocutori, pentru o maxima receptare a mesajului primit si pentru a transmite eficient mesajele sale; poate fi abordat usor de angajati pentru ca manifesta deschidere fata de acestia.

b.     Standard privitor la categoria ,, calitatea activitatii/eficienta'':

nivelul 1: face cu greutate fata responsabilitatilor postului ocupat, are rezultate acceptate la limita prescriptiilor;

nivelul 2: nu face fata problemelor complexe si celor ce implica o activitate sub presiunea timpului, dar realizeaza corect activitati ce presupun rutina, necesita control;

nivelul 3: in medie, calitatea activitatii este satisfacatoare, poate gestiona responsabilitatile postului, dar necesita progrese si dezvoltare;

nivelul 4: in mod constant activitatea este de calitate buna, invata din experientele trecute;

nivelul 5: are succes in realizarea sarcinilor, calitatea activitatii este superioara, este un factor-cheie al eficientei organizationale.

B. Tehnica scalelor si ancorelor comportamentale:

Aceasta tehnica se aseamana cu tehnica descrisa mai sus, ne ofera informatii mult mai nuantate referitoare la persoanele evaluate. Primul pas in acesta tehnica in reprezinta stabilirea unor criterii pe care dorim sa le urmarim in procesul de evaluare; dupa ce acest deziderat a fost indeplinit , se va trece la acordarea unui punctaj fiecarui criteriu in functie de frecventa acestuia in comportamentul angajatului sau de gradul in care el il pune in practica < raportat la cerintele postului> . Managerul sau alte persoane din firma < care au acces suficient de des la anumite comportamente ale angajatului pt a formula o opinie obiectiva> vor puncta aspectele evaluate , apoi formularul de analiza se reintregeste in sensul ca insumeaza toate punctajele acordate spre a obtine o perspectiva larga, pe baza careia se va purta o discutie cu persoana in cauza. Pentru acordarea punctajelor se vor folosi scale:

Exemplu: Scala de evaluare

Se va alege pentru fiecare criteriu de mai sus unul dintre cele 5 grade de evaluare:

aproape niciodata

rareori

cateodata

frecvent

aproape ontotdeauna.

Comportamentul observat poate fi detaliat in mai mare masura pentru a dezvolta cu mai mare siguranta aceleasi grade de evaluare pentru fiecare evaluat. Daca se doreste o nuantare crescuta a rezultatelor , putem utiliza o scala cu mai multe trepte, dar grupate in categorii.

Exemplu de scala cu mai multe trepte:

	Performante scazute	P. medii	P. inalte
Nr. De clienti contactati	2 3	5 6	8 9
Conformarea la regulamentul intern	2 3	4 5 6	8 9
Respectarea politicii comerciale	2 3	4 5 6	8 9

C. Evaluarea obiectivelor:

Managerul si subordonatul stabilesc obiective ; gradul de atingere a acestora va fi masurat la un viitor moment de evaluare

Dezavantajele metodei: daca persoana evaluata, in demersul sau de atingere a obiectivelor, depinde la un nivel ridicat de conditiile schimbatoare ale pietei in care activeaza firma sau depinde intr-o mare masura si de alti colegi, de alte departamente, evaluarea nu reprezinta un motivator pentru aceasta din urma.

Evaluarea se va desfasura sub forma unui dialog care se directioneaza spre ideea atingrii sau nu a planului de munca intocmit.

D. Evaluarea psihologica:

Este folosita mai ales la momentul selectiei candidatilor pentru un anumit post in cadrul organizatiei; ea poate fi extinsa insa dincolo de procesul de selectie, furnizand informatii valoroase despre cei evaluati. Este important ca managementul, atunci cand se decide ca are nevoie de o evaluare psihologica, sa apeleze la specialisti ; acest lucru conduce la sesizarea a unor trasaturi de personalitate necesare in postul ocupat sau intr-un viitor post, pentru ameliorarea unei situatii sau pentru prevenirea unor posibile probleme.Se pot aplica teste de personalitate diferite, in functie de aspectele pe care dorim sa le investigam; rezultatele obtinute la testarea psihologica vor fi corelate cu datele recoltate despre subiect, privitoare la posibili factori contextuali care au determinat un anumit comportament, posibile traume, etc.

E. Autoevaluarea:

Autoevaluarea poate fi folosita ca un corelativ la alte metode de evaluare; totodata, ea poate sa se prezinte si in calitate de metoda independenta pentru sesizarea starii de fapt, in scopul implicarii active a angajatului in procesul de dezvoltare personala in organizatia in care lucreaza. Autoevaluarea se poate realiza dupa criteriile si standardele stabilite a fi aplicate de management sau de catre specialistul in resurse umane, asigurandu-se feedback intre manager si subordonat, pentru cunoasterea reciproca a perceptiilor fiecaruia.

In alte situatii , pornindu-se de la o problema concreta, autoevaluarea poate fi realizata cu prilejul unei convorbiri intre specialistul in resurse umane/ managerul direct si subiectul in cauza pe o problematica anume - manifestarea agresivitatii, satisfactia profesionala, nevoia de perectionare. Avantajul discutiei personalizate este ca se poate ajunge la un punct comun cu privire la situatia existenta si se poate trece rapid la stabilirea unor masuri de rectificare a situatiei. Autoevaluarea poate fi privita si ca parte mai larga a altor metode de evaluare organizationala, ca de exemplu feedback-ul 360 de grade.

F. Feedback-ul 360 grade: < evaluare multisursa>

Are particularitati distincte , remarcandu-se prin modul diferit de evaluare, prin numarul mare de persoane care pot fi implicate intr-un timp scurt. Metoda capata o importanta tot mai mare, afirmandu-se chiar ca in anul 2000 peste 50 la suta dintre firmele occidentale care realizeaza evaluari sistematice foloseau si aceasta metoda.

Feedback-ul 360 grade poate fi considerat ca avand exclusiv o finalitate evaluativa a performantelor, atitudinilor si comportamentelor individuale, dar poate servi si ca metoda de eficientizare a comunicarii in organizatie. Aceasta metoda ,, foloseste ca date de integrare evaluarile persoanei respective facute de manageri , subordonati, colegi, beneficiari si cumparatori''. Adunandu-se date din surse diferite, dar de la persoane care lucreaza in stranse relatii cu persoana evaluata, se obtine o viziune multifatetata, globala pentru fiecare individ. Scopurile aplicarii metodei pot fi variate, incluzand atat aspecte tehnic-profesionale cat si aspecte referitoare la relatiile interpersonale prin care se realizeaza responsabilitatile atribuite de organizatie.

3. Greseli de evaluare: Modalitati de acordare a feedback-ului.

Evalurea reprezinta, un proces complex care oscileaza intre doua tendinte

• necesitatea obiectivitatii datelor
• subiectivitatea care rezulta din orice actiune umana.

Aceste tendinte au capatat o forma concreta in modelele si metodele de evaluare.

Erori care pot aparea in activitatea evaluatorului si identificarea unor modalitati individuale/personale de a le combate:

• Efectul ,, halo'':  reprezinta supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub influenta impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat in general cu rezultate peste medie ii pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Desi uneori aceasta atitudine poate avea efecte pozitive < in sensul ca o persoana ce a avut permanent succes va putea fi motivata daca managementul nu ii imputa primul insucces pe care-l are> , de cele mai multe ori efectul ,,halo'' poate conduce la scaderea rezultatelor, angajatul apreciind ca I se permit anumite greseli.
• Efectul de anticipatie:  denumit si efectul Pygmalion, este oarecum similar efectului ,,halo'', aprecierea rezultatelor angajatului fiind influentata de perceptia evaluatorului in cea ce-l priveste. O forma secventiala a efectului de anticipatie este efectul ,, primei impresii'' , in special in cazul primei evaluari dupa procesul de recrutare , daca evaluatorul a participat la procesul de selectie, el poate fi influentat in aceasta prima evaluare de modul in care l-a perceput pe actualul angajat in etapa cand acesta din urma era candidat pe un post.
• Efectul ,, bland'': a fost definit de Green ca fiind eroarea de evaluare ce presupune tendinta de a aprecia cu indulgenta persoanele cunoscute < sau persoanele care au probleme ce nu afecteaza direct performantele > in comparatie cu persoanele mai putin cunoscute.

Chiar daca efectul ,, bland''' se bazeaza pe o tendinta general umana in sensul ca suntem mai indulgenti la greselile facute de cei apropiati noua decat la aceleasi greseli daca acestea apartin unor persoane necunoscute - evaluatorul trebuie sa incerce o standardizare a evaluarii, ceea ce conduce adesea la inlaturarea erorii de acest tip. In aceasta categorie abordam si ,, eroarea de generozitate'' ce reprezinta tendinta de a gasi ,, motive'' pentru aprecierea facuta. Astfel, avaluatorul ia in considerare aspecte < probleme acasa, aglomerarea muncii> ce nu au legatura cu performanta pentru care respectivul a fost angajat si este salarizat si care, daca pe termen scurt pot fi luate in considerare, ca motive pentru evaluarile semestriale si anuale, nu ar trebui sa influenteze evaluarea propriu-zisa < decat eventual, extrem de nuantat>.

• Efectul ,, asprimii'':   se manifesta prin tendinta de a aprecia, in general, actiunile cuiva ca fiind neperformante si gresite. Evaluatorii de acest tip acorda rezultatele cele mai scazute. Daca persoanele evaluate se considera nedreptatite, evaluarile vor avea caracter nemotivant.
• Efectul ,, nivelarii'': sau eroarea tendintei centrale apare atunci cand evaluatorii au tendinta de a-I include pe toti evaluatii in categoriile de performanta medie, lucru care in mod obiectiv poate fi foarte rar intalnit. Statiscienii spun ca in orice grup evaluat exista performante foarte slabe, slabe, medii, bune si foarte bune < se vede in curba lui Gaus>.
• Ecuatia personala a evaluatorului: < eroarea individuala constanta> presupune ca diferentele individuale care pot aparea intre evaluatori sunt datorate diversitatii existente la nivelul conceptiilor, al manifestarilor, in criteriile de interpretare, etc. Unii dintre acestia sunt mai generosi , iau in calcul eforturile oamenilor , originalitatea lor si alte aspecte complementare avaluarii propriu-zise, altii sanctioneaza cele mai mici erori.
• Efectul standardelor subiective-selective: presupune evaluarea pe baza unor standarde existente, dar perceptia evaluatorului este diferita in functie de subiect. Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiectii evaluati, dar gradul de indulgenta sau severitate tinde sa fie diferit. Standardele difera de la subiect la subiect.
• Efectul de similaritate: sau ,, eroarea ,, la fel ca mine'': evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care ii sunt similare din punct de vedere profesional sau atitudinal. Evaluatorul porneste de la premisa ca propriile atitudini sunt bune, deci si persoana evaluata este pozitiva daca are acele atitudini. Uneori persoanele evaluate care au urmat aceeasi scoala cu evaluatorul sau au aceleasi hobby-uri sunt considerate mai bune ca altele.
• Efectul de contrast: se poate manifesta la evaluatorii externi atunci cand au de realizat o apreciere a mai multor persoane, din acelasi departament, in mod simultan. Aceasta eroare presupune ca se va tinde spre o evaluare contextuala; daca o persoana are o discutie cu evaluatorul dupa un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan de evaluare tinde sa creasca si ea va fi defavorizata de pozitia sa in programul de evaluare ; invers, daca discutia are loc dupa ce a fost intervievat un coleg care prin modul de prezentare a coborat standardul momentan de evaluare , aceasta situatie il va favoriza pe angajat. Efectul de ordine : dupa ce a evaluat un intreg departament care a corespuns standardelor , studiile arata ca evaluatorul intra intr-o stare de inertie , dezvoltand tendinta de a oferi o apreciere asemanatoare unui membru al departamentului care nu se situeaza la acelasi nivel cu colegii sai.
• Eroarea logica: presupune ca evaluatorul va lua in calcul elemente neimportante pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Aceasta eroare este frecventa la evaluatorii externi < care provin din afara departamentului si care sunt adusi pentru a diminuao seama de erori dintre cele de mai sus, cum ar fi efectul ,, bland''> deoarece ei pot cadea in capcana pozitivarii unor persoane ce se exprima mai bine in timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvolta un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea in firma si pentru relationarea sociala, dar care nu sunt neaparat reflectate fidel in performanta angajatiolor respectivi.

*Acordarea unui feedback adecvat, ca masura care incheie procesul de evaluare, reprezinta o arie de actiune careia nu i s-a acordat, mult timp, atentia cuvenita.

Se disting 3 tipuri de feedback:

• feedback-ul evaluativ pozitiv: incearca sa mentina activitatea angajatului in directia in care se afla deja < ex. Daca rezultatele sunt pozitive , el trebuie sa persevereze in aceasta directie>.
• feedback-ul evaluativ negativ: serveste unei functii corective care ajuta la diminuarea/ eliminarea comportamentelor nepotrivite < prin aceasta ne vom centra pe ceea ce trebuie schimbat, pe elementele care nu au corespuns criteriilor de evaluare>.
• Feedback-ul formativ: este un tip special de feedback negativ, presupunandu-se in acceptiunea lui Don Tosti ca daca feedback-ul evaluativ pozitiv trebuie sa fie oferit imediat ce o activitate a fost dusa la capat cu succes < ex. ,,Buna treaba''> in schimb cel negativ inseamna o amanare pana in momentul in care activitatea ar putea fi reluata, si deci el este vazut ca un sprijin mai degrama decat ca o critica < ex. Daca o echipa a facut greseli in ultimaintalnire, moderatorul va astepta o noua intalnire pentru a afirma ,, Haideti astazi sa eliminam erorile pe care le-am facut ultima data si sa incercam sa nu mai facem altele''>.

*Indiferent de tipul de feedback pe care trebuie sa il oferim angajatilor exista cateva determinante esentiale ale acestuia:

feedback-ul ar trebui ,in mod ideal, sa se bazeze pe increderea dintre evaluator si evaluat; daca aceasta incredere nu exista , angajatul poate considera ca evaluarea a fost facuta pe criterii partinitoare, ca nu este corecta;

feedback-ul trebuie sa fie mai degraba specific decat general, de preferat sa contina exemple recente; daca o sa-i spunem angajatului ,, Rezultatele tale sunt foarte slabe'' fara sa-i spunem concret unde greseste, reactia noastra nu-i va fi de mare ajutor;

feedback-ul trebuie sa fie oferit la timpul in care angajatul pare a fi gata sa-l accepte; cateodata este important sa fie ales momentul in care i se spune unei persoane cat si ce a gresit- cel care ii va comunica rezultatele o va face intr-un context favorabil astfel incat sa gaseasca in angajat un partener pentru a obtine rezultate mai bune, sa identifice deschidere din partea acestuia;

- feedback-ul trebuie sa fie verificat in privinta a ceea ce angajatul i se pare a fi valid; evaluatorul poate cere angajatului sa reformuleze si sa reproduca feedback-ul pentru a vedea ceea ce acestuia din urma a inteles intr-adevar;

- feedback-ul trebuie sa includa acele lucruri pe care angajatul sa fie capabil sa le faca; sa nu includa mai mult decat ceea ce acesta poate sa realizeze in timpul prevazut pentru respectiva activitate.