Evolutia problematicii managementului

Evolutia problematicii managementului

Aparitia managementului resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane a aparut in jurul anilor '80.

Factori sociali si economici au contribuit la luarea in considerare a resurselor umane. Managementul resurselor umane nu este o teorie coerenta. El presupune un set de abordari, perspective. In ceea ce priveste acest concept, nu exista un singur punct de vedere. Managementul resurselor umane presupune imbogatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un tip de atitudine comportamentala.

In practica traditionala se vorbea despre departamentul de Personal, acum de departamentul de Resurse Umane. Ce a determinat inlocuirea termenului? O conditie primordiala ce a condus la aparitia noii orientari organizationale a fost aceea a reconsiderarii dreptului managerului de a conduce. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului (de imbogatire a activitatii tuturor angajatilor), sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele realizate si sa recompenseze rezultatele bune. Datorita acestei conjuncturi, oamenii trebuie priviti din perspectiva potentialului pe care-l detin. Doctrinele motivarii, calitatii etc, au constituit o baza importanta pentru aparitia managementului resurselor umane. Aceasta noua teorie cu privire la stilurile de conducere are anumite caracteristici:

estomparea distinctiei intre personalul managerial si non-managerial, pe principiul ca atat unii cat si ceilalti trebuie interesati de contributia personalului la succesul organizatiei;

accentuarea necesitatii reducerii ierarhiilor si a reducerii nivelelor de autoritate;

necesitatea obtinerii unor motivatii si unui angajament al persoanelor implicate in organizatie prin care organizatia este interesata spre obtinerea unor performante inalte; oamenii sunt priviti ca un potential ce contribuie la realizarea scopurilor organizationale.

Accentul pus pe criteriul calitatii a dus la o serie de critici ale managementului resurselor umane. Promotorii acestei orientari au facut o serie de promisiuni ce se gasesc mai putin la nivelul organizatiei si, in consecinta, este o abordare naiva. Managementul resurselor umane ar trebui sa se centreze mai mult pe o abordare holistica.

Un factor socio-economic important ce a contribuit la aparitia managementului resurselor umane a fost competitia internationala. Pe piata internationala un succes deosebit 1-au avut firmele japoneze. Acest succes al firmelor japoneze s-a datorat in mare masura oamenilor, a loialitatii japonezilor fata de firmele in care lucreaza.

Un alt factor socio-economic este reorganizarea industriala a organizatiilor: rationalizarea proceselor de productie si intensificarea controlului in organizatii. Rolul sindicatelor a crescut in organizatii.

Prin anii '80, '90 ai secolului nostru, guvernele lumii s-au confruntat cu o scadere a increderii cetatenilor fata de acest sector al vietii politice. In consecinta, a aparut o reconsiderare a politicilor sociale. Conceptul de "politica sociala se refera la o sfera larga de activitati ale statului care au ca obiectiv modificarea intr-un sens specific a caracteristicilor vietii sociale ale unei colectivitati" (Elena Zamfir, Catalin Zamfir, 1999, p.12).

In acea perioada s-au conturat anumite ideologii. Noul managerialism, de care a fost influentat managementul resurselor umane, a resuscitat interesul pentru orientarea Resurselor Umane. El este un set de credinte si practici bazat pe supozitia ca perfectionarea managementului ar putea sa conduca la perfectionarea vietii economice si sociale. Noul managerialism trebuie privit ca o ideologie (set de credinte, valori, idei care vizeaza imbunatatirea vietii sociale). Asertiunile pe care se bazeaza noul managerialism sunt urmatoarele: 1) cresterea productivitatii muncii este singura cale de progres; 2) aceasta crestere este realizata prin introducerea unor tehnologii avansate aplicata de o forta de munca disciplinata.

Mangerialismul din sectorul de afaceri poate fi preluat de sectorul public. S-a propus schimbarea termenului cu cel de administratie. Noul managerialism a contribuit la reconsiderarea fortei de munca, a resurselor umane.

In cele ce urmeaza vom inceraca sa aratam cum s-a constituit aceasta orientare a managementului resurselor umane, foarte la moda si desprinsa din miscarea Relatiilor Umane, din necesitatea de a accentua importanta factorului uman.

In conceptia traditionala, salariatii erau priviti prin felul in care ei executau o anumita sarcina, anumite operatii prestabilite, puneau in miscare anumite masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau anumite activitati.

La inceputul secolului XX s-a resimtit necesitatea unei rationalizari a muncii pentru a creste productivitatea muncii. Inginerul si organizatorul Fr. W. Taylor (1856 - 1917) este cunoscut ca fiind parintele "managementului stiintific clasic". Managementul stiintific clasic este o teorie a conducerii pe care Taylor o formuleaza in scopul eliminarii mentalitatii pagubitoare a muncitorilor de a limita deliberat productivitatea muncii datorita faptului ca "o crestere a productivitatii muncii ar conduce la marirea normelor de munca fara cresterea corespunzatoare a salariilor" si datorita "teamei de somaj" (M. Vlasceanu, 1993,p.30). Managementul stiintific clasic a reprezentat o "revolutie mentala", o "mare schimbare spirituala". Organizarea stiintifica a muncii, in conceptia taylorista, se bazeaza pe cateva principii: dezvoltarea stiintei, selectia stiintifica, apropierea dintre stiinta si individ si diviziunea muncii.

Stiinta inseamna, din punctul de vedere al lui Taylor, "observarea si masurarea sistematica a tuturor operatiilor prin care se realizeaza o anumita activitate pentru a ajunge la o organizare optima a fiecarei sarcini de munca " (M. Vlasceanu, 1993,p.31). Dezvoltarea stiintei se realizeaza cu mai multe instrumente: studiul timpului, studiul miscarilor si a celei mai bune modalitati ("one best way") de a realiza o anumita sarcina. Din punct de vedere metodologic, aceasta organizare a muncii se face printr-o investigare aprofundata, prin observatii si experimente. Individul este motivat de a creste productivitatea printr-un salariu mai mare. Scaderea productivitatii muncii este insotita, in consecinta, de scaderea salariului. Selectia stiintifica a muncitorilor se face in functie de calitatile fizice si intelectuale de care acestia dispun pentru a realiza o anumita sarcina. Dupa ce a fost selectat stiintific, muncitorul ar trebui sa fie instruit pentru a deveni un lucrator "de mana intai". Pentru a-i selecta stiintific si a-i instrui este necesara existenta unei persoane pentru a realiza - apropierea dintre stiinta si individ. Apropierea trebuie sa se realizeze prin stimulente pecuniare si nepecuniare. Diviziunea muncii: intre conducator si muncitori trebuie sa existe o cooperare reala care sa conduca la eliminarea posibilelor conflicte. Orice activitate realizata de muncitori este precedata si urmata de o activitate a conducerii.

Ideile lui Taylor au fost preluate de Frank si Lillian Gilbreth care s-au preocupat de activitatile respective din sfera productiei si apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucratorilor din birouri.

Organizarea stiintifica a muncii acorda oamenilor din organizatie un loc limitat; serviciul de personal avea sarcini strict juridice si administrative - incadrarea in munca, plata salariilor, concedieri, disciplina, elaborarea regulamentului de ordine interioara.

Cu toate acestea, managementul stiintific clasic este o etapa importanta in evolutia practicii si gandirii manageriale.

Scoala Relatiilor Umane a pus in centrul preocuparilor sale relatiile dintre indivizi in cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la: 1) factorii de ambianta (temperatura, zgomot, lumina etc.) si relatiile lor cu productivitatea muncii si climatul social; 2) comunicatiile interpersonale prin prisma diferitelor retele de comunicare; 3) relatiile informale (cele neoficiale); 4) conflictele sociale etc.

"Teoria relatiilor umane a adus fata de brutalitatea conceptiei lui Taylor si a sistemului capitalist in general, o relativa destindere, relaxare, descarcare partiala si temporara a tensiunilor, stare psihologica pe care patronii nu s-au sfiit sa o utilizeze in profitul lor" (Mielu Zlate, 1981,p.299).

Un moment de referinta in cadrul Scolii Relatiilor Umane il constituie cercetarile lui George Elton Mayo la Western Electric Company (SUA) in perioada 1924 - 1932 si ale lui Fritz Roethlisberger. Scopul initial al investigatiilor lor a fost acela al studierii relatiei dintre conditiile de munca si productivitate. Acestia au constatat ca in anumite echipe de lucru, nivelul productivitatii muncii se mentinea chiar daca factorii de mediu deveneau defavorabili. Mayo a ajuns la concluzia ca nivelul productivitatii muncii era mentinut datorita unor elemente de natura psihosociala, cum ar fi: natura relatiilor privind incadrarea in munca si formarea grupurilor, nivelul informarii in cadrul grupului etc.

Mayo, ca si Taylor, cade in aceeasi capcana: absolutizarea unui singur tip de motivatie - la Taylor, motivatia salariala, la Mayo, motivatia afilierii la grup. Conceptia lui Mayo a atras atentia asupra necesitatii studierii mai nuantate asupra comportamentului uman si indeosebi asupra motivarii lui.

Omul in existenta sa este ghidat de mai multe imbolduri motivationale. Prin experimentele de la uzinele Hawthorne (care apartineau de Western Electric Company), realizate de Mayo si Fritz Roethlisberger, conceptul de "om economic" a fost inlocuit prin conceptul de "om social" (om motivat de relatiile cu semenii sai).

Rezultatele experimentelor au condus la cateva concluzii relevante privind practica managementului: organizatia ca sistem social, efectul hawthorne ("orice efect neintentionat determinat de atentia data subiectilor intr-un experiment" (M. Vlasceanu, 1993, p.122)), calitatea climatului de conducere.

Preocuparile sociologice au continuat, iar in urma unor analize psihosociologice a rezultat ca raporturile dintre oameni sunt extrem de variate din cel putin doua motive: munca insasi difera de la un individ la altul; diversitatea motivatiilor umane.

Munca lucratorului depinde de conditiile de lucru si poate deveni dezagreabila sau poate fi una agreabila. Motivatiile indivizilor sunt extrem de variate, ele putand fi legate de natura aspiratiilor acestora, personalitatea lor, contextul socio-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural si cel al veniturilor etc.

Dupa cel de-al doilea razboi mondial, un numar important de teoreticieni si cercetatori, care proveneau din universitati, au preluat tema inceputa la Hawthorne.O lista a celor mai proeminente nume ii include pe Chris Argyris, Alvin Gouldner si Rensis Likert. Miscarea relatiilor umane atragea atentia asupra unor aspecte disfunctionale ale managementului clasic si ale birocratiei (tipul ideal de organizatie care include, dupa Weber, o linie de comanda stricta, reguli detaliate, specializare inalta, putere centralizata, selectie si promovare pe baza de competenta tehnica). Termenul de birocratie formulat de Weber a fost sustinut de acesta ca o metoda rationala de conducere a organizatiilor. Lucratorilor dintr-o organizatie birocratica li s-ar asigura sentimentul securitatii prin reguli si reglementari si un lant de comanda foarte precis stabilit care ar clarifica in continuare comportamentul care este solicitat. Pare de la sine inteles ca in viziunea managementului siintific clasic si a birocratiilor exista conflicte esentiale intre salariati si manageri. Acest sentiment si-a gasit exprimarea in miscarea relatiilor umane. Miscarea relatiilor umane sustinea stiluri de conducere mai orientate spre oameni, care satisfaceau mai mult nevoile psihologice si sociale ale salariatilor. Critica birocratiilor se ocupa de cateva probleme specifice:

Specializarea stricta este incompatibila cu nevoile umane de crestere si de realizare.

Acest lucru poate duce la alienarea salariatilor fata de organizatie.

2) Centralizarea puternica si dependenta de autoritatea formala nu reusesc sa foloseasca ideile creative si cunostintele membrilor aflati la nivele inferioare, care sunt mai apropiate de clienti.

Reguli stricte, impersonale, conduc membrii sa adopte nivelul de perfomanta minim

specificat de norma.

Specializarea puternica ii impiedica pe angajati sa vada scopurile generale ale organizatiei.

Cum s-a rezolvat contradictia dintre abordarea clasica si cea a relatiilor umane? Managerii si savantii contemporani recunosc meritele ambelor orientari. Sustinatorii teoriei clasice subliniaza rolul critic al controlului si coordonarii pentru a face organizatiile sa-si realizeze obiectivele. Sustinatorii relatiilor umane evidentiaza proiectele anumitor forme de control si coordonare si invoca nevoia de flexibilitate si adaptabilitate. Abordarile manageriale trebuie adoptate pentru fiecare situatie in parte. De exemplu, un compartiment de salarizare poate fi condus mult mai birocratic decat un departament de cercetare - dezvoltare. S-a socotit ca un stat de plata este o activitate de rutina care nu admite marja de eroare. Cercetarea are nevoie de creativitate a carei dezvoltare presupune un mediu de munca mai flexibil.

Teoriile clasice ale conducerii (managementul stiintific clasic, organizatiile birocratice si Scoala Relatiilor Umane) au initiat formularea unor principii specifice unei abordari noi a organizarii si conducerii intreprinderilor. Dupa al doilea razboi mondial, se aprofundeaza noi abordari si teorii, se consacra teoriile contemporane ale organizatiilor.

Ca urmare a practicilor abuzive aparute in cadrul miscarii Relatiilor Umane, prin anii '51, au aparut mai multe preocupari pentru depasirea limitelor acestei orientari. A aparut o noua orientare in practica si evolutia gandirii manageriale si anume Resursele Umane. Reprezentantii acestei noi orientari (McGregor, C. Argyris, R. Likert) au argumentat ca, "dincolo de necesitatile fizice si sociale omul, aspira ca munca pe care o face sa-i ofere totodata recunoastere sociala si implinire, posibilitatea exprimarii potentialului si capacitatilor lui. In consecinta, conducatorii ar trebui sa-si reconsidere atat raporturile cu oamenii pe care-i conduc cat si modul in care ii folosesc" (M. Vlasceanu, 1993, p.46).

Rensis Likert initiaza, incepand cu 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Sociala a Universitatii din Michigan. Aceste studii ale lui Likert sunt considerate ca o continuare mai sofisticata a experimentelor de la Hawthorne. Likert a fost preocupat de influenta pe care o au stilurile de conducere asupra productivitatii muncii, ca si de comportamentele si atitudinile conducatorilor din varful ierarhiei. In investigatiile sale, Likert urma sa compare tipul de conducere existent in echipele cu productivitate inalta, cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scazuta. Rezultatele investigatiilor sale au demonstrat ca, conducatorii din prima categorie erau centrati pe oameni, pe cand cei din a doua categorie erau centrati pe productie.

Centrarea pe oameni a conducatorilor consta in respectul si importanta acordata acestora. Abordarea lui Likert, desi nu este necesar ca toti muncitorii astfel tratati sa fie satisfacuti, s-a dovedit practica, conducand la rezultate pozitive.

Likert ia in considerare, in cercetarile sale, si corelatia dintre coeziunea de grup si productivitate (aceasta idee a fost studiata si in cadrul miscarii Relatiilor Umane sub forma relatiei dintre moral si productivitate). Daca un grup de munca este coeziv si daca muncitorii sunt condusi adecvat, spune Likert, atunci acestia vor coopera mai frecvent in realizarea sarcinilor si vor fi orientati spre productivitate.

McGregor publica in 1957 lucrarea "The Human Side of Entreprice" in care este ilustrata teoria sa cu privire la conducere si la motivatia muncii. McGregor a ajuns la considerarea a doua seturi de alternative cu privire la natura umana. Teoria sa pledeaza nu pentru un stil universal de conducere, ci pentru adoptarea unui stil sau altul.

Sa incepem insa prin a defini conceptul de stil de conducere. Stilul de conducere implica existenta a doua niveluri constitutive: atitudinile conducatorului (ce crede conducatorul sau ce spune ca ar crede) si strategie (mijloacele sau metodele angajate de acesta in exercitarea propriu-zisa a conducerii). Primul nivel este de tip mentalist si include seturi cognitive si afectiv - orientative relativ omogen structurate; al doilea nivel al stilului de conducere are o natura predominant sau strict instrumentala.

Teoria X si teoria Y dupa cum mentioneaza McGregor "nu sunt strategii manageriale. Ele sunt credinte fundamentale despre natura omului care influenteaza conducatorii in adoptarea unei strategii preferabila alteia. De fapt, in functie de alte caracteristici ale viziunii conducatorului asupra realitatii, ca si de situatia specifica in care se afla, un conducator care asimileaza convingerile pe care eu le-am numit teoria X, ar putea adopta o multime considerabila de strategii, dintre care unele ar putea fi in mod tipic numite dure, iar altele ar putea fi numite blande. Acelasi lucru este valabil si pentru teoria Y" (M. Vlasceanu, 1993, p. 344).

Cele doua teorii ale lui McGregor sunt doua "filosofii" sau conceptii manageriale cu privire la comportamentul oamenilor si natura umana in general. Supozitiile teoriei X sunt urmatoarele: omul este lenes prin natura sa, indolent, lipsit de ambitie, egoist si este motivat de stimulente financiare; totodata, datorita aversiunii fata de munca, oamenii trebuie constransi, amenintati, blamati, dirijati si controlati in vederea realizarii obiectivelor organizationale. In fine, o supozitie a omului rational - economic ar fi aceea ca persoana medie evita responsabilitatea si este dominata de nevoia de securitate mai mult decat orice altceva. Dupa McGregor, acestea sunt supozitiile de baza ale managementului stiintific clasic. In opozitie cu teoria X, supozitiile teoriei Y cu privire la natura umana sunt urmatoarele: oamenilor nu le displace munca si isi pot investi energia fizica si mentala in munca cu aceeasi usurinta cu care o cheltuie in odihna sau distractii; oamenii, de asemenea, au capacitatea de a se autocontrola si autodirectiona; angajarea in munca se poate realiza si prin motivatii intrinseci; totodata oamenii nu numai ca accepta, dar si doresc sa-si asume anumite responsabilitati; in procesul muncii, oamenii sunt creativi, ei isi exerseaza imaginatia, ingeniozitatea in rezolvarea problemelor organizationale; potentialul intelectual a fost doar partial utilizat.

Conform teoriei X, principiul fundamental al conducerii se refera la indrumare si control prin exercitarea autoritatii; rolul conducerii - intrucat cerintele organizationale sunt mai impontante decat necesitatile oamenilor, este acela de a-i motiva si controla in directia satisfacerii necesitatii organizationale; inertia, pasivitatea si chiar rezistenta, specifice naturii umane, determina necesitatea activarii membrilor organizatiei prin mijloace permisive, coercitive sau recompensatoare (aceasta strategie motivationala isi are ratiunea in nerecunoasterea altor necesitati umane decat cele fiziologice sau recompensatoare).

Supozitiile teoriei  Y sunt de tip umanist si, in consecinta, implicatiile pentru modul de abordare al acestei teorii sunt diferite de cele ale teoriei X: principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea conditiilor organizationale si a metodelor prin care oamenii sa-si poata realiza cel mai bine scopurile; cea mai eficienta modalitate de realizare a obiectivelor organizationale este aceea de a le acorda cu necesitatile si scopurile membrilor organizatiei; exista premise stimulative pentru inovare, creativitate, pentru descoperirea a noi modalitati de organizare si orientare a energiei umane.

O contributie aparte adusa de orientarea Resurselor Umane este aceea a introducerii conceptului de management participativ. Cercetarile din aceasta perioada au sustinut ideea cooperarii dintre conducatori si subordonati, atat in stabilirea obiectivelor si performantelor, cat si in stabilirea responsabilitatilor si exercitarii autocontrolului in realizarea sarcinilor. Teoreticienii acestei orientari au sustinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficienta a fondului resurselor umane dintr-o organizatie.

Abordarea unei strategii sau alteia de conducere se bazeaza pe nivelul cognitiv - afectiv al stilului, respectiv are o premisa individuala de generare. Aspectul expresiv al stilului (orientativ, atitudinal) este generator de actiuni (alegerea unei strategii), cat si justificator pentru alternativa aleasa. De exemplu, ineficienta organizationala determinata de adoptarea unei strategii bazate pe teoria X poate fi justificata prin lipsa de motivatie, inertie, pasivitate a resurselor umane. Ineficienta organizationala determinata de adoptarea unei strategii bazate pe teoria Y a lui McGregor poate fi explicata prin centrarea pe analiza metodelor de organizare si control al managementului.

Pornind de la consideratiile teoretice ale lui Douglas McGregor, in anul 1970, D. Limerick construieste un model al tipurilor de strategii manageriale:

Om reactiv Om automotivat

(motivat din exterior)

Fig. I.1. Matricea lui Limerick privind strategiile conducerii

Matricea lui Limerick privind strategiile conducerii (Limerick, D.C., 1970) (apud T.M. Husband, 1990, p.10) reprezinta de fapt integrarea obiectivelor sociale ale intreprinderii in contextul celor generale si "gestiunea" resurselor umane. De asemenea, se specifica urmatoarele subdomenii ale acestui departament de resurse umane: administratia personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si comunicarea, imbunatatirea conditiilor de munca, relatiile sociale si conducerea resurselor umane la nivel de organizatie. Viorel Lefter (Viorel Lefter, Aurel Manolescu, 1995, p. 23) analizeaza categoriile de probleme cu care se confrunta departamentul de Resurse Umane de-alungul timpului si le sintetizeaza astfel:

In strategiile consultative si participative, angajatii sunt incurajati sa priveasca organizatia ca un sistem unitar.

Cand se vorbeste de cele patru strategii ale conducerii, doua concepte sunt importante: participarea si autoritatea. In esenta, "conceptul de participare se refera la modul de implicare si integrare a membrilor organizatiei (in speta a personalului managerial) in procesul de elaborare si luare a deciziei"(M. Vlasceanu,1993,p.122). Din punct de vedere organizational, "autoritatea inseamna dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale" (M. Vlasceanu, 1993,p.209).

In evolutia gandirii manageriale problema participarii a reprezentat una din temele de referinta in studiul comportamentului organizational, incepand cu experimentele lui Mayo si continuand cu teoria lui Likert asupra managementului participativ. Implicarea oamenilor in procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de organizare si conducere ar reprezenta o cale de crestere a democratiei industriale.

Accentul pus de miscarea Resurselor Umane pe necesitatea introducerii conducerii participative a generat problema schimbarii organizationale. Aceasta schimbare organizationala se considera ca ar insemna o renuntare la practicile traditionale de organizare si conducere prin introducerea practicii procesuale si participative. Dezvoltarea organizationala sau O.D. (Organizational Development) este considerata ca o "strategie de crestere a eficientei organizationale prin determinarea unor schimbari planificate, pe termen lung, ce au in vedere atat resursele umane cat si cele tehnice ale unei organizatii" (M. Vlasceanu,1993,p.49). Reprezentantii acestei orientari sunt: W. Bennis (1969), C. Argyris (1971), R. Black si J. S. Mouton (1969), P. Lawrence si J.W.Lorsch (1969).

Strategia O.D. ar presupune: 1) imbunatatirea calitatii vietii indivizilor, ca si a performantelor organizationale; 2) scopul schimbarilor organizationale este de a face organizatiile mai flexibile si adaptabile la schimbare si de a creste capacitatea lor de rezolvare a conflictelor; 3) O.D. implica folosirea unor specialisti din stiintele socio - umane care au datoria de a observa, analiza si diagnostica problemele cu care se confrunta organizatia; 4) O.D. presupune anumite interventii in anumite departamente sau in organizatia ca intreg, pentru a determina schimbari si imbunatatiri.

O.D. implica schimbari majore atat la nivelul structurii sistemului (climat organizational, tehnologie, modalitati de realizare a sarcinilor muncii etc.), cat si la cel al membrilor organizatiei (schimbare atitudinala, valori, sentimente etc.).

Pentru ca schimbarea sa se produca este necesar ca oamenii sa fie implicati in planificarea si implementarea schimbarii. Strategiile O.D. variaza de la o organizatie la alta in functie de problemele sau dificultatile cu care se confrunta fiecare organizatie.

Una din problemele majore cu care se confrunta programele O.D. este rezistenta la schimbare. Este de asteptat ca oamenii sa opuna o anumita rezistenta la schimbare. Schimbarea presupune "o modificare a status quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de conditii la altul" (M. Vlasceanu, 1993,p.54).

O.D. presupune renuntarea la structurile autoritare folosite in organizatiile traditionale si deplasarea accentului spre practicile participative si eforturile de grup. Practicile traditionale de conducere negau sau ignorau importanta sentimentelor oamenilor ceea ce a incurajat rezistenta acestora la schimbare si stagnare. Programele O.D. de schimbare iau in consideratie sentimentele oamenilor, incercand sa imbunatateasca capacitatea lor de comunicare interpersonala. Accentul pus pe strategiile de schimbare a comunicarii si a relatiilor interpersonale reprezinta una din principalele critici aduse dezvoltarii organizationale (O.D.). S-a neglijat o problema fundamentala, aceea din structura organizationala. Este bine ca schimbarea organizationala sa se produca in conditiile unui mediu stabil datorita accentului pus pe sentimente, emotii, ca si necesitatea organizatiei de adaptare la mediu. Dezvoltarea unui plan O.D. presupune un timp destul de indelungat.

Teoreticienii Resurselor Umane au realizat un pas considerabil in dezvoltarea managementului stiintific clasic. Principalele contributii aduse de acest model se refera la importanta practicilor participative si considerarea acestora ca resurse vitale pentru imbunatatirea eficientei organizationale,ceea ce a condus la inlocuirea modelului clasic al managementului (reprezentat de Taylor, Fayol etc.) cu cel al resurselor umane.

Cu timpul s-a demonstrat, in ciuda perfectionarilor aduse de modelul Resurselor Umane, ca acest mod de abordare este susceptibil de a fi imbunatatit. Se considera ca aplicarea eficienta a ideilor continute in acest ultim model va determina o crestere atat a performantelor organizationale, cat si a celor umane. O critica importanta adusa acestui model se refera la faptul ca el se centra mai mult pe munca in echipa - conducatorii si subordonatii lui imediati, neacordand suficienta importanta aspectelor legate intre nivelurile departamentale si ierarhice.

Pentru depasirea limitelor din cadrul orientarii Resurselor Umane au aparut noi linii de cercetare, intre care una este cunoscuta sub numele de teoriile de contingenta, iar cealalta sub numele de sociologie organizationala.

Teoriile contingentei argumenteaza faptul ca orice problema (fie umana, fie de structura) a organizatiilor trebuie abordata in functie de situatia specifica. Aceasta inseamna ca nu exista o structura standard de organizare, cea mai buna, sau o anumita forma de motivare care trebuie aplicata in orice context. Structura de organizare, forma de motivare a oamenilor in organizatie depinde de un anumit context, de o anumita situatie.

Aceasta abordare contextuala a conducerii recunoaste faptul ca nu exista o singura cale corecta de a conduce si ca stilul potrivit depinde de cerintele situatiei concrete. Astfel, eficacitatea unui stil de conducere este dependenta situational de abordarile celor care le urmeaza, iar consecintele unei cresteri de salariu sunt dependente partial de nevoia de bani in situatia respectiva. Dependenta acestora de context, de situatie, sugereaza o anumita diversitate a comportamentului oamenilor din organizatie (atat al liderilor, cat si al angajatilor din acea organizatie).

Accentul pus de aceste teorii ale contingentei pe necesitatea considerarii diferentelor individuale si situationale a avut un impact destul de mare asupra practicii manageriale. In rezolvarea problemelor umane si organizationale, cercetarile efectuate de teoreticienii acestei orientari (Bennis si Slater, Fiedler, Porter si Lawler, Lawrence si Lorsch etc.) au condus la concluzia ca managerii ar trebui sa renunte la principiile clasice ale conducerii si sa ia in seama un set mai mare de alternative.

In ceea ce priveste sociologia organizationala, domeniul de studiu al acesteia vizeaza aspectele formale ale organizatiei: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de control si recompense etc.

"Relatiile umane" existente intr-o organizatie au constituit principalele centre de interes pentru teoreticienii acestui model. Prin anii '60 au inceput sa apara din ce in ce mai multe preocupari pentru acest model datorita limitelor continute de miscarea Resurselor Umane. Likert si alti reprezentanti ai acestui model considerau ca problemele create de organizatie erau in mare parte limitate la consecintele psihologice ale relatiilor interpersonale din cadrul lor. Cercetarile efectuate de promotorii acestei miscari au dovedit ca buna functionare a relatiilor interpersonale nu este relevanta in orice situatie de munca sau in orice tip de organizatie. Interesul lor s-a centrat spre analiza unor probleme legate de structura organizatiilor in care sunt integrate comportamentele individuale sau de grup. S-au reconsiderat principiile dezvoltate de teoreticienii clasici (Taylor, Fayol, Weber). In cadrul acestei miscari, reprezentantii erau in mare parte sociologi (in cadrul miscarii Resurselor Umane majoritatea erau psihologi) si printre acestia am putea mentiona: Ph. Selznick, J. Woodward, J. D. Thompson, T. Burns si G. M. Stalker, P. Lawrence si J. Lorsch.

Subiectul de cel mai mare interes al acestor teoreticieni se refera la modul in care organizatia se adapteaza la cerintele tehnologiei si ale mediului extern.

Cercetarile au demonstrat ca nu exista principii universale pentru determinarea unei structuri organizationale eficiente. Ch. Perrow (1977) mentioneaza intr-un studiu dedicat evolutiilor teoriilor despre organizatii ca: "1) o mare parte a "variatiei" din comportamentul unor firme depinde de mediu si 2) o parte considerabila a variatiei atat in cadrul firmelor cat si al intreprinderilor este datorat tipului de munca realizat in organizatie - tehnologia" (M. Vlasceanu, 1993,p.64).

Au fost puse sub semnul intrebarii ideile dezvoltate in cadrul miscarii Resurselor Umane, dar si modelul weberian al organizatiilor birocratice. Organizatiile birocratice trebuie reconsiderate in functie de tipul de organizatie, mediu si tehnologie. Structura organizatiilor birocratice este eficienta doar atunci cand sarcinile de munca sunt bine intelese de oameni, predictibile, rutiniere si repetitive. Cand tehnologia este nonrutiniera si mediul este unul dinamic, atunci este necesar un grad mai scazut de formalizare a muncii.

Abordarea socilogiei organizationale sau a sociologiei organizatiilor complexe poate fi delimitata prin cateva trasaturi definitorii: 1) organizatiile sunt abordate ca sisteme complexe, "deschise", ceea ce conduce la necesitatea considerarii tuturor factorilor cu care ele interactioneaza si 2) abordarea este una de contingenta, insa orientata pe studierea determinantilor impersonali ai structurii, spre deosebire de abordarea psihologica ce este centrata pe analiza determinantilor personali.

Managementul resurselor umane este o orientare care s-a inspirat din Teoria managementului strategic, Scoala Relatiilor Umane si Teoria flexibilitatii si calitatii.

Teoria managementului strategic - anii '70, '80 - a aparut prin combinatia strategiei pe termen lung si analiza strategica probata de cercetare. Acest tip de combinatie a condus la reconsiderarea unor strategii manageriale: resursele umane pot fi distribuite rational prin

raportare la avantajul competitiv al organizatiei. Managerii, conform acestei teorii, trebuie sa formuleze obiectivele organizationale intr-un mod rational. Cercetarea in managementul strategic face uz de anumiti indicatori: 1) gradul de atractivitate al pietei; 2) ratele de dezvoltare pe piata.

In ceea ce priveste teoria managementului strategic criticile variaza. Resursele umane se aloca in functie de rezultate. Dar care este procesul prin care se ajunge la aceste rezultate? Se pune accentul pe rationalizarea procesului - proces de luare a deciziilor, dar care nu este neaparat centrata pe obtinerea unor rezultate rationale. Un proces rational nu poate fi asociat cu obiectivele organizatiei. Procesul luarii unei decizii este influentat si de anumite conditii psihologice. Exista interese de moment si interese ale organizatiei.

Spuneam mai inainte ca managementul resurselor umane s-a inspirat din Scoala Relatiilor Umane. Din Scoala Relatiilor Umane, doua concepte au fost accentuate: angajament si motivatie. Omul nu este motivat numai de recompense financiare, ci si de stimulente psihologice. O problema importanta pe care si-au pus-o reprezentantii acestei orientari este aceea a motivarii oamenilor din organizatie. Angajamentul vizeaza un sens elastic, acela al loialitatii fata de organizatie. Nu este vorba de o loialitate neconditionala, ci de dezvoltarea climatului prin care individul sa-si poata integra obiectivele organizationale alaturi de cele individuale. Individul trebuie sa le inteleaga, sa le asimileze si sa-si manifeste dorinta de a depune eforturi pentru succesul organizatiei. Reducerea ierarhiilor este o solutie ce urmareste acest angajament al individului. El trebuie sa aiba capacitatea evaluarii si autoevaluarii. Accentul se muta dinspre individ spre echipa. Responsabilitatea este a unei echipe. Angajamentul se bazeaza pe asumarea responsabilitatii.

In ceea ce priveste Teoria flexibilitatii si calitatii, flexibilitatea trebuie asociata cu regenerarea industriala. Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de reactie rapida la schimbarile tehnice. Aceasta flexibilitate vizeaza reducerera costurilor. Se poate vorbi de o flexibilitate numerica si de una functionala. Flexibilitatea numerica furnizeaza proiecte de organizare a muncii in organizatii astfel incat sa fie retinute acele persoane care au capacitati pentru buna functionare a organizatiei. Flexibilitatea functionala vizeaza maximizarea utilizarii potentialului prin reducerea costurilor. Organizatia trebuie sa dispuna de programe de calificare astfel incat o persoana sa dispuna de mai multe calificari.

Doctrina calitatii este strans legata de reactia rapida la schimbarile din mediu - calitatea unui produs, serviciu, nu poate fi definita prin raportarea la anumite standarde, ci prin raportarea la cerintele clientilor, consumatorilor. Organizatiile trebuie sa anticipeze aceste cerinte. Managementul calitatii totale vizeaza faptul ca problema calitatii nu este numai problema managerului, este o problema ce vizeaza noua filosofie a managementului.

Managementul calitatii totale este o incercare sistematica de a ajunge la imbunatatirea continua a calitatii produselor si/sau serviciilor unei organizatii. Calitatea este definita suficient de larg pentru a putea cuprinde lucruri ca increderea in functionarea corecta, usurinta de realizare, livrarea la timp si valoarea pentru bani. O serie de caracteristici sunt relevante pentru managementul calitatii totale, precum: 1) obsesia satisfactiei clientilor; 2) preocuparea pentru a avea relatii bune cu furnizorii (furnizorii sunt vazuti ca un aspect integrat pentru realizarea unei inalte calitati si nu numai ca o sursa de aprovizionare la cel mai mic pret); 3) cautarea permanenta de imbunatatire a proceselor muncii (organizatia atinge o calitate inalta dand atentie modului in care un produs sau un serviciu ajunge la consumator); 4) prevenirea erorilor de calitate (decat sa remedieze lucrurile dupa ce au mers prost, atentia fata de aceste procese da posibilitatea organizatiei sa conceapa excluderea erorilor din faza de productie a produsului sau a serviciului; 5) masurare si evaluare frecventa (nevoile clientilor, satisfactia acestora, activitatea furnizorilor, activitatea competitorilor si procesele interne sunt riguros analizate); 6) instruirea excesiva (instruirea anagajatilor este vazuta ca o investitie si ca fiind necesara sprijinirii celorlalte initiative).

Filosofia de baza este vazuta ca toti angajatii, de la toate nivelurile, sa poata contribui la livrarea unor servicii si produse de calitate prin munca in echipa.

Evolutia practicii si gandirii manageriale au determinat deplasarea atentiei de la factorul material - care detinea pozitia centrala la inceputul managementului stiintific - catre resursele umane. Individul este mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii firmei, ea trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce nu apartin controlului economic. Trebuie sa se aiba in vedere faptul ca oamenii dispun de o mare inertie la schimbare si in acelasi timp de o mare adaptabilitate la diferite situatii. De asemenea, oamenii sunt mai putin manevrabili decat lucrurile, gestiunea "fortei de munca" fiind puternic marcata de factorul timp necesar modificarii obiceiurilor, mentalitatilor, comportamentelor.

Ansamblul acestor activitati referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ, a fost integrat in conceptul de "management al resurselor umane".

Regiile autonome si societatile romanesti cunosc, in etapa actuala, transformari profunde impuse de tranzitia de  economia de piata, de restructurarea si retehnologizarea productiei si eficientizarea activitatii productive. Aceste modificari pun in fata managementului resurselor umane probleme dificile, complexe si variate.

Conducerea resurselor umane se bucura de o atentie deosebita in tarile avansate. In aceste intreprinderi efortul se focalizeaza spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor economice in general si a resurselor in special, spre elaborarea acelor forme de organizare si metode de conducere capabile sa asigure acea orientare si determinare a actiunii salariatilor spre atingerea scopurilor fixate, intr-un termen cat mai scurt si cu maxima eficienta.

Dirijarea factorului uman revine cadrelor de conducere ale intreprinderii - de la sef de echipa la maistru si pana la directorul general. Misiunea de baza a oricarui cadru de conducere este de a indruma, supraveghea, pregati, controla si stimula colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune.

Pentru stabilirea cadrului general de desfasurare a actiunilor de organizare si dirijare a factorului uman si pentru a ajuta cadrele de conducere la realizarea in bune conditii a sarcinilor, competentelor si raspunderilor ce le revin, au fost create in intreprinderi unul sau mai multe compartimente specializate.

"Cercetari efectuate in intreprinderi industriale au relevat ca in organizarea si conducerea factorului uman se manifesta destule neajunsuri" (apud Ioan Bratu, nr. 17/1991, p.15-16). Unele actiuni care fac parte din domeniul conducerii resurselor umane (determinarea numarului actual de personal, descrierea posturilor, elaborarea planului de munca si salarii, protectia muncii, etc.) sunt incadrate in alte domenii -cercetare-dezvoltare -planificare- si, deci, in alte compartimente de munca coordonate de cadre de conducere cu functii diferite - director general, director tehnic, inginer sef. Acest mod de organizare si conducere a fortei de munca nu tine seama de volumul de relatii permanente care exista intre aceste actiuni, de interdependenta lor, de necesitatea solutionarii lor corespunzatoare.

Fara a elabora in cadrul activitatii de resurse umane normativele de munca, fara determinarea numarului de personal actual si in perspectiva, fara a elabora descrierea posturilor, nu se pot realiza in bune conditii activitatile de recrutare, selectie, incadrare, calificare si perfectionare a pregatirii profesionale a personalului.

In practica, deseori biroul sau serviciul de Resurse Umane angajeaza noi salariati la cererea diferitelor compartimente de munca, fara sa cunoasca daca este absolut necesar, daca pot fi transferati oameni de la alte locuri de munca care nu au acoperit cu lucrari programul de munca si fara sa posede suficiente date asupra naturii si complexitatii lucrarilor de executat, asupra conditiilor concrete de munca etc. Compartimentul de personal nu dispune de suficiente elemente pentru a actiona cu mai mult succes asupra folosirii resurselor umane. De regula, acest compartiment este incadrat cu un numar redus de cadre de specialitate cu pregatire superioara, comparativ cu sarcinile multiple si complexe pe care le au de indeplinit. In foarte putine din intreprinderi acestea sunt incadrate cu psihologi, sociologi, medici etc. Spuneam mai inainte ca in practica traditionala se vorbea de Departamentul de Personal, iar acum de Departamentul de Resurse Umane.

In literatura de specialitate se vorbeste ca rolul departamentului de Resurse Umane este acela al integrarii obiectivelor sociale ale intreprinderii in contextul celor generale si de "gestiunea" resurselor umane (Viorel Lefter, Aurel Manolescu, 1995, p. 20).