FORMAREA PERSONALULUI

Societatea informationala promoveaza schimbari de natura tehnica si metodologica intr-un mediu care se transforma profund si in care omul se afla in situatia de a cunoaste noi instrumente de munca, de a adopta noi maniere de lucru sau de comportament, de a executa noi sarcini, de a indeplini un rol nou, o functie noua, de a acumula valori noi. Cunostintele si experientele dobandite nu mai pot face fata exigentelor noii economii si, de aceea, ele trebuie innoite si inbunatatite cu o frecventa mai accentuata. Invatarea permanenta devine o constanta a vietii individuale si colective actuale.

I.1. FORMAREA - O INVESTITIE NECESARA

I.1.1. EVOLUTIA FORMARII

Formarea a devenit o activitate de baza a functiunii de resurse umane dupa cel de-al doilea razboi mondial, cand europenii au auzit de programul american de "training within industry". Cu toate acestea, mult timp dupa anii 1950 un individ putea sa se gandeasca la o cariera cu ceea ce acumulase in scoala sau in universitate, deci inainte de intrarea sa definitiva pe piata muncii. Accelerarea inovatiei tehnologice din deceniul al VII-lea a determinat aparitia primelor dificultati de adaptare in cadrul organizatiilor si a reprezentat o etapa de reflectie pentru toti agentii economici din tarile industrializate. In America de Nord persoanele care doreau sa invete o noua meserie sau sa se perfectioneze aveau la dispozitie cateva ore pe saptamana in interiorul organizatiei sau in institutiile de invatamant specializate in acest scop[1]. In Europa se constata ca este nevoie de o forta de munca mai calificata si se pune un accent mai mare pe formarea in scoli sau in interiorul intreprinderilor, ajungandu-se la sustinerea unor legi in favoarea formarii.

Cu toate ca in cursul anilor 1970 structura generala a competentelor s-a transformat intr-un ritm modest, necesitatea formarii profesionale s-a consolidat in cea mai mare parte a tarilot industrializate. Formarea a fost sustinuta de catre specialistii insisi, care au studiat pe cont propriu, sau au fost inclusi, in intreprinderi mari, in programe specifice care deschideau perspectivele promovarii. Mediul de munca este supus unor transformari mult mai mari in deceniul al IX-lea, transformari care au afectat serios echilibrul dintre cerere si oferta. S-a accentuat mult somajul structural, adancindu-se decalajul dintre calitatea ofertei si cerintele reale ale intreprinderilor. Calitatea cunostintelor si a experientei a inregistrat un ritm de crestere mult sub nivelul necesitatilor, evidentiind rolul formarii in mediul organizational. Toti agentii economici care au ambitia de a juca un rol pe piata considera formarea o speranta de a creste competentele propriilor salariati, care se vor adapta mai usor evolutiilor tehnologice, dar si competentelor organizatiei, care vor asigura o mai buna protectie in lupta concurentiala.

Formarea a incetat sa mai fie un instrument in cadrul caruia sa se concentreze eforturi fara a se urmari si efectele de ordin economic. Ea raspunde in acelasi timp cerintelor personalului, dar si cerintelor intreprinderii si raspunde celor doua obiective urmarite de ambele parti: satisfactia profesionala si performanta economica.

Formarea presupune, de asemenea, un decalaj intre angajarea eforturilor si aparitia efectelor. Acestea sunt cateva din caracteristicile principale ale formarii, caracteristici care permit incadrarea sa in grupul investitiilor organizationale. Nu putine sunt parerile conform carora formarea reprezinta "investitia cea mai productiva, daca se analizeaza intreprinderile care reusesc, oricare ar fi domeniul lor de activitate, si se pare ca ea nu are nici un inlocuitor".

Costul formarii este destul de important, dar si mai importante ar fi pierderile inregistrate in conditiile in care actiunile cale nu s-ar sustine, sau ele ar fi grasit orientate. Din aceasta cauza majoritatea intreprinderilor se angajeaza in sustinerea unei formari bine previzionate, care sa evite eventuale erori ulterioare.

Exista insa suficiente cazuri in care nu numai ameliorarea performantelor intreprinderii poate declansa actiuni de formare. La baza formarii pot sa se plaseze motive tactice, sau simpla subiectivitate a decidentilor, in ambele cazuri platindu-se un pret al greselilor deja comise.

Lipsa existentei unui plan adecvat de formare pune intotdeauna conducerea si compartimentul de resort in fata unor situatii mai putin placute: salariatii care au inregistrat rezultate ce nu corespund asteptarilor si cerintelor, sau rezultate deosebite, nescontate din partea altora. Si intr-un caz si in altul se adopta asa-zisa "formare sanctiune", care reprezinta o pedeapsa pentru salariatii cu rezultate mediocre, respectiv o recompensa pentru cei merituosi.

Slaba preocupare in acest domeniu se manifesta si in cazurile in care intreprinderea, in lipsa unor politici clare, doreste sa apara ca fiind interesata de formare, sperand ca printr-o astfel de atitudine sa-si imbunatateasca imaginea pe piata fortei de munca. Masurile pe care le poate lua nu sunt decat imitatii ale actiunilor unor intreprinderi bine situate pe linie de formare (formarea "standing", sau de pozitionare).

In situatiile in care intreprinderea nu urmareste perfectionarea structurilor sale organizatorice si nici alte cai de ameliorare a conditiilor de munca (largirea sau imbogatirea sarcinilor de munca), miscarile interne pot deveni mai mult sau mai putin accentuate. In lipsa unor masuri de fond, o formare "tranchilizant social" poate fi folosita ca un instrument terapeutic, dar nu poate sa rezolve adevaratele probleme ale intreprinderii.

I.1.2. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE FORMARII

Importanta formarii pentru intreprindere a atras atentia specialistilor, care au insistat sa o defineasca in termeni care sa-i surprinda evolutiile si complexitatea sa. Unii autori insista pe transmiterea cunostintelor cu scopul de a raspunde cerintelor organizatiei. Formarea se defineste astfel ca "ansamblul actiunilor capabile sa aduca indivizii si grupurile lor in stare sa-si realizeze cu competenta sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizatiei"[3]. Alti autori includ in definitiile lor actiuni care incep cu educatia de baza si cu formarea profesionala, din timpul debutului de munca sau din perioada adulta. Dintr-o astfel de perspectiva, formarea inglobeaza toate activitatile educationale carora li se consacra un adult, indiferent ca este vorba de studii generale, reciclare sau de perfectionare, care au legatura cu munca si cu viata sa de cetatean. Un colectiv international de autori considera formarea in organizatie drept "un ansamblu de actiuni, de mijloace, de tehnici si de suporti planificati, cu ajutorul carora salariatii sunt incitati sa-si amelioreze cunostintele, comportamentele, atitudinile, abilitatile si capacitatile mentale, necesare pentru a indeplini obiectivele organizatiei si obiectivele personale sau sociale, pentru a se adapta mediului si pentru a-si indeplini intr-o maniera adecvata sarcinile lor actuale si viitoare" .

Alti autori fac o anumita distinctie intre procesele de formare si perfectionare[5]. Formarea reprezinta procesul prin care se da salariatilor ocazia sa-si actualizeze aptitudinile asociate functiilor lor, pentru a se putea adapta evolutiei caracteristicilor muncii si a o efectua mai bine. Perfectionarea are o deschidere mai mare, deoarece vizeaza sa mareasca aptitudinile salariatilor in materie de conceptualizare si de relatii umane, cu scopul de a le permite sa utilizeze schimbarile care trebuie sa se produca in interiorul organizatiei pe o anumita perioada.

Obiectivele formarii trebuie sa fie definite in functie de strategiile organizationale. Caracterul strategic al formarii, care presupune, intre altele, abordarea acestei activitati in spiritul investitional, se manifesta, in primul rand, prin conditionarile si ajustarile reciproce care intervin intre strategia generala si restrictiile existente, cum ar fi cerintele personalului pe linie de cariera, dorinta de a fi intotdeauna pregatit etc. Adaptarile care au loc intre strategia organizationala si sistemul de formare selecteaza acele obiective care sunt clare, realiste, operationale si mai usor verificabile, cum ar fi:

asigurarea concordantei dintre capacitatile si cunostintele salariatilor;

adaptarea salariatilor la sarcini bine determinate si la schimbarea locului de munca;

mentionarea unui grad de capacitate necesar progresului organizatiei;

ameliorarea statutului salariatilor prin promovari;

favorizarea eficacitatii tuturor salariatilor noi, printr-o mai buna utilizare a utilajelor si echipamentelor si o reducere a accidentelor si a plecarilor;

facilitarea programului de expansiune si a politicii de reorientare a resurselor umane;

imbunatatirea comportamentului in munca si favorizarea atitudinilor pozitive, care permit reducerea costurilor si a pierderilor de productie, ca si ameliorarea calitatii produselor;

cresterea increderii in sine a salariatului;

sprijinirea somerilor in integrarea mai usor in noi organizatii;

favorizarea relatiilor interpersonale si analiza situatiilor organizationale;

dezvoltarea capacitatii de rationament a personalului care urmeaza stagii de formare;

sprijinirea conducerii in reperarea salariatilor cei mai apti sa fie promovati etc.

Dezvoltarea teoretica si stadiul real al formarii in intreprinderi au impus si un vocabular specific. Diversitatea de termeni care este vehiculata in lucrarile de specialitate si in practica formarii necesita unele clarificari, care sunt definite in tabelul X.1.

Formarea continua ocupa in zilele noastre un loc privilegiat in interiorul functiunii de resurse umane, in dezvoltarea umana si sociala. Care avantajeaza atat organizatia, cat si salariatii sai. Ea reprezinta, in primul rand, un mijloc de dezvoltare economica, de progres social si de asigurare impotriva imobilismului, a pierderii locului de munca si a inadaptarii individului care ocupa un post nou. Ratiunea sa de a fi pentru un individ se leaga direct de psibilitatea de a crea un loc de munca si de a asigura un parcurs de cariera ascendent. Formarea este, de asemenea, primordiala pentru ameliorarea cantitatii si calitatii muncii, pentru reducerea costului de productie si cresterea moralului si a motivatiei salariatilor. Prin intermediul remunerarii personalului isi dezvolta orizontul si trece la satisfacerea unor cerinte de ordin superior, propunandu-si sa acceada la posturi mai importante si sa-si utilizeze mai bine noile competente[6].

Cresterea unei natiuni nu este posibila fara resursele sale umane. Dintr-o astfel de perspectiva formarea reprezinta un important mijloc de crestere. Competenta personalului a devenit singura dimensiune a productiei care permite natiunilor avansate tehnologic sa conserve avantajele pe care le detin.

Tabelul X.1

Termeni utilizati in activitatea de formare

Sursa: Sekiou L. et allie, Op. cit., p. 338.

Cunostintele si experienta sunt cele mai importante resurse pe care le detine o tara sau o organizatie, pentru ca de ele depinde dezvoltarea tehnicii si a tehnologiilor, a procedeelor de productie moderne si eficiente. Productia se poate obtine si vinde in multe tari, dar dezvoltarea tehnicii si a procedeelor de fabricatie inovatoare depinde de existenta unei forte de munca inalt calificate si formate corespunzator.

Noile tendinte economice si sociale evidentiaza riscul important al formarii in ceea ce priveste adaptarea personalului la schimbare si pastrarea sa in interiorul organizatiei. Capitalul uman se construieste greu atat la nivel individual, cat si la nivel colectiv, si reprezinta un atu principal in cresterea eficientei. Schimbarile frecvente pot fi realizate mai usor daca in organizatie exista o cultura puternica, adica, intre altele, un colectiv unit, cu experienta, capabil sa raspunda unor noi provocari.

Formarea reprezinta, de asemenea, un important mijloc de eficacitate colectiva. Viata activa si formarea sunt astazi legate mai mult ca oricand. Utilitatea formarii depinde de capacitatea unei tari de a contribui la prosperitatea fiecarui cetatean al sau, prin promovarea vietii active si prin pregatirea pe care o ofera in functie de cunostintele de baza, de aspiratii, de potential etc. Aceasta utilitate variaza de la o tara la alta, dar ea este prezenta in termeni de afirmare economica, de eficacitate a productiei, de creare a noi locuri de munca, de dezvoltare sociala si de imbunatatire a organizarii muncii.

I.1.3. FORMAREA STRATEGICA

Dimensiunea strategica a functiunii de resurse umane, evidentiata in prima a parte actualei lucrari, nu poate fi atinsa in afara unui mix compatibil al activitatilor sale componente. Strategia intreprinderii este definitivata dupa analiza si alegerea variantei corespunzatoare de formare, deci dupa armonizarea care trebuie sa intervina intre cele doua componente care apar pe parcursul demersului strategic. Este interesant in acest sens paralelismul pe care unii cercetatori il evidentiaza intre strategiile de formare si strategiile intreprinderii (figura X.1).

Fig. X.1 Factorii determinanti ai formarii strategice a resurselor umane

Astfel, prin strategia de crestere, formarea oferita indivizilor si grupurilor pregateste intreprinderea pentru dezvoltare, pentru expansiune. Printr-o strategie de rationalizare, formarea insista pe cresterea experientei, a practicilor necesare mentinerii avantajului comercial pe care intreprinderea il detine, cum este cazul la cunoscuta companie Mercedes-Benz. Strategiile defensive ale formarii urmaresc sa furnizeze salariatilor acele competente care sa le permita sa se califice sau sa se recicleze, in cazul in care intreprinderea are dificultati pe linie concurentiala. La randul lor, activitatile de formare desfasurate in cadrul strategiilor descrise anterior au caracteristici care difera prin tipul de formare (formala, informala), natura sa (formare pe termen lung sau scurt, formare polivalenta etc.) si prin scopul invatarii (formare de atitudini, invatamant tehnic, formare privind munca in echipa etc.).

O intreprindere poate sa ramana competitiva prin reducerea costurilor sale de exploatare si de productie, remarcandu-se prin calitate, sau prin originalitatea produselor pe care le ofera (inovatie). In tabelul X.2 este prezentata legatura dintre principalele strategii la care poate recurge intreprinderea si specificul activitatilor de formare care le corespund.

Ciclul de viata al unui produs ofera intreprinderii cinci optiuni strategice, respectiv strategii antreprenoriale, de crestere, de profit (sau de productivitate), de lichidare sau de reviriment.

Tabelul X.2

Legatura dintre strategiile intreprinderii si strategiile si activitatile de formare

INTREPRINDERE   FORMARE	STRATEGII DE INTREPRINDERE
	REDUCERE COSTURI	AMELIORARE CALITATE	INOVARE
STRATEGII DE FORMARE	RATIONALIZARE	CRESTERE	CRESTERE
ACTIVITATI DE FORMARE	Minimale: strans legate de locul de munca Accent pe formarea tehnica Putine masuri ca sa incurajeze identificarea salariarului cu munca si cu organizatia sa	Axate pe sensibilizarea la cerintele clientului Formari multiple adaptate schimbarilor tehnologice sau noilor afectari de personal Centrate pe munca in echipa si pe procesele de grup (cercuri de calitate) Formare axata pe atitudini: sensibilizare la calitate, la adeziunea la obiectivele intreprinderii, la responsabilizare	Formare polivalenta si interna, avand in vedere numeroasele competente de acumulat Formare variata: invatare (ucenicie) in intreprindere si in exterior Formare axata pe dezvoltarea unor atitudini: cooperare, responsabilizare; asumare de riscuri Formare axata pe rezultatele ce trebuie atinse

Sursa: Sekiou L. et allie, Op. cit., p. 339.

In optica unei strategii antreprenoriale posibilitatile de dezvoltare sunt multiple (promovari, cercuri de calitate etc.), iar salariatul sau grupul sau de munca sunt implicati efectiv la identificarea cerintelor in acest domeniu. Aceste practici isi propun sa favorizeze spiritul de colaborare si fidelitatea.

In cazul unei strategii de crestere, dezvoltarea competentelor ia forme multiple (formare, promovare, rotatie a posturilor, cercuri de calitate), dar ramane asociata procesului general de planificare a resurselor umane si axata pe cresterea productivitatii personalului. Salariatul este implicat in identificarea cerintelor sale de formare sau de perfectionare. Toate aceste practici favorabile planificarii pe temen lung si adaptarii personalului la schimbare.

Atunci cand optiunile intreprinderii vizeaza profitul, activitatile de formare pun accentul pe specificitatea sarcinilor de indeplinit si urmaresc cresterea productivitatii muncii. Participarea salariatilor la elaborarea planului de formare se reduce simtitor, pentru ca obiectivele urmarite de intreprindere in acest domeniu sunt mai clare si mai usor de sesizat de catre conducere. Acest tip de formare stimuleaza o performanta pe termen scurt axata pe cantitate, dar neglijeaza motivarea corespunzatoare a personalului daca nu este schimbata dupa o anumita perioada.

In viata unei intreprinderi apar si perioade in care cea mai buna varianta strategica ce poate fi aleasa o constituie lichidarea. Formarea va avea un rol important in masura in care ea se ocupa de reciclarea personalului pentru evolutia in acele domenii care sunt rentabile, sau atunci cand conducatorii decid lansarea unui produs nou sau acoperirea unei piete noi. In cazul unei strategii de lichidare este important ca formarea sa ofere angajatilor mijloacele necesare dezvoltarii de noi competente.

Pentru intreprinderile aflate in curs de reviriment, formarea constituie unul din principalele mijloace de crestere a productivitatii. Ea urmareste sa asigure o anumita polivalenta salariatilor si sa le dezvolte o capacitate de adaptare rapida la circumstantele foarte mobile care insotesc o strategie de reviriment radical.

Toate aceste prescriptii conceptuale trebuie abordate cu o anumita suplete, adica luand in considerare caracteristicile mediului, disponibilitatea resurselor, calificarea actuala a persoanlului si raportul cost - avantaje care insoteste formarea.

Rolul strategic al formarii personalului este mai actual ca niciodata in societatea informationala. In realitate, multe organizatii nu au desprins formarea de functiile sale traditionale. Realizarea schimbarilor care sa imprime formarii o dimensiune strategica nu poate sa survina decat in conditiile in care conducerile intreprinderilor le considera o necesitate si gestioneaza aceasta activitate asa cum procedeaza cu marketingul sau cu finantele si daca responsabilii sai regandesc filozofia, obiectivele, prioritatile, clientela, mijloacele, metodele si structurile sale. O comparatie intre elementele caracteristice formarii traditionale si cele ale formarii strategice este prezentata in tabelul X.3.

O optica strategica presupune, intre altele, ca formarea sa fie in responsabilitatea cadrelor, a directiei generale (care vegheaza la asigurarea coerentei planurilor acestei activitati cu axele strategice ale organizatiei) si a responsabilului de resort. Angajamentul gestionarilor implicati in activitatile de formare poate lua mai multe forme, cum ar fi: alocarea fondurilor necesare, impunerea unor rezultate certe, masurabile, identificarea cerintelor si aplicarea corespunzatoare a competentelor acumulate in cadrul mediului de munca etc.

Tabelul X.3

Formarea strategica versus formarea clasica

I.2. POLITICA DE FORMARE

Politicile de formare nu depasesc nivelul de importanta pe care organizatiile le acorda ansamblului activitatilor functiunii de resurse umane. Aceste politici difera dupa talia organizatiei, sectorul de activitate, situatia economica etc. O politica de formare urmareste sa raspunda unui dublu scop[7]:

a)  sa permita adaptarea salariatilor la schimbarile structurale si la modificarile conditiilor de munca determinate de evolutia economica si de evolutia contextului economic;

b) sa permita identificarea si asumarea inovatiilor si a schimbarilor necesare asigurarii dezvoltarii organizatiei. Schimbarile care intervin ca urmare a modernizarii accelerate a tehnicii, a tehnologiei si a cunostintelor, leaga strans politica de formare de politica locului de munca.

Politica de formare transforma in decizii individuale orientarile si alegerile in acest domeniu prin intermediul planurilor de formare. Ea presupune analiza cerintelor de formare, stabilirea principalelor elemente care caracterizeaza actiunile de formare, negocierea bugetului si adaptarea celei mai adecvate variante de plan.

I.2.1. IDENTIFICAREA SI ANALIZA CERINTELOR DE FORMARE

Cerintele de formare au trei surse distincte, iar alegerile pe care le realizeaza organizatia reprezinta o sinteza a ceea ce decurge din proiectul de intreprindere (o noua structura, un produs nou, un surplus de productivitate etc.), din asteptarile salariatilor si din diferentele de pregatire ce trebuie recuperate. Pornind de la aceste origini ale cerintelor de formare s-au dezvoltat metode specifice de identificare si de analiza a cerintelor de formare.

Metodele centrate pe cerintele organizatiei. Toate metodele din aceasta grupa se bazeaza pe identificarea diferentelor de ordin calitativ care apar intre cerintele de competenta necesare atingerii unor obiective si pregatirea actuala a resurselor umane disponibile. Ele presupun elaborarea unor standarde de competenta pentru toate locurile de munca ale organizatiei. Daca pentru locurile de munca existente si care vor suferi modificari previzibile stabilirea acestor standarde nu pune probleme deosebite, dificultatile apar in cazul locurilor de munca noi, a unor profesii noi, pentru care nu exista referinte. Intr-o astfel de situatie consultarea unui grup de experti si folosirea unor metode gen Delphi, Brainstorming, Little, Philips 66 sau concasajul justifica eforturile financiare ale organizatiei.

Practica a demonstrat ca orice degradare a conditiilor de munca poate provoca disconforturi ale personalului, care devin semnificative si in ceea ce priveste identificarea nevoilor de formare. Anumiti indicatori care se evidentiaza in intreprindere pot fi utilizati cu bune rezultate si in definirea cerintelor de formare, ca de exemplu:

fluctuatia nivelului productiei in raport cu evolutia costurilor;

indicele de rebut, numarul greselilor inregistrate in cadrul compartimentelor functionale;

indicele de absenteism, nivelul intarzierilor;

numarul reclamatiilor, al sanctiunilor disciplinare etc.

Metode bazate pe cunoasterea cerintelor individuale. Cele mai des utilizate metode in identificarea si analiza cerintelor personalului sunt intretinerile individuale si chestionarele. In cele mai multe intreprinderi intretinerea anuala de apreciere are un capitol aparte rezervat formarii personalului, prin care se identifica si se analizeaza cerintele individuale in domeniu. Toate propunerile si sugestiile incluse la acest capitol se centralizeaza la compartimentul de formare, care le reanalizeaza si apoi elaboreaza proiectele planului sau programelor sesiunilor de formare. Cercetarile si obiectivele specialistilor au relevat o anumita inconsistenta in sesizarea cerintelor de formare prin intermediul intretinerii de apreciere, care sanctioneaza mai mult starea relatiilor existente intre ierarhie si subordonati, si nu necesitatile reale ale intreprinderii.

O intretinere anuala de formare se dovedeste mai eficienta, chiar daca ea are loc odata cu intretinerea de apreciere, deoarece se bazeaza pe informatii multiple, cum ar fi:

a)  informatii individuale, cum ar fi formarea initiala si formarea continua, stagiile parcurse in ultimii trei ani, postulate ocupate, rezultatele si evolutiile programate;

b) informatii referitoare la orientarile strategice pe linie de formare ale intreprinderii, principalele actiuni prevazute, prioritatile care rezulta si bugetele disponibile;

c)  informatii privind legislatia si reglementarile interne privind formarea;

d) informatii privind cartografia profesiilor si a meseriilor, ghid de formare prin filiere etc.

Pentru a-si atinge scopul in cele mai bune conditiuni, intretinerea de formare trebuie sa se deruleze dupa un parcurs cu o structura si un continut precise, adica:

prezentarea de catre salariat a itinerariului sau profesional si a mobilitatilor anterioare;

lista stagiilor de formare urmate in ultimii trei ani si evaluarea actuala a aportului lor;

proiectul profesional personal care se doreste a fi urmat;

bilantul rolului sau actual in cadrul echipei si in munca;

cerintele de formare care sunt resimtite de salariat ;

dezbaterea planului individual de formare pe 1-3 ani intre ierarhie si salariat;

adoptarea unei fise de propuneri care va fi transmisa serviciului de formare.

Cerintele de formare pot fi sistematic stabilite si prin comparatia dintre continutul postului si aprecierea activitatii salariatului care il ocupa. Din ratiuni organizatorice si pentru stabilirea unui sistem de remunerare echilibrat, fiecare post este descris amanuntit prin prisma cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul sau: studiile necesare, experienta profesionala, rezultatele obtinute in munca, initiativa si receptivitatea la nou, capacitatea de a lua decizii etc. Prin intermediul fisei de apreciere anuale se stabileste modul in care un salariat a ocupat un post oarecare, analizandu-se punctele forte si punctele slabe comparativ cu exigentele subliniate mai sus. Din analiza ecarturilor se determina o parte a cerintelor actuale, care reprezinta de fapt cerinte ale salariatilor in ocuparea posturilor respective.

Metodele de diagnostic individual. Cele mai cunoscute metode care au la baza diagnosticul individual sunt testele de aptitudini, testele de cunostinte, simularea unor procese decizionale si capacitatea de acumulare de noi cunostinte.

Toate metodele de identificare a cerintelor de formare pot favoriaza propuneri mai mult sau mai putin numeroase si mai mult sau mai putin necesare intreprinderii[8]. Lista acestor propuneri poate sa depaseasca bugetul prevazut pentru formare. In aceste conditii este necesara selectia cerintelor de formare la nivelul compartimentelor, a serviciului sau directiei de personal si la nivelul directiei generale. Pe baza acestei selectii se intocmesc planul si programele de formare.

I.2.2. VARIANTELE FORMARII SI ALEGEREA LOR

Obiectivele politicii de formare sunt multiple si uneori contradictorii, si de aceea ele trebuie cunoscute si ierarhizate conform marilor orientari strategice ale intreprinderii. Aceste obiective pot urmari:

a)   sa ofere o competenta profesionala acelor persoane care nu o detin, sau sa dezvolte competentele personalului calificat si ale ierarhiei: reactualizarea cunostintelor tehnice care vizeaza sa mentina un anumit potential al personalului;

b)  informarea personalului despre intreprindere, despre functionarea si produselor sale, in scopul unei mai bune integrari si a ameliorarii comunicarii;

c)   formare culturala mai larga pentru intregul colectiv, sau o a doua sansa pentru cei care nu au putut beneficia mult timp de scoala;

d)  ameliorarea climatului social, dand satisfactie la cat mai multe cereri posibile, indiferent de eventualele modificari care au loc in intreprindere;

e)   insertia ingusta in cadrul unui plan de cariera individual sau a unei politici de restructurare industriala.

In cazul politicii sale de formare intreprinderea poate sa ia in considerare unul sau mai multe astfel de obiective, alegerile sale avand consecinte in termeni de continut, de beneficiari si de modalitati.

Bugetul acordat formarii continue ofera, de asemenea, prilejul unor alegeri importante. Intreprinderea trebuie sa hotarasca pana la ce nivel se situeaza cheltuielile sale cu formarea. Ea poate sa se opreasca la nivelul obligatiilor legale, sau se poate situa peste acel prag, hotarand care este bugetul maxim al formarii.

Intreprinderea trebuie sa ia hotarari importante si in ceea ce priveste continutul formarii. Cele doua extreme le constituie formarea generala, destinata sa ridice nivelul cunostintelor beneficiarilor, si o formare tehnica, destinata sa dezvolte competente profesionala. De cele mai multe ori variantele alese au un caracter mixt.

Beneficiatii stagiilor de formare reprezinta o alta variabila a politicii de formare, iar variantele sunt multiple. Formarea poate sa cuprinda intreg personalul unei organizatii, si atunci stagiul este foarte scurt, sau sa se abordeze numai cateva dintre categoriile de salariati, in functie de obiectivele intreprinderii. De asemenea, beneficiarii formarii pot sa fie voluntari sau sa fie persoane desemnate in urma unor actiuni de selectie bine determinate. Un alt criteriu de alegere il constituie categoriile profesionale incluse in programul de formare. Daca majoritatea beneficiarilor intra in categoria personalului mai putin calificat, intreprinderea acorda cea mai mare atentie obiectivului "a doua sansa", iar daca formarea se adreseaza cadrelor si specialistilor, se urmareste dezvoltarea potentialului cau chiar simpla satisfacere a cererilor exprimate.

Durata formarii. Si in aceasta privinta intreprinderea are la dispozitie mai multe variante de raspuns, in functie de perioada cat personalul este absent la o activitate. O zi la doua saptamani, timp de trei luni, in cazul cadrelor si specialistilor, sau o jumatate de zi pe saptamana, timp de doua luni, inseamna un contract aproape permanent cu activitatea intreprinderii. Pot sa apara si stagii de formare de la o luna la sase luni in afara intreprinderii, care presupun o ruptura cu situatia profesionala. Astfel de stagii preced de regula promovari sau mutari ale personalului implicat in actiunile de formare.

Grupurile de formare. Formarea  poate fi organizata in grupuri care provin in totalitate de la aceeasi organizatie, sau cu persoane care isi desfasoara activitatea in organizatii diferite. Prima formula este favorabila adaptarii continutului formarii, intaririi comunicatiilor interne creerii unui limbaj comun, dar si acumularilor de ordin cultural. O formare care se adreseaza unor grupuri eterogene este utilizata in cazul cadrelor si specialistilor organizatiei.

Actiunile de formare se pot desfasura in intreprindere, cu mijloace proprii, sau se pot recurge la organisme exterioare specializate. Daca formula interna permite difuzarea unei stari de spirit, a unei culturi a intreprinderii si integrarea mai buna a specificitatilor intreprinderii, formarea prin organisme exterioare ofera mai multa suplete, este mai bogata si mai bine acceptata de catre salariati. Ambele variante au si anumite puncte slabe: desi mai putin oneroasa, varianta interna este mai rigida si mai putin acceptata de public, pe cand varianta externa este mai scumpa.

Alegeri la fel de interesante au loc si in ceea ce priveste programarea formarii, care poate avea loc in timpul sau afara orelor de munca.

Formulele pedagogice care pot fi adoptate in cadrul stagiilor de formare sunt multiple, si ele pot avea un rol decisiv in ceea ce priveste realizarea obiectivelor urmarite. O interesanta grupare[9] a metodelor de formare propune A.Meignant, care le divizeaza in:

metode afirmative (expozeuri, tutorat);

metode interogative (invatamant programat, metode deductive si inductive etc.);

metode de descoperire (pedagogia proiectului, realizarea de cercetari, formarea-actiune, studii de caz etc.);

metode active, autodidactica asistata, joc de roluri, simulari, metode de grup, de dezvoltate personala, de creativitate, metode nondirecte etc.;

alte metode, cum ar fi centrul de resurse, metodele audiovizuale, pedagogia institutionala etc.

Avantajul noilor tehnici de informare si comunicare este favorabil cererii de formare si modernizarii metodelor pedagogice mentionate mai sus.

O alta problema mai importanta care apare dupa identificarea cerintelor de formare se refera la arbitrajele ce trebuie sa aiba loc pentru includerea lor in plan si incadrarea in bugetul global consacrat formarii. De cele mai multe ori cererea depaseste bugetul previzionat al actiunilor de formare, iar intreprinderea examineaza posibilitatile de largire a mijloacelor pe care dispune in doua directii:

identificarea unor finantari externe;

coinvestirea, prin programarea actiunilor in afara orelor de program sau prin achitarea unei parti a cheltuielilor de catre persoanele formate.

Pornind in permanenta de la principiul realizarii unor actiuni mai putin costisitoare, intreprinderea trebuie sa aleaga urmatoarele variante:

formari la initiativa salariatului sau formari la initiativa intreprinderii;

formari generale sau formari tehnice, tendinta inclinand in favoarea formarilor direct operationale;

formarile pe termen scurt sau mediu, care vizeaza ameliorarea eficacitatii imediate, sau care va permite sa se urmareasca evolutia calificarilor; mentinerea unui echilibru intre cele doua variante este necesara.

Tema capitalului uman, care se verifica in cea mai mare parte si in practica si care pune accentul pe pastrarea si dezvoltarea resurselor umane ale organizatiei, este favorabila formarilor care vizeaza acumularea unor noi competente si ocuparea posturilor noi prin mobilitatea interna.

I.2.3. PLANUL DE FORMARE

Politica de formare se transpune in practica prin intermediul planului de formare. Responsabilitatile directe pe care conducerea organizatiei le are in repartizarea resurselor bugetare au transformat acest plan intr-un veritabil instrument de management. Elaborarea unui plan de formare este un proces complex, care poate fi structurat in noua etape[10] (figura X.2).

In fata variantelor propuse de responsabilii functiunii de resurse umane, conducatorii de intreprindere trebuie si aleaga in conditii de incertitudine, avand in vedere caracterul fluctuant al strategiei, dificultatile de arbitraj in materie de investitii, evolutia locului de munca si a profesiilor si restrictiile de ordin bugetar. Formarea nu poate avea o dimesiune strategica daca nu vizeaza un efect pe termen lung, iar o perioada de trei ani reprezinta un orizont pertinent de actiune. In acest fel se strabilesc corelatiile ce trebuie sa apara intre evolutia locurilor de munca, noile proiecte de investitii si deciziile strategice ale conducerii. Acest plan ofera reperele necesare elaborarii mai precise a planului anual.

Aspectele concrete si operationale in cadrul bugetar se regasesc in cadrul planului anual al formarii, care precizeaza si ceea ce urmeaza sa faca intreprinderea pe linia pregatirii personalului sau. Responsabilul cu formarea trebuie sa ia in considerare cerintele individuale, validarea lor de catre conducatori, sa asigure o coerenta intre plan si sinteza intretinerilor anuale de apreciere (formare) si sa se incadreze in bugetul repartizat.

In ceeea ce priveste identificarea si selectia cerintelor de formare, nu trebuie sa se uite ca prin formare se raspunde de fapt unor importante probleme de ordin economic. De aceea in aceasta etapa trebuie aleasa cea mai buna metodologie si cea mai buna procedura si trebuie stiut cine va fi implicat in acest proces. Echipa implicata in cadrul acestei etape trebuie sa clarifice daca exprimarile salariatilor si identificarile provenite din alte surse corespund realizatii, sa arbitreze si sa evidentieze noile competente ce trebuie acumulate, sa ia in considerare si eventualele cereri care sunt importante, dar au fost exprimate mai tarziu.

Fig. I.1 Etapele elaborarii unui plan de formare

Sursa: Parlier M., Stratégies de formation et de dévelopement des compétences dans l'entreprise, Les Editions d Organisation, Paris, 1999, p. 442.

Toate cerintele de formare retinute trebuie sa se bucure de un tratament individualizat, singurul in masura sa ofere raspunsuri adevarate si eficace la nivelul organizatiei si la nivel personal. Responsabilul cu formarea trebuie sa lupte impotriva raspunsurilor standardizate si care nu utilizeaza instrumentarul adecvat in astfel de situatii, cum ar fi absenta sau imprecizia caietului de sarcini, neincheierea unor contracte ferme si sa evite implicarea ineficienta a partenerilor in elaborarea raspunsului.

Punerea in practica a formarii reclama o confruntare permanenta cu mijloace insuficiente, cu continuturi decalate in raport cu asteptarile partenerilor, cu insuficienta cunoastere a nivelului de pregatire a stagiului, cu eterogenitatea participantilor, cu absenteismul sau indisponibilitatea personalului cuprins in stagii etc. Pastratea eficacitatii formarii depinde, in aceste cazuri, de utilizarea unei inginerii adaptate, de capacitatea de a schimba din mers programele in conditii identice de costuri.

Dimensiunea investitionala a formarii reclama masurarea rezultatelor si controlul eficacitatii sale. Pentru a realiza evaluarea este necesar sa se faca alegeri ale metodelor si instrumentelor ce se vor utiliza in acest sens, sa se defineasca cu precizie ceea ce trebuie masurat. Tot in cadrul acestei etape se verifica interesul partenerilor in evaluare si modul in care se tine cont de rezultatele sale in viitor.

Formarea continua nu iti atinge telul daca acumularile de noi competente nu sunt valorificare. Din acest punct de vedere, situatia profesionala este cea care reprezinta principalul loc de aplicare a rezultatelor formarii. Realitatea evidentiaza de multe ori o oarecare inadaptabilitate, manifestata fie prin neutilizarea cunostintelor si experientelor primite, fie prin departarea lor de cerintele locului de munca. Ce aceea in cadrul etapei punerii in practica a cunostintelor trebuie sa se precizeze rolul conducerii in perioada de integrare.

Analiza formarii reprezinta de fapt o cerinta a realitatii externe si interne a organizatiei. Succesul unei actiuni genereaza automatisme in formare, mai precis repetarea identica a stagiilor trecute. Aceasta etapa isi propune sa identifice elementele de noutate care survin si sa le integreze in scheme noi, care mentin ceea ce se dovedeste in continuare eficient.

Calitatea formarii depinde in buna masura de utilizarea unui instrument, inspirat din activitatea de proiectare constructiva a noi produse: caietul de sarcini. Document care insoteste proiectul de executie, sau este oferit singur atunci cand afacerea include si conceperea produsului ca atare, caietul de sarcini se dovedeste compatibil si util si in activitatea de formare, fiind folosit indeosebi in cazurile in care se apeleaza la oferta unor organisme exterioare de specialitate. Un bun caiet de sarcini trecuie sa contina un munimum de informatii necesare stabilirii unui contact cat mai bun intre cererea si oferta de servicii de formare[11], respectiv:

prezentarea intreprinderii: activitate, marime, structura, organizare, indicatori semnificativi;

explicatiile legate de contextul problemei care se discuta;

problema si obiectivul urmarite;

caracteristicile populatiei vizate (varsta, vechime, sex, profesie, functie etc.);

modalitatile de selectie a populatiei (voluntariat sau obligatoriu);

formarile precedente (actiuni precedente, evaluari);

asteptarile stagiarilor si ale intreprinderii (competente si experiente de acumulat, nivelul de plecare si nivelul ce trebuie atins);

natura contributiei asteptate de intreprindere de la ofertant (consiliere, pilotaj, operationalizare etc.);

un mic chestionar cu raspunsuri programare, pentru a programa mai usor ofertele primite;

termenul de raspuns;

informatiile despre prestatorul de servicii (statut, referinte etc.);

numele si experienta formatorilor propusi;

restrictiile care trebuie respectate (termene, durata, cost, loc de desfasurare etc.);

bugetul disponibil;

contactul intreprinderii cu organismul de formare.

I.3. PUNEREA IN PRACTICA SI EVALUAREA FORMARII

Planul de formare anual este pus in practica prin intermediul unor programe care identifica resursele umane si materiale ce trebuie incluse in actiuni corespunzatoare obiectivelor de pregatire aprobate in prealabil. Continutul unui program de formare variaza in functie de cerintele salariatilor si talia organizatiilor. Astfel, intreprinderile mari ofera programe de formare cu problematici diverse, cum ar fi comportamentul organizational, tehnici operationale sau administrative etc. In zilele noastre programele de formare sunt mai bine concepute, deoarece se dispune de mijloace tehnice si de transmisie mai sofisticate, cum ar fi posta elestronica, Internet-ul sau inregistrarea video si se pot produce documente eficiente cu cheltuieli reduse.

I.3.1. PROGRAMUL DE FORMARE

Asa cum am anticipat mai sus, programul de formare identifica personalul, il mobilizeaza si produce ansamblul materialului indispensabil actiunilor ce trebuie desfasurate pentru realizarea unor obiective specifice. Principalele actiuni necesare derularii unui program de formare sunt cuprinse in figura X.3.

O selectie corespunzatoare a candidatilor care urmeaza sa efectueze un stagiu de formare poate produce multe neplaceri si poate pune in pericol obiectivele individuale si organizationale ale formarii. De aceea selectia candidaturilor trebuie sa aiba loc pe baza unor criterii cunoscute in prealabil si respectate de responsabilii implicati in actiunile de formare. Astfel de criterii pot fi:

varsta, experienta, scolaritatea, nivelul ierarhic pentru un grup de salariati;

costurile formarii, bugetul disponibil;

prioritatea acordata unui grup de salariati in functie de urgenta unei probleme (de exemplu legislatia imperativa, performanta scazuta);

recomandarile superiorilor ierarhici in privinta anumitor salariati;

clauzele sindicale (vechimea, de exemplu);

caracterul obligatoriu al formarii, in cazul in care aceasta este o conditie prealabila a angajarii pe un loc de munca etc.

Conceperea programului de formare si sustinerea actiunilor sale reclama cunostinte si combinatii carora intreprinderea nu le mai poate face fata singura. Mai multe institutii si societati specializate in oferirea de servicii de formare sunt oricand dispuse sa se implice total in astfel de actiuni. Atunci cand intreprinderea trebuie sa aleaga, preferintele sale se indreapta spre resursele sale interne, care pot sa-i ofere un formator credibil. Aceasta are avantajul cunoasterii organizatiei si poate utiliza termeni si exemple adecvate si familiare stagiarilor. Daca in interior intreprinderea nu dispune de un formator credibil, sau climatul actual nu ii este favorabil, se poate recurge la un organism extern, care preia caietul de sarcini si ofera servicii mai mult sau mai putin complete in domeniu.

Metodele si tehnicile de formare se bucura de o larga atentie in literatura de specialitate. Cu toate acestea, cercetarile nu au relevat existenta unor argumente convingatoare in alegerea unei metode pedagogice in defavoarea alteia. Fiecare metoda poate contribui decisiv la acumularea noilor cunostinte atunci cand este adaptata obiectivului si continutului cursurilor si capacitatii stagiarilor. Materialul de formare cuprinde si alte elemente necesare derularii stagiului, indiferent de locul in care acesta se desfasoara. Este vorba despre planul cursurilor, exercitiile si documentele ce trebuie sa intre in posesia participantilor etc.

Fig. I.3 Etapele elaborarii unui program de formare

Sursa: Petit A., Belanger E., Benabon Ch., Foucher R., Bergeron J-L., Gestion stategique et operationnelle des ressources humaines, Gaëton Morin Editeur, Quebec, 1993, p. 451.

In cadrul programului de formare se aleg si modalitatile de evaluare. Investitia in formare inseamna bugete din ce in ce mai mari, dar si rezultate. Cu toate dificultatile de cuantificare a rezultatelor formarii, practicile actuale au facut pasi inainte, astfel ca responsabilii de programe au posibilitatea sa aleaga si sa urmareasca indeaproape realizarea obiectivelor propuse.

Experimentarea programului permite responsabilului formarii sa efectueze ultimele modificari de competitie inaintea derularii sale. Pentru experimentare poate fi utilizat un esantion reprezentativ al viitorilor stagiari, iar datele obtinute sunt utilizate pentru realizarea modificarilor de ultima ora ale continutului planului de curs, asupra metodelor si tehnicilor alese pentru formare, ale materialelor care urmeaza sa fie difuzate.

Ultima etapa a programului de formare acorda atentia cuvenita conceperii si difuzarii materialului administrativ prin care se face publicitate si se anunta cursantii: calendare ale stagiilor, brosuri de prezentare diverse, website-uri etc.

I.3.2. GESTIUNEA FORMARII

Functionalitatea actiunilor de formare depinde intr-o masura hotaratoare de organizarea informarii serviciului de resort si a salariatilor, de gestiunea propriu-zisa a efectivelor care sunt cuprinse in astfel de actiuni si de contabilizarea cheltuielilor si a rezultatelor obtinute. Compartimentul de formare sau persoana responsabila cu formarea trebuie sa dispuna in permanenta de informatii referitoare la salatiatii care au fost sau sunt inclusi in astfel de stagii, la asteptarile lor, la cerintele compartimentelor organizatiei, la rezultatele acestor actiuni, la mijloacele de formare interne si extere si la reglementarile aflate in vigoare.

Pentru punerea in practica a unei politici adecvate intreprinderea trebuie sa ofere salariatilor sai informatii multiple despre formare, despre posibilitatile de concediu oferite de lege sau prin reglementari interne. Aceste informatii trebuie sa fie prezentate cu ocazia recrutarii si a primirii lor in intreprindere. Brosurile special realizate pentru informarea personalului nou angajat trebuie sa cuprinda o rubrica referitoare la politica de formare a intreprinderii, ca si la posibilitatile care li se ofera in acest important domeniu de activitate.

Planificarea si urmarirea stagiilor solicita o coordonare stransa cu celelalte servicii care sunt implicate in formare (este vorba despre compartimentele ai caror indivizi sunt programati pentru formare, dar si de alte compartimente, cum ar fi financiar - salarizare, administrativ etc.), dar si respectarea unor proceduri care asigura o stabilitate si o crestere a calitatii activitatii ca atare. Coordonarea cu serviciile din care pleaca personalul in stagii de formare limiteaza efectele negative ale reducerilor partiale de potential de munca. Respectarea procedurilor este necesara si din alte doua considerente: in primul rand se asigura informarea tuturor partilor interesate in formare, se dau toate dispozitiile necesare si, in al doilea rand, se pot urmari realizarile si pregatirea documentelor recapitulative periodice.

Bugetele de formare urmeaza aceeasi tendinta de crestere si devin complicate ca si activitatea de formare insasi. Din aceste considerente gestiunea formarii trebuie sa apeleze la programe informatice care sa usureze programarea si urmarirea actiunilor sale, ale incadrarii bugetare etc. Aceste programe informatice indeplinesc o functie administrativa si o alta previzionala in cadrul activitatii de formare. Din punct de vedere administrativ se asigura:

gestiunea si urmarirea actiunilor de formare (constituirea unui dosar "formare" pentru fiecare salariat);

calcului bugetului de formare;

urmarirea cheltuielilor;

constituirea unei banci de date a organismului de formare;

realizarea de situatii statistice diverse.

Din punct de vedere previzional informatizarea permite alegerea celor mai bune variante de plan si de programe de formare. Un bun program de gestiune a formarii poate sa permita:

a)simularea si rationalizarea alegerilor de variante: Ce stagiu corespunde cel mai bine unei cereri formulate de un salariat sau de responsabilii sai Cum se integreaza aceasta formare in cariera acestui salariat Ce organism ar putea realiza aceasta formare

b)  verificarea coerentei variantelor alese cu obiectivele intreprinderii. Raspunsul la o lista de intrebari ofera informatia dorita cu privire la compatibilitatea ce trebuie sa existe intre variantele de formare si informatii si obiectivele urmarite de intreprindere:

Ce tipuri de formare trebuie alese pentru a adapta competentele personalului la evolutiile activitatilor intreprinderii

Ce tipuri de formare cunt cele mai solicitate si de care categorii de personal

Care formari se realizeaza prin forte proprii

c)gestionarea riguroasa a formarii; programul ofera informatii cu privire la partea de buget consumata sau la suma disponibila pentru anul urmator;

d)  reducerea sarcinilor administrative

e)administrarea dinamica a formarii

Un astfel de program informatic ofera cu usurinta posibilitatea de a dispune in permanenta de un tablou de bord al formarii. Acest tablou trebuie sa reprezinte sinteza informatiilor esentiale luarii deciziei pe termen scurt si sa fie legat de alte surse de informare, pentru a permite studiul mai aprofundat al problemelor particulare sau a deciziilor care antreneaza consecinte pe termen mediu. Practica formarii si a statisticilor care o insotesc nu a evidentiat indicatori obligatorii si nici tablouri tip. Aceste instrumente sunt specifice fiecarei organizatii care isi alege indicatorii ce masoara eforturile actiunilor de formare incluse in plan si realizate. Dintre acestia cei mai utilizati sunt:

speranta de formare individuala, Sfi, calculata ca raport intre numarul de ore de stagiu (Nhs) si efectivul mediu anual de personal ():

;

bugetul de formare pe salariat, Bfs, reprezentand raportul intre valoarea bugetarii consacrata formarii (Bf) si efectivul mediu anual de personal ():

;

costul unei ore de formare, cf, calculat cu relatia:

;

durata medie a stagiilor, Ds, obtinuta cu raportul:

,

unde: Ns reprezinta numarul de stagiari

participarea la formare, (pi), care ofera informatii despre modul in care salariatii participa la efortul global necesar realizarii actiunilor de formare, renuntand la o parte a timpului lor liber:

unde: Nhn - numarul de ore de formare neremunerate.

O valoare mai mare a acestui indicator, care in relatia de mai sus ia valori intre 0 si 1 traduce un grad de sensibilizare a salatiatilor la eforturile pe care organizatia le intreprinde pe linie de formare;

indicatorul "concediu de formare" (Cf) se calculeaza cu raportul:

,

unde: NCfr - reprezinta numarul de ore sau zile de concediu de formare remunerate;

- efectivul permanent al organizatiei.

I.3.3. ORGANIZAREA FORMARII

Actiunile de formare difera in functie de o multitudine de factori. Specificul grupului inclus in operatiunile de formare, profesia, functia, marimea bugetului, structurile interne afectate formarii sunt printre cei mai importanti factori de acest gen. Dupa locul de desfasurare a stagiilor de formare se poate vorbi despre o formare interna si alta externa.

Inainte de a aborda cele doua tipuri de formare sunt necesare unele precizari suplimentare despre durata si fazele formarii. Referitor la durata formarii, aceasta depinde in general de continutul ce trebuie transmis, de cunostintele si experienta ce trebuie acumulate de stagiari. Experienta demonstreaza ca o orientare a formarii spre problemele umane sau spre schimbari de comportament solicita sedinte mai lungi si mai continue, ceea ce nu este cazul atunci cand se urmareste asimilarea unor cunostinte si indemanari tehnice. O alta problema care apare in legatura cu durata stagiului este aceea a continuarii sau a intreruperii activitatii stagiului in organizatie. Cele mai avantajoase formule par seminarul rezidential, deoarece plaseaza participantul intr-un context care favorizeaza concentrarea si conferintele periodice, care nu afecteaza executarea sarcinilor cotidiene. Stagiile cu o jumatate de timp sau stagiile cu timp complet necesita in cea mai mare parte a cazurilor inlocuirea personalului care participa la pregatire. Marimea duratei de pregatire depinde in cadrul fiecarei organizatii de obiectivele urmarite prin programul de formare, dar si de suportii si tehnicile de transmitere a cunostintelor. Un rol important in acest sens il joaca si mijloacele financiare de care se dispune, ca si responsabilitatea sociala a organizatiei fata de salariati.

Scopul final al unui program de formare este acela ca orice individ care a urmat un stagiu de pregatire sa-si modifice o serie de comportamente, sa adauge experiente noi celor deja existente si sa-si schimbe anumite atitudini. Noile cumulari trebuie sa fie transferate in situatiile de munca. Acest proces de transfer trebuie sa se desfasoare dupa o secventa ideala de acumulare[12], care trebuie sa contina:

deschiderea, reprezentand faza ce se refera la aparitia dispozitiei de a invata;

acumularea de noi cunostinte si experiente, bazata pe principii si metode ce difera in functie de obiectul transferului (abilitati sau schimbari de atitudini);

retinerea, care se realizeaza prin manevrarea abila a unor principii si conditii de acumulare in timpul stagiului de formare;

transferul, scopul ultim al formarii, care vizeaza transferarea la locul de munca a acumularilor realizate in timpul pregatirii.

Formarea interna. Realizata de catre intreprindere cu mijloace proprii, iar uneori apeland la intervenienti externi pentru rezolvarea unor probleme specifice, acet tip de formare poate ameliora pe termen scurt performanta unui salariat intr-un domeniu specific. Utilizata de cele mai multe ori pentru activitatile specifice muncitorilor, aceasta formare se realizeaza de catre cadre si specialisti competenti din organizatie. Actiunile de formare interna se prezinta in general sub doua forme:

formare in sesiuni;

formare in timpul muncii.

Formarea in sesiuni regrupeaza mai multi participanti cu scopul de a le transmite cunostinte teoretice sau practice intr-un domeniu specific si intr-un termen bine determinat.

Formarea in timpul activitatilor se realizeaza prin demonstratii, rotatia posturilor, coaching si mentorat, iar responsabilitatea sa revine superiorilor ierarhici sau altor salariati competenti in materie. Succesul unei astfel de formari depinde de respectarea unor reguli care s-au impus in practica, respectiv:

alegerea corespunzatoare a cunostintelor ce trebuie acumulate de catre participant si a modului in care vor fi transmise;

pregatirea participantului prin prezentarea sarcinilor care ii revin, astfel incat sa creasca interesul sau pentru formare;

descrierea tuturor activitatilor ce trebuie realizate si identificarea etapelor prin care vor trece participantii in timpul pregatirii;

evaluarea frecventa a randamentului in colaborare cu participantii, astfel incat ei sa constate erorile si succesele formarii;

asigurarea stagiului cu formatori competenti;

stabilirea unei perioade specifice pentru formare.

Formarea externa. Tot mai multe organisme de specialitate externe sunt implicate in realizarea planului de formare al unei organizatii. Formarea specialistilor, a cadrelor si a managerilor nu poate fi realizata decat in cazuri rare in interiorul intreprinderii si cu forte proprii. Eterogenitatea profesiilor si dimensiunea redusa a grupurilor ce trebuie formate de intreprindere determina pregatirea in exterior, in conditii de eficienta si de eficacitate mai bune.

Lumea actuala a educatiei si a formarii este influentata de avantul pe care l-a luat in prezent autoformarea. Aceasta mutatie antreneaza individul intr-o alta directie decat cea specifica modelelor traditionale de acces la cunostinte si competenta. Autoformarea apare ca un nou model educativ, care poate interpela mai multe discipline si care se conjuga bine cu imperativul formarii continue specifice fiecarui individ.

I.3.4. TEHNICI DE FORMARE

In cazul in care este vorba de o formare interna, continutul sau se transmite direct la nivelul locurilor de munca. Superiorul imediat si/sau colegii de munca arata persoanelor formate cum trebuie sa realizeze noile sarcini, cum sa-si amelioreze cunostintele si experienta. Acest proces de acumulare pare sa ofere cele mai bune rezultate pe linie de formare. Tehnicile folosite se axeaza pe modelizarea sarcinilor de efectuat de catre participanti in timpul activitatilor lor, asa cum este cazul rotatiei posturilor, coaching-ului si mentoratului. Aceasta din urma tehnica este asumata de catre un individ care prin comportamentele, instructiunile, sfaturile si autoritatea sa morala si profesionala faciliteaza intr-o maniera determinanta progresul carierei unui alt individ al organizatiei. Tehnicile specifice formarii in afara orelor de munca au tendinta sa fie axate pe comunicarea cunostintelor si abilitatilor intr-o maniera mai mult teoretica decat practica. Principalele tehnici de formare interna si principalele lor caracteristici sunt prezentate in tabelul I.4.

Tabelul I.4

Tehnici specifice formarii interne

Formarea externa pune mai multe probleme organizatorice comparativ cu formarea interna. Este vorba despre eliberarea temporara a salariatilor pe timpul efectuarii stagiului, despre organizarea deplasarilor atunci cand locul de desfasurare este in alta localitate, despre sume importante de bani care se cheltuiesc. La acelasi capitol putem sublinia si transferul cunostintelor de formare in mediul de munca, transfer care nu se situeaza intotdeauna la inaltimea asteptarilor.

Cu toate dificultatile inerente unei bune acumulari a cunostintelor si experientelor care fac obiectul formarii, organismele de specialitate si organizatiile implicate cauta intotdeauna formule care sa permita cea mai buna utilizare a tehnicilor adaptate adultilor. Tabelul I.5 include cele mai cunoscute tehnici de formare externa si caracteristicile lor de baza.

Tabelul I.5

Tehnici utilizate in formarea externa

Suportii utilizati in formare sunt instrumente necesare transmiterii continutului programului de formare. Unii din ei sunt vizuali, altii utilizeaza miscarea, culoarea, forma si marimea (dimensiunea). Alegerea lor urmareste cresterea interesului participantilor si incurajarea schimbului liber de opinii, deoarece energia mobilizata este utila intreprinderii. Tendinta actuala mizeaza pe miniaturizarea formarii pe calculatorul personal. In ceea ce priveste alegerea suportilor de formare exista cele doua extreme cunoscute: calculatorul sau tabla clasica. Important este ca alegerea sa fie minutioasa, deoarece nu toti acesti suporti au aceeasi valoare in transmiterea cunostintelor. Conform unor studii binecunoscute[13], invatarea se realizeaza dupa reteta urmatoare: 80 prin vedere, prin auz, 5 prin atingere, prin miros si prin gust. In tabelul I.6 sunt cuprinsi principalii suporti utilizati in formare, cu avantajele si inconvenientele care ii caracterizeaza.

Tabelul I.6

Suporti utilizati in formarea continua

I.3.5. URMARIREA SI EVALUAREA COSTURILOR SI A REZULTATELOR FORMARII

Realizarea planului de formare presupune urmarirea permanenta a modului cum se desfasoara actiunile programate, analiza si centralizarea informatiilor asupra cursantilor, informarea salariatilor intreprinderii in privinta posibilitatilor de formare, evidentierea cheltuielilor efectuate si evaluarea rezultatelor obtinute.

Compartimentul de formare trebuie sa culeaga in permanenta informatii in ceea ce priveste efectivele aflate in pregatire, cele pregatite deja si cele care urmeaza sa parcurga un stagiu. Buna gestionare a formarii depinde si de informatiile de care acest compartiment trebuie sa dispuna in legatura cu cerintele personalului, ale serviciilor functionale, dar si asupra tuturor reglementarilor legale, asupra posibilitatilor interne si externe de formare, asupra rezultatului actiunilor intreprinse.

Pentru contabilizarea cheltuielilor aferente compartimentul de formare este implicat atat in ceea ce priveste emiterea unor documente primare (prezenta cursantilor, fisele de plata ale formatorilor), cat si avizarea altor documente, prin care se certifica alte operatiuni necesare.

Determinarea costului formarii se face separat, dupa cum acestea se realizeaza prin structura specializata proprie, sau prin intermediul unor organisme externe.

Costul formarii externe CFE include urmatoarele cheltuieli:

a)   valoarea totala a facturilor emise de catre organismele externe si acceptate (Cfe);

b)  valoarea transportului si a cazarii personalului format, atunci cand stagiul se efectueaza intr-o alta localitate decat cea in care se situeaza intreprinderea (Ctc);

c)   remuneratia cuvenita personalului format si cheltuielile sociale aferente, in cazul in care stagiul de pregatire presupune scoaterea din productie (Spf);

d)  remuneratia specifica personalului insarcinat cu formarea si cheltuielile sociale aferente, total sau partial, dupa cum acesta este implicat in totalitate sau partial in acest gen de actiuni (Spif);

e)   alte cheltuieli suportate pentru sustinerea actiunilor de formare (Ac).

Ca urmare, se poate scrie relatia:

CFE = Cfe + Ctc + Spf + Spif +Ac

Costul formarii interne CFI se determina tot pe cale analitica, elementele componente fiind urmatoarele:

a)   remuneratia si cheiltuielile sociale cuvenite formatorilor interni si externi (Sfie);

b)  remuneratia si cheltuielile sociale aferente personalului format (Spf);

c)   cheltuielile materiale reprezentate de amortismentul, intretinerea si functionarea dotarii proprii, sau de chiriile platite altor parteneri (Cm).

Relatia prin care se determina costul formarii este la fel de simpla:

CFI = Sfie + Spf + Cm

Daca in ceea ce priveste eforturile ce trebuie sustinute de catre intreprindere pe linie de formare nu se intampina dificultati deosebite decat in cazurile in care se doreste alcatuirea unui buget bazat pe calcule mai sofisticate, nu acelasi lucru se poate spune despre stabilirea rezultatelor obtinute in urma punerii in practica a planului de formare. Desi formarea reprezinta pentru intreprindere o investitie ce se doreste eficienta, rezultatele sale sunt slab cunoscute si se opresc la suprafata fenomenului, referindu-se la un termen in care nu exista posibilitatea aparitiei  tuturor efectelor sale pozitive.

Evaluarea formarii consta in cele mai multe cazuri in rezultatele obtinute de cursanti la examenul prin care se valideaza cunostintele acumulate si in gradul de satisfactie a stagiarilor fata de pregatirea organizata de intreprindere. In foarte putine cazuri evaluarea merge mai departe, in a sesiza modificarile de comportament si de performanta ale personalului format si plusul de eficienta obtinut in cadrul compartimentelor sau pe total unitate.

Apare ca fiind neaparat necesara evaluarea rezultatelor formarii la trei niveluri bine conturate:

a)   cel al acumularii efective, in timpul stagiului, al cunostintelor teoretice, al metodelor si tehnicilor de lucru noi, care sa permita fie imbunatatiri de ordin calitativ ale muncii, fie sustinerea unor noi meserii (profesii), aceasta fiind evaluarea pe termen scurt;

b)  urmarirea aplicarii cunostintelor si acumularilor noi in practica profesionala (evaluarea pe termen mediu);

c)   evaluarea efectelor transferului de cunostinte primite in cadrul stagiului de formare asupra performantelor inregistrate de intreprindere (evaluarea pe termen lung).

Evaluarea pe termen scurt este intalnita in majoritatea intreprinderilor consta, asa cum am anticipat deja, in a analiza reactiile personalului format la terminarea stagiului de formare si a evidentia acumularile de ordin pedagogic. Se urmareste indeosebi modul in care au fost insusite cunostintele cu caracter practic, cele de ordin general, iar rezultatele sunt formulate in termeni de comportamente observabile si masurabile, comparativ cu obiectivele propuse initial. Pentru fiecare obiectiv avut in vedere prin planul de formare trebuie acordate mai multe niveluri de aprofundare, in functie de rezultatele obtinute la examene de catre stagiari. Aceste niveluri pot fi exprimate pe o scala calitativa sau cantitativa.

Tot in cadrul evaluarii pe termen scurt se verifica daca nivelul de performanta atins se regaseste si in activitatea practica, in exercitarea profesiei. Astfel, la cateva luni de la terminarea stagiului se poate determina indicele de performanta al formarii (Ipf) cu relatia:

Numarul de stagiari care au inregistrat noile modificari de comportament

Ipf = 

Numarul total de stagiari pregatiti

Evaluarea pe termen mediu a actiunilor de formare. Unul dintre obiectivele de baza ale formarii este acela al asigurarii unei concordante cat mai bune intre calificarea personalului si cerintele viitoare pe linie de meserii si profesii ale intreprinderii. Pe termen mediu efectul asteptarilor trebuie sa constea in a asigura indeplinirea acestui obiectiv care conditioneaza reusita proiectelor de investitii si a schimbarilor organizationale in intreprindere. Ca atare evaluarea pe termen mediu a formarii se suprapune cu evaluarea sistemului previzional al efectivelor de personal. Practic, rezultatele pe termen mediu se pot exprima prin modul in care formarea poate raspunde cerintelor impuse in domeniul pregatirii personalului prin noile schimbari ce survin in intreprindere.

Evaluarea pe termen lung. Pe o perioada mai lunga de un an evaluarea trebuie sa sesizeze daca obiectivele generale ale formarii au fost sau nu indeplinite. Sunt vizate astfel compatibilitatea intre strategia generala si cea de formare, gradul de ridicare a nivelului cultural al intreprinderii, modul in care a fost prevenita marginalizarea unor categorii de personal fata de noile cuceriri tehnice si organizatorice. Efectele actiunilor de formare sunt mai usor cuantificate in cazul categoriilor de personal direct productiv, ale caror rezultate se pot exprima cantitativ inainte si dupa efectuarea stagiului (variatia productiei individuale sau colective).