INTRODUCERE in managementul resurselor umane

INTRODUCERE in managementul resurselor umane

1.1. Rolul si particularitatile resurselor umane in cadrul organizatiei.

Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resuselor umane necesita cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitatilor resuselor umane in cadrul organizatiei.

Resursele umane reprezinta organizatia, oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.

Societatea moderna se prezinta, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa vitala, de azi si maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravetuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.

Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si in final, depind de efortul oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influientate, in mare masura, de comportamentul oamenilor in cadrul organizatiei.

Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Scopul general al functiei de Resurse Umane este de a contribui la atingerea obiectivului organizatiei prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri

organizarea - crearea unei structuri organizationale optime

"procurarea" resurselor umane - prin recrutare si selectie;

"adaptarea la cerinte a resurselor umane" - dezvoltarea si instruirea ;

"punerea in valoare a angajatilor" - crearea si intarirea motivatiei (prin recompensarea materiala si nemateriala), managementul performantei ;

crearea si mentinerea relatiilor intre angajator si angajati.

Organizarea reprezinta procesul de creare a unei organizatii cu caracteristicile si capabilitatile descrise anterior.

Structura organizatiei este schema de baza a posturilor, grupurilor de posturi, relatiilor si interactiunilor intre acestea pe care o organizatie le stabileste pentru a reusi sa implementeze strategia propusa. Aceasta se mai numeste si structura formala a organizatiei deoarece ea a fost stabilita intr-o forma oficiala. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale a firmei se numeste organigrama.

Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar, datorita costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului ,ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta, dupa cum afirma L.Lloyd Byors si Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investitii in resurele umane.

Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca :''In noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica''

Resursele umane reprezinta totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care oamenii le utilizeaza in procesul muncii[2].

Resursele umane reprezinta o notiune care vizeaza atat elemente de ordin tehnico-economic cat si de ordin social.In continutul acestei notiuni este inclusa si experienta dobandita in procesul muncii,alaturi de aptitudinile native si cele dobandite prin procesul de instruire si perfectionare profesionala.

Componenta a cresterii economice, resursa umana are o dubla apartenenta : pe de o parte apartine sferei demografice, iar pe de alta parte, de sfera economica, adaptandu-se si modelandu-se dupa legitatiile ambelor domenii.

1.2 Continutul actual  si obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.

Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, in calitate de manageri implicati in executarea politicilor si strategiilor organizatiilor privind capitalul uman (Lucica Matei - Managementul Public, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 247)

In urma unei lungi evolutii, continutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea functiunii de personal este dubla: trebuie sa realizeze integrarea obiectivelor sociale in obiectivele economice si sa coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane intr-o politica sociala. Politica de personal determina obiective in trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale si integrarea oamenilor.

In fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie sa tina cont de patru dimensiuni complementare: economica si contabila, juridica, psihosociala, institutionala.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu caracteristici specifice.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa se obtina performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.

In cadrul unei intreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaste doua categorii de obiective: strategice si operationale. Obiectivele strategice se elaboreaza pe termen lung, avand in vedere organizarea si planificarea resurselor umane. Cele operationale vizeaza natura tactica, administrativa privind conducerea zilnica a grupurilor  de munca. Dintre aceste doua categorii de obiective, dupa parerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.

1.3 Elemente cu influenta asupra managementului resurselor umane din organizatie

Stilul de conducere

Un valoros cercetator al specificului actului decizional in industria moderna defineste stilul de munca si de conducere ca un "ansamblu unitar de modalitati de actiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale si executive contribuie la materializarea scopurilor si obiectivelor date".

         Avand in vedere dimensiunea psihologica a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin in urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic - cel care-i stimuleaza pe membrii grupului sa-si exprime opiniile si nevoile, incurajand participarea directa la influentarea calitatii orientarii deciziei.

Liderul autocratic - trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reteaua de conducere este in stea, in jurul conducatorului plasat in centrul tuturor mesajelor.

Liderul "laissez fair" - lasa lucrurile sa mearga de la sine in virtutea spontaneitatii relatiilor de grup care uneori degenereaza anarhic.

Din multitudinea de clasificari, conducerea polarizeaza  in raport cu doua stiluri - democratic/autoritar - dupa modul in care fiecare lider operationeaza raportul dintre autoritate si putere. De mentionat este faptul ca exercitarea autoritatii este legitima numai in spatiul puterii fiind o parte a acesteia, intrucat toate status-rolurile care contin posibilitati de a influenta relatiile interumane circumscriu domeniului conducerii, iar detinatorii acestora se numesc lideri.

Eficienta stilurilor de conducere defineste posibilitatile liderului de a genera participarea performanta a membrilor colectivului la realizarea in conditii de randament maxim a prescriptiilor aferente status-rolurilor pe care le detin. Eficienta vizeaza, asadar, calitatea relatiilor de cooperare, asupra carora se atrage atentia astfel: cooperarea nu este o simpla insumare ci o sinteza calitativ superioara, a individualitatilor; ea produce si instituie o noua forta productiva.

1.3.2 Structura organizatorica

Ansamblul coerent de reguli de actiune colectiva care confera protectie normativa cooperarii eficiente a indivizilor specializati (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structura organizationala.

Cultura organizationala poate fi definita, in mare, ca un set mai mult sau mai putin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce ofera practic principala grila atat de interpretare a realitatii organizationale cat si de orientare a conduitei organizationale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai putin impartasit de membrii unei organizatii. Cultura organizationala este inteleasa fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati (Schein, 1985), fie ca o resursa actionala, de ordin "politic", in cadrul aceleiasi realitati, cu ajutorul careia indivizii devin constienti asupra modului in care se poate "interveni asupra realitatii" (Pettigrew, 1985).

Climatul organizational este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen cheie in intelegerea dinamicii microgrupurilor sociale.

1.3.3 Motivarea

Gradul de motivare este un element deosebit de important care influenteaza participarea angajatilor la realizarea obiectivelor organizatiei si, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizationale. Motivarea angajatilor proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate si siguranta locului de munca, etc. Variabila motivatie, care influenteaza in mod direct eficienta activitatii poate fi explicata prin urmatoarele categorii de factori motivationali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989):

-         factori de continut (munca in sine, succesul in activitate.);

-         factori de context (relatii ierarhice, siguranta postului.).

Managementul performantei este definit ca o abordare strategica si integrata a asigurarii succesului de durata in activitatea organizatiilor, prin imbunatatirea performantei oamenilor care lucreaza in ele si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor si persoanelor.

Performanta inseamna atat comportament, cat si rezultate. Comportamentele performerului transforma performanta din notiune abstracta in notiune concreta. Nefiind doar instrumente de obtinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele insele, si rezultate - produsul efortului fizic si cerebral depus pentru executarea sarcinilor - si pot fi judecate aparte de rezultate.

Caracteristicile managementului performantei

traduce obiectivele companiei in obiective individuale, de echipa, de departament;

este un proces continuu si evolutiv - performanta se imbunatarteste cu timpul ;

se bazeaza pe consens si cooperare, nu pe control sau coercitie ;

incurajeaza autogestionarea performantei individuale;

impune  adoptarea unui stil managerial deschis si onest si incurajeaza comunicarea dintre superiori si subordonati;

impune un feedback continuu;

masoara si evalueaza performantele in comparatie cu obiectivele convenite de comun acord;

se aplica in mod unitar pentru toti angajatii si nu are ca scop primordial sa coreleze recompensa financiara cu performanta.

1.4 Gestiunea resurselor umane

1.4.1 Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie sa raspunda unor intrebari precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine performanta pe postul respectiv si in ce mod?

1.4.2 Gestiunea previzionala  a personalului

Gestiunea previzionala a personalului, ca activitate de analiza si previziune a cererii si ofertei de forta de munca la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a intregii organizatii, este un ansamblu de activitati care faciliteaza obtinerea resurselor umane necesare pentru a indeplinii obiectivele stabilite prin plan. Eric W. Vetter defineste acest concept asa: "Este un proces prin care o organizatie se asigura ca va avea numarul si categoriile necesare de oameni, in locul corespunzator si la timpul dorit cu scopul de a realiza activitatile planificate si de a obtine un beneficiu pentru organizatie si pentru indivizii din care este compusa'.

1.4.3 Incadrarea personalului si dezvoltarea carierei

1.4.3.1. Recrutarea si selectia personalului

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au aceleasi caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei. Numarul celor recrutati depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Pentru recrutare se poate apela atat la sursele interne cat si la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele si de dezavantajele pe care le prezinta fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea de informatii privind corespondenta oameni-posturi, analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea actiunilor in vederea recrutarii.

Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidatilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importanta atat pentru organizatie cat si pentru individ. Selectia este un proces care se poate efectua pe doua cai: empiric, cand se bazeaza doar pe diplome, recomandari si impresii; si stiintific pe baza de metode si criterii complexe.

1.4.3.2 Angajarea si integrarea profesionala

O data incheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale se procedeaza la intocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face tinand cont de legislatia in vigoare, si a legislatiei in domeniul muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui "introdus' in cadrul organizatiei, in grupul de munca si la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor in munca ale personalului si asupra satisfactiei acestuia.

1.4.3.3 Dezvoltarea personalului

Dezvoltarea resurselor umane inseamna asigurarea oportunitatilor de invatare, dezvoltare si instruire pentru angajati, menite sa imbunatateasca performantele individuale, de echipa si organizationale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul intr-un cadru strategic. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

Dupa unii autori cariera consta dintr-o succesiune de pozitii intr-o ierarhie, impreuna cu functiile asociate. Intr-o interpretare subiectiva, cariera este cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata, in intregul ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au intamplat.

O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de promovare sau deplasare in interiorul sau exteriorul organizatiei. Dezvoltarea personala influenteaza cariera in sine dar mai ales planul carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizational si social, si nu doar pentru personalul cu functii de conducere ci si cel de deservire.

O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp. Cariera individuala include atat viata profesionala cat si pe cea de familie, astfel fiecare persoana isi dezvolta un concept propriu prin care isi autoevalueaza calitatile si valorile, pe parcursul intregii sale vieti.

Cariera se dezvolta prin interactiunea dintre aptitudinile existente, dorinte de realizare profesionala si experienta in munca pe care o furnizeaza organizatia. Organizatia poate adopta diferite strategii pentru a atrage si mentine angajatii performanti.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit, fiecare experienta de viata modificand dorintele si aspiratiile individuale privind cariera. Pentru dezvoltarea carierei trebuie sa ne intelegem pe noi si in acelasi timp sa intelegem lumea in care traim. Intrebarile la care trebuie raspuns includ lumea interioara, exterioara dar si eul interior al individului care trebuie sa-si gaseasca propria cale in viata. De aceea dezvoltarea carierei devine foarte complexa dar foarte importanta atat pentru angajat dar si pentru angajator chiar daca au interese diferite.

Programa de dezvoltare a carierei impune ca factorii cu influenta majora asupra carierei sa-si spuna cuvantul deoarece fiecare din ei are rolul propriu (rolul organizatiei, rolul individului, rolul managerului).

Intr-o organizatie se foloseste un sistem de planificare a carierei care nu trebuie dus la extrem deoarece poate genera stres si scaderea productivitatii, motiv pentru care exista anumite modele de planificare a carierei ("sansa si noroc', "organizatia stie cel mai bine', modelul auto orientat). Aceste modele prezinta un avantaj important deoarece paralel se pot aplica metode de evaluare a carierei, metode care asigura cunoasterea cat mai precisa a pozitiei detinute in cadrul dezvoltarii carierei, a distantei ramase de parcurs, precum si conditiile necesare atingerii cu succes a destinatiei, angajatul studiindu-si singur profilul.

Evaluarile nu furnizeaza toate raspunsurile necesare corectarii evolutiei, dar reprezinta un ajutor deosebit in stabilirea locului in planul de cariera.

1.4.4 Recompensele personalului

Recompensele reprezinta totalitatea veniturilor materiale si nemateriale, prezente si viitoare, care se cuvin unui angajat, atat pentru munca depusa cat si pentru calitatea de salariat. In structura recompensei se includ: recompensele directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfasurata, sporurile de salariu datorita conditiilor de munca, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la nivel de organizatie) si recompensele indirecte curente si viitoare.