MANAGEMENT SI MOTIVATIE

Una din functiile conducerii este aceea a motivarii oamenilor din organizatie, in scopul asigurarii eficientei organizationale.

In esenta, motivarea oamenilor intr-o organizatie se refera la integrarea necesitatilor individuale in cele ale organizatiei, pentru ca omul sa-si satisfaca cel mai bine propriile necesitati si pentru a munci eficient pentru scopurile organizationale.

Exista o varietate de motive care ii fac pe oameni sa munceasca: pentru bani, pentru a-si castiga mijloace necesare existentei. Fiecare dintre noi ar putea alcatui o lista destul de lunga de asemenea motivatii: de a castiga bani, de a obtine promovarea, de a evita criticile si sanctiunile si sfarsind cu satisfactia muncii bine facute, sentimentul datoriei fata de comunitate in general, fata de cel care beneficiaza in mod direct de produsele muncii, prestigiul profesional, etc.

Din punctul de vedere al eficientei organizationale, problema motivatiei se refera la "determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei, fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi stimulati sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite" (Mihaela Vlasceanu, 1993, p. 281).

Prin motivatie se explica asadar de ce unii oameni aleg un tip de actiune preferandu-l altora sau altuia, de ce si-l mentin uneori pe o perioada indelungata, chiar in conditii nefavorabile. La baza motivatiei stau anumite motive mai mult sau mai putin explicite.

Conceptul de motivare este utilizat pentru a explica diferentele de comportament ale indivizilor, directia comportamentului: de exemplu, pentru a justifica diferentele de comportament, in conditiile de egalitate a salariului, performantele individuale ale angajatilor pot fi extrem de variate.

Realizarea obiectivelor organizationale nu reprezinta o necesitate pentru toti angajatii. Multi dintre ei pot fi interesati de alte activitati si nu de munca lor (sport, muzica, politica, familie, mai ales in cazul femeilor). Pentru a putea justifica directia comportamentului vom recurge la un alt exemplu: un om caruia ii este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. In organizatie, unii isi directioneaza comportamentul pentru a obtine sursele de existenta, in timp ce altii urmaresc performante deosebite.

Comportamentul uman este determinat de individ din anumite motive, constientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului intr-o organizatie este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le motiva catre o munca performanta. Acest proces este destul de complicat si de mare subtilitate. Indivizii ce compun o echipa sunt sensibili la diferiti factori ce se schimba in timp,cu care pot intra in conflict; ei au nevoi si asteptari pe care incearca sa si le satisfaca in modurile cele mai diferite cu putinta.

Eficienta muncii intr-o organizatie depinde de o serie de factori socio-istorici, economici, tehnici, ergonomici, psihologici, fiziologici etc. Printre factorii de natura psihologica o importanta deosebita o au in influentarea motivatiei muncii: aptitudinile, disponibilitatile oamenilor, cunostinte, deprinderi, etc.. Cu toate acestea eficienta muncii nu depinde numai de cunostintele, aptitudinile de care depind membrii organizatiei, ele nefiind in masura sa asigure succesul unei activitati singure, izolate. Comportamentele indivizilor sunt in practica extrem de diferentiate. Sunt multe cazuri in care o persoana dotata munceste cu tragere de inima, utilizandu-si la maximum capacitatile de care dispune, in timp ce alta, la fel de dotata, nu-si mobilizeaza si nu-si utilizeaza capacitatile de care dispune, mai mult, le neglijeaza, adoptand un comportament ostil fata de mediu sau de munca. Exista si situatia inversa in care, o persoana mai putin dotata obtine rezultate mai bune decat una dotata.

Determinarea mijloacelor, cailor de ridicare a performantei activitatilor, depinde de intelegerea comportamentului oamenilor in organizatie. Asadar sunt necesare raspunsurile la anumite intrebari: de ce se comporta oamenii asa cum se comporta? care sunt factorii care le influenteaza comportamentul? in ce relatie se afla acesti factori cu rezultatele sau performantele muncii?. Este necesara intelegerea comportamentului care antreneaza, dinamizeaza, energizeaza indivizii pentru realizarea anumitor activitati. Intelegerea acestui comportament se impune pentru realizarea unui feed-back, acela al directionarii oamenilor intr-un anumit sens, al eficientei organizationale, al realizarii obiectivelor acesteia.

Sigur, pentru a modifica motivatia individului va trebui sa modificam fie trebuintele individului, fie stimulii care o declanseaza. Cu alte cuvinte, intensitatea motivatiei este dependenta, pe de o parte de tipurile de trebuinte, iar pe de alta parte, de particularitatile stimulilor.

Pentru a da o justificare complexitatii motivatiei trebuie sa trecem in revista componentele acesteia: nevoile si stimulentele (factori motivationali). Nevoile sunt lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat; stimulentele sau factorii motivationali sunt niste instrumente cu ajutorul carora se orienteaza individul intr-o anumita directie.

O clasificare celebra a nevoilor apartine psihologului american Abraham Maslow. Acesta stabileste cinci categorii de trebuinte pe care le structureaza si organizeaza intr-o "piramida a trebuintelor".

Fig. I.2. Piramida trebuintelor

Trebuintele sunt structuri motivationale bazale si fundamentale ale personalitatii, fortele ei motrice cele mai puternice; ele semnalizeaza cerintele de reechilibrare in forma unor stari si imbolduri specifice. Satisfacerea fireasca a trebuintelor se asociaza cu reducerea tensiunilor si cu suspendarea (uneori momentana) a starii de necesitate, pentru ca mai tarziu, in alt moment, acestea sa reapara. Nesatisfacerea trebuitelor duce fie la dilatarea si exacerbarea lor, fie la stingerea lor prin saturatie si reactii de aparare, insotita de perturbari caracteriale.

Motivele sunt reactualizari si transpuneri ale starilor de necesitate in plan subiectiv. Cand individul isi constientizeaza o anumita trebuinta atunci aceasta s-a transformat deja in motiv. Sigur, nu toate motivele sunt constiente. Spre deosebire de trebuinta care nu reuseste intotdeauna sa declanseze o actiune, motivatia asigura efectuarea comportamentelor de satisfacere. Motivul este mobilul care orienteaza, dinamizeaza, declanseaza si sustine energetic actiunea.

Factorii motivationali, stimulentele ar putea fi definite ca semne de recunostinta intre doua persoane, doua grupuri etc. Nevoia de stimulente este o nevoie vitala, de schimb psiho-socio-economic cu mediul ambiant. Pentru mai multe persoane, a primi un semn de recunostinta echivaleaza cu a se hrani.

Cu cat o persoana este mai stimulata, cu atat ea va fi capabila sa aiba aportul energiilor proprii pentru a trai si a se dezvolta. Comportamentul, obiceiurile, caracterul si personalitatea fiecaruia dintre noi constituie solutii la care apelam si pe care le utilizam pentru a rezolva cat mai bine urmatoarea problema: cum sa avem, maximum posibil stimulentele pe care le dorim? Sau, mai exact, cum sa le obtinem, in "cantitati" dorite, in momente voite? Iata intrebarea la care vom incerca sa raspundem.

Activitatile managementului resurselor umane cauta sa ajusteze motivatia si capacitatile angajatului cu cerintele si recompensele muncii. Pentru a determina intensitatea legaturii intre motivatiile indivizilor si capacitatile lor pe de o parte si salarii si posturi pe de alta parte, trebuie evaluate rezultatele acestora. Rezultatele sunt deosebit de importante pentru organizatie.

Orice rezultat reprezinta o dimensiune a felului in care resursa umana contribuie la eficienta si scopurile organizatiei.

Ele pot fi fobosite ca o baza pentru judecarea eficientei si programelor de resurse umane dintr-o organizatie. Daca performanta muncii este un rezultat important, atunci organizatia are nevoie de o metoda de a evalua performanta subordonatilor lor. De asemenea, o preocupare pentru participarea angajatului presupune inregistrarea acesteia de catre sistemul in cauza.

Conducatorii organizatiilor sunt interesati de rezultatele activitatii angajatilor lor, de atingerea de catre angajati a obiectivelor muncii lor.

Incercarea programului de a imbunatati performanta angajatului poate fi eficienta numai intr-un anumit sens, neputand avea efect asupra satisfactiei intr-un fel sau altul. Activitatile persoanelor din organizatie trebuie sa fie normate pentru rezultatele specifice pe care ea doreste sa le influenteze.

Activitatile managementului resurselor umane de a imbunatati performantele angajatului pot fi eficiente numai intr-un anumit sens, neputand avea efect asupra satisfactiei intr-un fel sau altul. Activitatile persoanelor din organizatie trebuie sa fie normate intrucat pe baza rezultatelor obtinute se stabilesc salariile, are loc o repartitie adecvata pe post, se iau decizii privind instruirea si perfectionarea profesionala.

In ceea ce priveste sistemul de salarizare, managerii au nevoie de informatii precise privind performantele angajatilor in vederea implementarii unui sistem de salarizare dupa merit. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovari, recompense, salarizari etc.

Aceasta evaluare a capacitatilor oamenilor in cadrul unitatii de munca este deosebit de importanta atat pentru conducerea intreprinderilor, cat si pentru oamenii muncii, fiind legata de cresterea productivitatii, de realizarea planului de productie la toti indicatorii solicitati. A evalua potentialul uman al unui colectiv de munca inseamna a cunoaste cu mijloace stiintifice competenta fiecarui angajat. Problema nu este noua, sisteme de apreciere a oamenilor au existat si in trecut, dar preocuparile sistematice pe aceasta linie sunt relativ recente.

Indivizii pot realiza normele muncii intr-un mod eficient si pot atinge performantele in munca in mod regulat, dar pot avea motivatii diferite de a se angaja in acele activitati. Legatura intre capacitatile individului si motivatiile care determina rezultatele muncii este foarte importanta.

Asadar, capacitatile individului si motivatia nu exista intr-un vacuum. Ele exista in interiorul contextului muncii ce-o indeplineste angajatul. Fiecare munca are anumite necesitati. Mult mai evidente sunt cerintele ca oamenii sa aiba anumite deprinderi. Acestea pot fi: generale, ca de exemplu cerinta de a fi absolvent de facultate, sau pot fi specifice, ca deprinderea de a citi intr-o limba straina.

Alaturi de cerintele pe care o organizatie (sau un post anume) le presupune, exista anumite recompense oferite de slujba, ca salariul, relatiile de munca, responsabilitatea, beneficiile, posibilitatea de a promova in ierarhie etc.

Marea majoritate a specialistilor clasifica stimulentele in urmatoarele tipuri: fizice si sociale, pozitive si negative, conditionale si neconditionale.

Stimulentele fizice si sociale: Nevoia de stimulente se manifesta, mai intai, la nivel fizic pentru ca ulterior, cea mai mare parte a acesteia sa se transfere in planul social (cuvinte, bani, putere, onoruri, etc.) fara a disparea complet. In ceea ce priveste stimulentele sociale, dam mult prea mare importanta continutului lor verbal. Dupa cum este cunoscut, intentia conteaza si aceasta este exprimata frecvent prin tonul vocii, mimica, gesturi, etc.

Stimulentele pozitive si negative: Stimulentele pozitive sunt surse de placere, de bucurie, de incredere in sine, etc. Stimulentele negative sunt surse de neplaceri, de suferinta, de neincredere in sine, etc. Aceasta calitate pozitiva si negativa a stimulentelor este subiectiva si depinde de raportul stimulentului. Spre exemplu, un compliment facut cu sinceritate de emitator (stimulare pozitiva) poate fi resimtit ca dezagreabil de catre receptor (stimulare negativa). Nevoia de stimulente este, insa, atat de mare, incat, adeseori, valoreaza mai mult stimulii negativi, decat lipsa stimulentelor, pentru ca, fapt evident si extrem de important, indiferenta este cea mai cumplita arma morala. Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul ca oamenii au tendinta de a cauta acele stimulente cu care s-au obisnuit, respectiv pe cele mai facil de obtinut si la care stiu (sau cred ca stiu) sa reactioneze.

Stimulentele conditionale si neconditionale: stimulentele conditionale sunt cele "date" unei persoane daca aceasta va face sau a facut un anumit gest, o anumita actiune, etc. Stimulentele conditionale constituie o cerinta indispensabila pentru a genera evolutia comportamentala a indivizilor, pentru a asigura coerenta eforturilor individuale intr-o intreprindere (firma). Cu cat ele sunt mai conditionale, cu atat tind sa determine persoana care le primeste sa fie mai dependenta de acestea, fapt care se poate dovedi, uneori, extrem de daunator. Stimulentele neconditionate se acorda persoanelor pentru ceea ce acestea sunt. EIe sunt "acordate" odata pentru totdeauna si constituie o sursa de energie de la care o persoana se poate "alimenta" in vederea elaborarii unui comportament autonom:

pozitiv (daca este cazul unor stimulente conditionale pozitive); in aceasta situatie, persoana reactioneaza intr-o maniera constructiva atat pentru ea, cat si pentru cei cu care colaboreaza;

negativ (daca este cazul unor stimulente conditionale negative); in aceasta situatie, persoana va avea tendinta de a reactiona intr-o maniera distructiva pentru altii si pentru ea insasi.

Stimulentele neconditionale sunt indispensabile daca se doreste ca o persoana sa aiba autonomie, dar, cu cat ele sunt mai substantial "acordate", cu atat respectiva persoana devine mai putin controlabila. Dimpotriva, daca unei persoane ii lipsesc stimulentele neconditionale, ea este incapabila sa actioneze intr-o maniera autonoma si comportamentul sau devine functional in raport cu stimulii obisnuiti receptati cotidian. Schematic, stimulentele neconditionale pot fi sintetizate confom modelului (apud Dan Popescu, 1995, p. 25):

Fizice si sociale

Stimulente ______  Conditionale Neconditionale

actiune existenta

dependenta initiativa

rutina autonomie

control incredere

Exemple:

Fig. I.3. Clasificarea stimulentelor

Stimulentele au un rol primordial pentru incurajarea sau pentru inhibarea dezvoltarii

personalitatii umane. Iata cateva dintre avantajele stimulentelor pe care specialistii le recomanda a fi utilizate:

1. Stimulentele pozitive neconditionale favorizeaza dezvoltarea personalitatii, determinand individul sa reactioneze pozitiv, pentru a reusi atingerea scopurilor propuse. Ele genereaza declansarea starilor interne ale unei persoane in vederea atingerii scopurilor propuse. De asemenea, ele genereaza declansarea tuturor capacitatilor interne ale unei persoane, in vederea realizarii de actiuni autonome. Controlul si/sau manipularea respectivei persoane sunt extrem de dificile, dar, din momentul in care aceasta constientizeaza faptul ca interesele actiunilor sunt comune cu cele ale "generatorului" stimulentelor, devine profund cooperanta.

2. Stimulentele pozitive conditionale favorizeaza reusita in sensul indicat de emitent. Sunt necesare in cadrul proceselor de educare, formare si/sau de animare. Este recomandabil ca aceste stimulente sa apara pe fondul celor pozitive neconditionale, in caz contrar existand riscul de a deveni amenintatoare si, deci, inhibitoare probabil.

Stimulentele negative conditionale determina persoana careia ii sunt adresate sa actioneze in sensul opus directiei date. Sunt indispensabile pentru orientarea unei activitati sau relatii, dar se dovedesc indirect productive.

O prezentare a componentelor motivatiei personalitatii este necesara intrucat, dupa cum rezulta si din definitia organizatiei, aceasta "antreneaza" un numar suficient de mare de indivizi.

De altfel, in studiul motivatiei, s-a impus o anumita perspectiva: perspectiva umanist holista. Catalin Mamali, in lucrarea "Balanta motivationala si coevolutie" formuleaza principalele caracteristici ale acestei perspective. De altfel, el precizeaza ca "aceasta perspectiva nu s-a impus brusc in studiul motivatiei si nici nu a aparut in urma unor experimente cruciale, care, de regula, anunta sau confirma schimbari importante in diferite domenii de cercetare. Perspectiva umanist holista s-a nascut treptat, unele idei, concepte, tehnici apartinand acesteia s-au conturat in cadrul cercetarilor efectuate sub semnul idealului fizicalist" (Catalin Mamali, 1981, p. 36).

Care ar fi caracteristicile acestei perspective, din punctul de vedere al psihologului Catalin Mamali?

1) conditionarea socio-culturala a valorilor si motivelor umane;

aceasta perspectiva se distinge prin postularea unei evolutii a motivatiei. Aceasta evolutie se distinge prin conditionarea trecerii de la o etapa de dezvoltare la alta a personalitatii, superioara, de transformarile petrecute la nivelul structurilor motivationale ale individului;

o alta caracteristica a acestei perspective se refera la "reevaluarea principiului homeostaziei" (Catalin Mamali, 1981, p. 37-38);

aceasta viziune postuleaza existenta unei structuri motivationale care apartine unui sistem integrat. Cu alte cuvinte, este necesara nu analiza unui motiv izolat, ci a unei constelatii de motive;

este eronat sa faci o clasificare a motivelor umane;

personalitatea constientizeaza in grade diferite motivele proprii si motivele celorlalti, constientizarea motivelor este insotita si de o structurare de atitudini fata de aceasta;

structura motivationala trebuie raportata la dinamica valorilor sociale si individuale;

unele teorii propun o reevaluare a nevoilor umane care sunt de natura instinctiva;

trebuie sa se faca distinctia intre mijloace extrinseci si mijloace intrinseci de stimulare a activitatii;

10) aceasta perspectiva a pus accentul pe conceptul de anticipare, depasind viziunea fata de determinismul actiunilor umane.

In mediul organizational este necesara o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului si ale firmei. Pentru a realiza aceasta concordanta managerul dispune de o serie de instrumente material - pecuniare si psiho - afective. Revenind la rolul stimulentelor, mentionam ca materialele pecuniare sunt limitate ca roluri si ca structura, in timp ce materialele psiho - afective sunt nelimitate si pun in evidenta calitatile managerului si, respectiv liderului, de a utiliza efectiv resursele umane. Aceste instrumente se regasesc in cadrul organizatiilor sub forma unor stimulente sau factori motivationali: stimulente economice, factori motivationali intrinseci, factori motivationali relationali.

Stimulentele economice includ : prime diverse, salarii, participarea la profit, facilitati pentru obtinerea diverselor bunuri materiale (credit pentru locuinte, automobile, etc.). Cu ajutorul lor se realizeaza orientarea instrumentala catre munca si performanta.

Factorii motivationali intrinseci - se includ in satisfactii oferite de natura muncii: interesul fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionala. Ei pun in relatie individul cu sine insusi. Se realizeaza o orientare personala a individului fata "de munca".

Factorii motivationali relationali cuprind satisfactii legate de prieteni, munca in grup, dorinta de afiliere si de statut social. Fiind legate strict de afect ele pot crea o orientare relationala a individului fata de munca, punandu-l in legatura cu alti oameni.

Identificarea nevoilor umane si cuplarea acestora cu categoriile de stimulente, ce pot oferi satisfactie indivizilor este una din situatiile in care se evidentiaza managementul ca arta.

Prin contrast, demotivatia este situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfactie. Starea psihica a individului este afectata datorita sindromului depresiv al stresului organizational. Demotivatia este generata de blocaje de ordin organizational sau social, aparute in procesul realizarii scopurilor individuale.

In comportamentul cotidian, fie in cadrul relatiilor interpersonale directe, fie in cadrul relatiilor sociale generale in care sunt antrenati, oamenii isi satisfac anumite nevoi si, in acelasi timp, satisfac anumite nevoi ale mediului social. Aceasta dependenta nu este constientizata in egala masura de toti participantii la interactiune. Exista persoane care folosesc constient aceasta dependenta pentru a-si satisface cat mai bine propriile nevoi, dupa cum sunt persoane care datorita stadiului de maturizare sociala nu sunt capabile sa o perceapa in comportamentul lor cotidian.

Dezvoltarea motivationala a unei persoane este conditionata de nivelul dezvoltarii motivationale a celorlalte persoane. Urmarind aceasta perspectiva, se realizeaza o trecere de la o dezvoltare motivationala la codezvoltare motivationala, de la evolutia motivationala a unei persoane, la evolutia motivationala a celor aflati in interactiune.

"Balanta motivationala reprezinta raportul dinamic coexistent intre nivelul ierarhic al motivelor proprii pe care partile aflate in interactiune si le satisfac si, respectiv, de nivelul ierarhic al motivelor pe care le satisfac celorlalti" (Catalin Mamali, 1981, p. 76).

Succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei si de abordarea comportamentului prin prisma motivatiei. Oamenii pot avea motive diferite cand adopta un comportament sau altul.

Personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori pot avea impact asupra motivatiei. Managerul preocupat de prosperitatea firmei isi evalueaza in permanenta oamenii cu care lucreaza. Intr-o economie in care domina competitia, managerul nu trebuie orbit doar de profit; el trebuie sa se preocupe ca angajatii lui sa dobandeasca sentimentul implicarii totale in activitatile firmei.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaza asadar in jurul motivatiei. Acesta este factorul psihosocial ce determina realizarea performantei.

A motiva oamenii inseamna a le rasplati baneste contributia la progresul firmei - initiativa, efortul si reusita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu-i suficient sa imbunatatesti cateva caracteristici vizibile ale muncii si recompensele sale, ci trebuie facute unele progrese in reprezentarile mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfasoara si la produsele sale.

Dimensiunea obiectiva a muncii utilizeaza ca principala sursa motivationala efectul recompenselor financiare. Intr-o firma sau intr-o economie, repartitia egala a veniturilor are efect demotivant. Diferentierea recompenselor in functie de eficacitate, de calificare si de reusita constituie o modalitate eficienta de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au dus la esecuri de lunga durata. Astfel, indivizii activi sau talentati care n-au fost apreciati diferit au cautat o cale de a parasi organizatia; altii au incercat sa obtina in sistemul existent o forma de exercitare a puterii prin intriga si dominare.

In functie de profil, de strategia si de cultura sa, firma isi poate crea un sistem de salarizare si avantaje materiale motivante, fara a se abate de la regulile competitiei si echitatiei manageriale.

Dimensiunea subiectiva a muncii foloseste drept sursa motivationala efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atentia asupra faptului ca multe categorii de indivizi pot fi motivati in actiunile lor tot atat de bine si pe alte cai decat cele banesti, materiale.

Asadar, individul poate fi motivat cunoscandu-i-se varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse.

Perceperea nivelului de satisfactie a unei nevoi are implicatii asupra motivatiei angajatilor. Printre factorii motivatori ai managerilor pe care i-ar utiliza am putea numi: aprecierea reusitei angajatilor, stabilirea unor obiective ambitioase care sa incite concurenta, informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii obiectivelor; incurajarea initiativei; stabilirea unui climat creativ in echipa de munca, prin marirea autonomiei si libertatii in luarea deciziilor; achizitionarea de talent si grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Resursele umane, mai mult decat o sursa de costuri sau de consum, pot asigura excelenta dar si dezastrul firmei. Eficienta lor depinde de priceperea si de pasiunea managerilor in munca cu oamenii, dar si de sistemul motivator aplicat.

Manager Angajati

Obiectivele managerului

productivitate ridicata

absenteism scazut

actiune corecta

alte obiective