Managementul resurselor umane si motivarea

Managementul resurselor umane si motivarea

Resursele umane, principala resursa a organizatiei

Resursele umane au un rol primordial la nivelul intregii societati si al organizatiei, fapt recunoscut de numerosi specialisti si de practica manageriala a firmelor competitive  

Unii specialisti considera resursa umana ca fiind capitalul uman al organizatiei oamenii reprezinta, alaturi de informatii, principalele materii prime ale managementului => este firesc sa fie abordate de sine statator, asigurand o tratare sistemica a ansamblului problematicii manageriale.

Data fiind importanta si specificul lor deosebite, resursele umane fac, in ultimele doua decenii, si obiectul special de studiu al unei subramuri de baza a managementului - managementul resurselor umane.

Creativitatea resurselor umane in cadrul firmei

• In ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitatii, asupra acestui concept nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialistilor.
• Din analiza definitiilor elaborate de diversi specialisti se desprinde concluzia ca principalul element definitoriu al creativitatii este generarea de idei noi.
• Inovarea, in schimb, se caracterizeaza atat prin aparitia de idei noi, cat si prin efectuarea de schimbari in organizatie pe baza acestora.

• Procesul inovational are o sfera larga de cuprindere. Practic, se manifesta in toate activitatile ce se desfasoara in organizatii, nerezumandu-se la produse si tehnologii.
• Vizeaza metode economice, structuri organizationale si sisteme informationale , procedee decizionale creativitatea si inovatia nu se refera doar la activitatile de productie, existand o tendinta de proliferare a lor in celelalte domenii.
• Fiecare persoana poseda aptitudinea de a fi creativ, aceasta capacitate variind de la o persoana la alta, fiind influentata de o serie de factori, printre care cel mai important - educatia primita
• Persoanele care poseda intr-o masura apreciabila capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute dupa modul cum gandesc si actioneaza. Cele mai frecvente simptome ale creativitatii sunt:
• Sensibilitatea la probleme disponibilitatea si deprinderea de a privi cu ochi cercetatori situatii, fenomene, informatii, evident cele care se presupun intelese de la sine in vederea modificarii lor.
• Flexibilitatea in gandire obisnuinta de a opera cu concepte si informatii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite in mod frecvent.
• Acceptarea de experiente noi, calitate bazata pe cele precedente.
• Motivatie puternica pentru succes si forta de convingere consecventa in realizarea ideilor noi.
• Capacitatea de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care "apara" mentinerea starii de lucru precedente in intreprindere.

Creativitatea = suportul fundamental al inovarii, care intereseaza cu prioritate firmele.

Inovarea este conditionata nu numai de aptitudinea creativa a personalului, ci si de o serie de alte elemente ce depind intr-o masura apreciabila de managementul organizatiei.

Sintetic acestea sunt:

o      

Componentele de baza ale sistemului managerial = reprezinta conditiile cadru ale dezvoltarii capacitatii inovationale a personalului

formarea si perfectionarea personalului

o       structura organizatorica

o       sistemul informational

o       stilul managerial

o       sistemul de motivatii

o       sistemul decizional

o       pregatirea in domeniul aptitudinilor creatoare si al metodelor de gandire

o       pregatirea in domeniul metodelor manageriale

o       sensibilitatea la perturbarile in cooperarea echipelor

o       capacitatea inovatoare a persoanelor si colectivelor din cadrul firmei

Indicatori ai inovarii:

o       numarul total al inventiilor/inovatiilor existente si al celor aplicate

o       cheltuielile alocate inventiilor/inovatiilor

o       valoarea cifrei de afaceri obtinuta din valorificarea inventiei/inovatiei

o       volumul recompenselor pentru inovatori etc.

Intensificarea inovarii in scopul cresterii productiei "finite" de produse/tehnologii/solutii organizatorice implica o serie de perfectionari multiple, presupune fundamentarea muncii manageriale pe un set de reguli:

• mentinerea unui contact permanent intre manageri si executanti, mai ales intre cei aflati in raporturi de subordonare directa
• recunoasterea si aprecierea persoanelor ce poseda o apreciabila capacitate creatoarea
• instaurarea unei atmosfere favorabila noului, flexibila in firma
• crearea posibilitatii pentru creatori de amuncii independent, incurajarea, protejarea si mentinerea increderii acestora
• motivarea morala si materiala a creatorilor corespunzator performantelor generate sau facilitate de aplicarea inovatiilor.

Selectia si incadrarea personalului

Notiuni de baza, premise si criterii de selectionare si incadrare

selectia si incadrarea personalului sunt componente fundamentale ale functiei de personal

se desfasoara cu participarea managementului organizatiei sau se realizeaza direct de catre acesta

incadrarea nu trebuie sa fie formalizata, ea trebuie sa permita familiarizarea cu colegii, sefii, sarcinile si responsabilitatile ce ii revin fiecarui angajat, cu cultura organizationala firmei => trebuie sa ia in considerare aspectele psiho-sociologice.

selectia personalului = ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele (CCDAC) necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi. Are pondere principala.

incadrarea personalului = ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Selectia si incadrarea conditioneaza calitatea resurselor umane dintr-o organizatie.

Se bazeaza pe patru elemente care reprezinta fie criterii de selectie, fie premise pentru selectare si incadrare, fie ambele:

o       studii - atestate de certificate si diplome

o       vechimea in munca

o       postul detinut anterior

o       calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele - se recomanda a fi elementul hotarator, deoarece acestea reprezinta baza eficacitatii indeplinirilor obiectivelor de orice fel dintr-o organizatie

Primele trei elemente ar trebui sa reprezinte doar premise pentru declansarea selectiei

Metode si tehnici de selectie a personalului

In conditiile efectuarii selectiei, in principal pe baza calitatilor, cunostintelor, deprinderilor, aptitudinilor si comportamentelor, (potentialul personalului), se utilizeaza un ansamblu de metode si tehnici de selectie, cu ajutorul carora se incearca a se diagnostica potentialul personalului pentru a vedea daca este in masura sa realizeze in mod eficient obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin in cadrul organizatiei.

Metodele si tehnicile se concep si se folosesc diferentiat, in functie de natura posturilor pentru care se efectueaza selectia si de calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaza.

Pentru selectionarea muncitorilor, componentii principali ai personalului de executie din majoritatea firmelor, se utilizeaza cu prioritate testele si probele practice modalitatea clasica de selectie

In selectionarea personalului de specialitate accentul cade indeosebi asupra identificarii cunostintelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizata in acest scop este sustinerea de probe de examinare, scrise si orale, a cunostintelor posedate in domeniul respectiv. In afara acestora, se mai utilizeaza si elaborarea unei lucrari tipice domeniului in care va lucra - un fel de proba practica - si bateriile de teste (colectii de teste pe calculator). Forma organizatorica in cadrul careia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regula concursul, anuntat din timp si desfasurat conform prevederilor legii.

un arsenal sensibil mai bogat de metode si tehnici de selectie se intrebuinteaza in cazul personalului managerial, corespunzator complexitatii cerintelor fata de acesta si implicatiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Pentru evaluarea calitatilor intelectuale ale candidatilor la posturile de management se folosesc o serie de teste vizand determinarea capacitatii de memorare, nivelul de inteligenta a potentialului de comunicare, abilitatilor de negociere etc:

Testele Wechsler, Binet - Standford sunt teste de inteligenta generala, care masoara nivelul de dezvoltare al acesteia

Testarea cunostintelor manageriale si de specialitate de poate efectua si prin intermediul discutiilor, lucrarilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunostinte vizand aspecte absolut necesare din munca ce urmeaza a se desfasura

Determinarea aptitudinilor unui candidat la un post managerial este mai dificila, deoarece doar confruntarea cu situatii reale de conducere ofera indicii convingatoare. Se pot realiza teste special concepute pentru evaluarea aptitudinilor, bazate pe prezentarea de cazuri pe care candidatii le solutioneaza, sau chestionare si teste cu mai multe solutii, dintre care trebuie aleasa cea mai corecta si argumentata optiune.

Selectia managerilor poate fi facuta pe baza unui complex de metode si tehnici, alaturi de studii, experienta, rezultatele obtinute anterior => prezentarea la un concurs de selectie trebuie precedata de intocmirea unui dosar care sa cuprinda toate aceste elemente.

Formarea si perfectionarea personalului

sunt activitati prioritare pentru orice organzatie

formarea personalului = activitate a unei organizatii, ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat, subordonat organizatiei respective, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme.

perfectionarea pregatirii personalului = ansamblul proceselor prin intermediul carora salariatii organizatiei isi imbogatesc, de regula pe baza frecventarii unor programe special organizate de organizatie, arsenalul de cunostinte, metode, aptitudini, deprinderi si comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza, in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Formarea si perfectionarea salariatilor, cu tendinta de extindere la stakeholderii organizatiei, conditioneaza decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia si implicit, performantele economice obtinute.

Modalitati de formare si perfectionare

formarea personalului in cadrul organizatiei se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munca (ucenicie) si cursuri serale de calificare => activitatea de formare a personalului in organizatie se rezuma la personalul de executie, de regula muncitori.

Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economisti, tehnicieni etc. - precum si o parte din muncitori, se pregatesc prin sistemul de invatamant.

Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza, de regula, prin institutiile de invatamant superior, firmele private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate in cadrul lor.

In conditiile tranzitiei la economia de piata necesitatea perfectionarii personalului se amplifica substantial. In acest context, o atentie deosebita se impune perfectionarii managerilor si specialistilor, ale caror cunostinte, aptitudini si comportamente necesita o innoire radicala. Organizatiile care ignora sau subapreciaza aceasta cerinta sunt condamnate scaderii performantelor economice si chiar falimentului.

Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii, in functie de esalonarea realizarii, se impart in:

o       continue = se deruleaza intr-o singura perioada, fara intreruperi, utilizate pentru formarea de specialisti. Cursantii se concentreaza asupra continutului procesului de pregatire, procesul de invatare este continuu si permite schimbul de opinii intre specialisti. Prezinta dezavantaje pentru firma, deoarece presupune dislocarea salariatului pentru o anumita perioada

o       discontinue = implica 2-3 sub-perioade de pregatire in institutia cu profil didactic. Prezinta avantaje deaorece leaga mai strans procesul de pregatire de activitatile firmei, diminuand perioada de absenta a salariatului

Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare in ultimii ani il constituie programele organizate si desfasurate in cadrul organizatiei ("on the spot") la care pot participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.

Metode didactice utilizate in formarea si perfectionarea personalului

Calitatea formarii si perfectionarii personalului organizatiei depinde intr-o proportie apreciabila de arsenalul pedagogic utilizat.

In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita cu precadere participantilor la procesul de invatamant, metodele didactice se divid in doua categorii principale:

Metodele didactice clasice

      Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile si seminariile.

      Se concentreaza asupra prezentarii de cunostinte si asupra insusirii acestora.

      Se are in vedere, in principal, doar componenta cunostinte a potentialului uman.

Metodele didactice moderne sau active

      Se axeaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi si comportamente solicitand cu prioritate capacitatea de analiza, de sinteza, abilitatea de a stabili obiective si a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice in legatura cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitatii de a operationaliza sarcini, metode etc.:

o       cazul managerial

v     cazul este prezentat fiecarui membru => un punct de vedere

v     reunit, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza cazului, pentru identificarea si conturarea celei mai adecvate solutii

v     cazul este indicat sa prezinte o situatie reala, iar grupul sa fie eterogen

v     animatorul este ideal sa aiba o atitudine nedirectiva (ca fond) - sa se abtina sa emita judecati de valoare asupra continutului ideilor, opiniilor, asigurand libertatea de exprimare = si directiva (ca forma) - sa incurajeze mebrii grupului sa isi exprime opiniile

o       simularea manageriala

v     metoda activa, complexa

v     situeaza cursantii in situatii similare celor din practica trebuie sa ia decizii, sa efectueze analize, lucrari, sa declanseze actiuni similare celor din practica

v     forma cea mai evoluata a simularilor - jocurile manageriale - reprezinta o simulare dinamica, o succesiune de situatii determinate prin deciziile si actiunile participantilor

v     jocurile permit insusirea abordarii firmei ca un sistem, permit posibilitatea efectuarii de experimente maangeriale si economice

o       metoda incidentei

o       bateriile de teste s.a.

eficacitatea procesului de formare si perfectionare a personalului, a utilizarii metodelor active creste cand se au in vedere mai multe elemente:

continutul programelor este strans legat de munca participantilor din firma

problemele abordate intereseaza si sefii ierarhici si subordonatii participantilor

participantii la programe dispun, in cadrul organizatiei, de libertatea si competenta de a utiliza cunostintele, deprinderile si aptitudinile dobandite

participantii sesizeaza existenta unor relatii intre folosirea unor elemente asimilate si realizarea obiectivelor individuale si ale compartimentului din care fac parte

personalul participant la programele de formare si perfectionare obtine satisfactii in munca curenta, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunostinte si metode.

Evaluarea si formarea personalului

Definirea evaluarii si metode de evaluare

Evaluarea personalului = ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din organizatie, considerati separati, in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.

din definitie rezulta implicatiile multiple pe care le are evaluarea asupra functionalitatii si   profitabilitatii firmei.

evaluarea asigura un important suport informational, atat pentru decizii de recompensare, promovare, perfectionare etc. privind personalul, cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul profil al organizatiei, la abordarea anumitor piete de desfacere, care se bazeaza intr-o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane.

de rationalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

implicatiile evaluarii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizatiei.

consecintele evaluarii au un important efect asupra vietii profesionale a componentilor firmei, satisfactiei lor in munca, perspectivelor si evolutiei acestora si, in general, asupra realizarii lor pe toate planurile.

evaluarea, datorita amplorii si complexitatii implicatiilor sale, cunoaste o constanta extindere in organizatiile moderne.

o reflectare a acestui rol pe care il are evaluarea in organizatiile moderne moderna o reprezinta numeroasele metode si tehnici utilizate in acest scop, care, in functie de sfera de aplicabilitate, se impart in:

Metodele de evaluare generale:

      sunt aplicabile oricarui component al organizatiei, indiferent de postul detinut.

      principalele metode de acest fel sunt:

o       notatia = acordarea de note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele atribuite

o       aprecierea globala = formularea unor evaluari generale, sintetizand principalele calitati, in special munca si rezultatele in munca => se concretizeaza in calificative

o       aprecierea functionala = formularea unei evaluari prin compararea calitatilor, cunostintelor, abilitatilor, deprinderilor si competentelor (profilul) unui salariat cu cerintele postului actual sau care urmeaza a i se atribui, evidentiind concordantele sau neconcordantele constatate presupune existenta unor descrieri de posturi bine definite si a unor specificatii (in care se inscriu CCADC necesare indeplinirii obiectivelor) => aprecierea genereaza modificarea continutului postului sau perfectionarea, promovarea, retrogradarea.

Alaturi de metodele de evaluare generala se folosesc, preponderent, metode de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal (manageri si specialisti de inalta calificare).

Utilizarea lor necesita o pregatire si resurse mai ample, ceea ce explica si folosirea selectiva, pentru anumiti titulari de posturi.

Cele mai frecvent folosite sunt:

o       cazul presupune reunirea unei comisii (5-7 pers) de evaluare a salariatului ("cazului") pentru luarea unei decizii importante sau elucidarea unor dubii.

v     prima etapa: obtinerea unor informatii cu caracter preliminar, general

v     etapa a doua: intervievarea - intr-o atmosfera destinsa; se pun intrebari care sa ofere indicii asupra potentialului persoanei

v     etapa a treia: exprimarea in scris a judecatilor de valoare si constatarilor, urmata de discutii in urma carora se face evaluarea

o       testele de autoevaluare una sau mai multe baterii de teste, rezultatele testului se compara cu cele etalon sau se incadreaza punctajul intr-o grila de evaluare

o       centrul de evaluare nu reprezinta o metoda, ci un sistem de evaluare persoana este evaluata pe o perioada de 3-5 zile pe baza unui complex de metode - jocuri, teste psihologice, studii de caz, teme pregatite individual, dezbateri. Persoana este observata de un grup de evaluare, care intocmeste raportul de evaluare. Acesta este folosit pentru evaluarea finala, care este insotita si de o recomandare privind decizia pentru care s-a solicitat evaluarea.

Efectuarea unei evaluari riguroase implica, folosirea de metode adecvate si respectarea unor premise metodologice astfel:

o       Criteriile de evaluare, metodele si tehnicile utilizate sunt diferite in functie de natura postului, potentialul firmei si obiectivele acesteia

o       Evaluarea trebuie sa fie unitara, la posturi egale, metodele sa fie aceleasi si utilizate in acelasi mod

o       Evaluarea trebuie efectuata pe perioade suficient de lungi, pentru a fi eficienta

o       Evaluarea trebuie sa se bazeze doar pe informatii certe, verificabile

o       Rezultatele evaluarii se comunica persoanei evaluate, impreuna cu o serie de recomandari, asigurandu-se premisele pentru valorificarea lor integrala

Erori tipice de evaluare:

o       Diferenta de optica a evaluatorilor

o       Simpatizarea cu persoana evaluata

o       Supraaprecierea evenimentelor din ultima perioada => realismul evaluarii este afectat, iar persoanei evaluate ii este incurajat oportunismul (eforturi si comportament adecvate in perioada premergatoare evaluarii)

o       Efectul holo: un defect sau o calitate atat de puternica, incat le influenteaza pe celelalte

O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa.

Promovare = ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din organizatie posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii/clase mai mari in cadrul aceluiasi post.

Posturile obtinute prin promovare incorporeaza sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care-l joaca in ansamblul organizatiei si intr-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului sunt aceleasi ca si la selectionarea sa: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in organizatiile contemporane se manifesta trei tendinte principale.

a.      Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca.

b.      Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire. Criteriile de promovare sunt verificabile, clare, se bazeaza pe rezultate clare. Stimuleaza personalul in realizarea superioara a sarcinilor. Favorizeaza insa manifestarea principiului lui Peter - fiecare persoana promoveaza inntr-o organizatie pana la atingerea nivelului maxim de incompetenta (ajungerea intr-un post care depaseste potentialul sau).

c.       Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se manifesta in managementul personalului din firmele moderne. Se promoveaza prioritar salariatii tinand cont de nivelul actual de pregatire, de receptivitatea la nou, capcitatea de efort, talent etc.

Comunicatiile in cadrul organizatiei

Etapa de tranzitie spre economia de piata este caracterizata prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficientei economico-sociale => comunicarea dintre manager si subordonati - element dinamizator al proceselor manageriale si conditie a unui climat organizational si motivational adecvat realizarii obiectivelor.

Managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, motiveaza, controleaza si evalueaza eficace numai daca dispune de informatii, in volumul si de calitatea dorite => trebuie sa comunice cu subordonatii, colaboratorii si managerii aflati in "amonte" de postul sau

Eficacitatea comunicatiilor depinde de sistemul de comunicatii conceput, realizat si utilizat in cadrul organizatiei.

Definirea comunicarii

Comunicarea = proces de transmitere a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, prin intermediul unor canale specifice.

La nivelul organizatiei exista numeroase retele de comunicatii - respectiv grupaje de canale de comunicatii, regasite in configuratii specifice - care alcatuiesc sistemul de comunicatii.

Rolul deosebit al comunicarii in asigurarea functionalitatii si eficacitatii activitatilor organizatiei este generat de:

o       volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor organizatiei si subsistemelor sale, generate de impactul variabilelor mediului ambiant

o       mutatiile profunde intervenite in caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei romanesti, declansate de tranzitia la economia de piata

o       grupurile si modul de concepere si functionare a acestora in cadrul organizatiei, avand in vedere rolul comunicatiilor de a vehicula, de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora

o       activitatea manageriala, modul de structurare a timpului lor de munca in secvente care sa permita rezolvarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanima aprecierea conform careia un manager afecteaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica, situatie ce justifica multiplele tipuri de roluri pe care acesta le indeplineste in cadrul organizatiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legatura), informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvant) si decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator) - Mintzberg.

Principalele abordari ale comunicarii

Axate pe aspecte de natura psihologica si apeland la modalitatile de exprimare preluate din informatica si cibernetica, principalele abordari ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmatoarele:

Schema lui Laswell, ce prezinta, de o maniera foarte simplificata (liniara), procesul de comunicare, conceput sa raspunda la 5 intrebari: cine? Ce? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? comunicarea = vazuta ca traseul unui stimul (informatie) ce provoaca un raspuns (impactul asupra receptorului).

Schema lui Shannon, mult mai complexa decat precedenta, introduce si se utilizeaza notiunile de "codificare" si "decodificare"

Schema lui Wiener, ce completeaza precedentele realizari cu feedback-ul (informatia retur) in posesia caruia emitatorul intra, cunoscand astfel maniera de receptare a mesajului comunicatiei.

Componentele procesului de comunicare

procesul de comunicare se deruleaza prin intermediul urmatoarelor componente:

o       Emitatorul (manager sau executant) - persoana care initiaza comunicatia.

o       Mesajul - forma fizica a informatiei transmise de emitator spre receptor, are mai multe ipostaze (verbala si non-verbala).

o       Canalul - calea de transmitere a informatiei, strans legata de mesaj.

o       Receptorul (executant sau manager) - persoana/grupul de persoane ce beneficiaza de mesaj

De precizat ca procesul de comunicare, in viziunea cibernetica, reclama complexe operatii de codificare si decodificare apelarea la simboluri (codificare) pentru a transmite si facilita intelegerea mesajului, interpretarea informatiei si folosirea simbolului pentru trasformarea intr-o informatie pertinenta (decodificare).

Tipologia comunicatiilor in organizatie

Varietatea comunicatiilor intalnite in cadrul organizatiei este relevanta prin clasificarea in functie de mai multe criterii de clasificare precum:

a.      canalul de comunicare - formale (riguros precizate - acte normative, dispozitii) si informale (stabilite spontan)

b.      directie (sens)

comunicatii verticale descendente - intre manager si subordonat - decizii, instructiuni, regulamente

comunicatii verticale ascendente - intre subordonat si manager - reactia la mesajele transmise anterior, rezultate, abateri

comunicatii orizontale - intre posturi de pe acelasi nivel ierarhic - colaborare, consultare

comunicatii oblice - intre posturi de pe niveluri diferite, intre care nu exista relatii de autoritate de nivel ierarhic

c.       continut:

comunicatii operatorii - explicatii, instructiuni - utilizate pentru realizarea operationala a sarcinilor

comunicatii optionale - nu vizeaza cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt importante pentru relatiile dintre salariati. Au rol deosebit asupra crearii si mentinerii unui climat organizational si motivational propice realizarii obiectivelor organizatiei si componentelor sale

comunicatii generale - referitoare la piata firmei, strategia si politica ei

comunicatii motivationale - intre mangeri si subordonati, legate de functiunea de personal (salarii, recompense)

d.      mod de transmitere:

comunicatii verbale

comunicatii non-verbale - 70% - perceperea VAKO a realitatii - vizual, auditiv, kinestetic, olfactiv

Daca tipologia comunicatiilor este atat de diversa, tot astfel se manifesta si retelele de comunicatii. Acestea se regasesc in ipostaza de:

a.       retele descentralizate (in "cerc" sau in "lant") - membrii grupului sunt egali (fig. 3 si 4)

b.      retele centralizate (in "Y" sau in "stea"), intre membrii grupului exista relatii de supra sau subordonare, deci acestia sunt inegali. (vezi fig.5 si 6)

Reteaua sub forma de "cerc" corespunde unui stil participativ de management si faciliteaza comunicatii eficiente, in timp ce reteaua in "lant" diminueaza sensibil posibilitatile de comunicare manager - subordonat.

La polul opus - retelele centralizate - corespund stilului autoritar de management, comunicatiile sunt mai dificil de realizat.

Deficiente majore in procesul de comunicare

Functionarea eficace a sistemului de comunicatii in organizatii este adesea influentata de aparitia si manifestarea a numeroase bariere, care isi au originea in caracteristicile psihologice ale emitatorului si receptorului, in maniera de comunicare, in nevoile, aspiratiile si motivatiile acestora, precum si in caracteristicile situatiilor concrete in care se deruleaza comunicarea.

Cauzele sunt legate de emitator, receptor, de mesaj, de canalul de comunicare si de contextul in care se desfasoara procesul de comunicare.

Cele mai semnificative tipuri de bariere comunicationale se refera la:

o       limbaj si modul de exprimare:

folosirea necorespunzatoare a unor elemente ale procesului de comunicare (ton, gesturi, expresia fetei, pozitia corpului etc.)

incapacitatea emitatorului de a-si stapani emotiile in transmiterea mesajului informational

aceleasi cuvinte sensuri diferite pentru anumite persoane

o       receptie a mesajelor:

tendinta de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit sa auzim

ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce cunoastem

evaluarea subiectiva de catre receptor a sursei obiective (emitatorul) de transmitere a mesajului

receptionarea, in moduri diferite, de catre variatele persoane din cadrul organizatiei, a aceluiasi mesaj.

o       contextuale comunicarii :

perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizational etc).

o       eterogene:

separarea insuficienta a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificatie redusa sau nula.

Aceste bariere declanseaza deficiente in sistemul de comunicatii din organizatie - filtrajul, distorsiunea, supraincarcarea canalelor de comunicare cu informatii inutile - cele mai importante.

Modalitati de amplificare a eficacitatii comunicatiilor

Depasirea barierelor si, implicit, atenuarea ori eliminarea disfunctionalitatilor majore ale sistemului de comunicatii din organizatii necesita actionarea in mai multe directii.

Sunt prioritare urmatoarele modalitati:

o       motivarea adecvata a comunicarii

o       asigurarea unei comunicari clare, concise limbaj simplu, direct, folosirea comunicarii directe

o       perfectionarea managerilor, a capacitatii lor de exprimare si de ascultare

o       promovarea cu predilectie a unor stiluri participative de management

o       perfectionarea structurii organizatorice

o       informatizarea managementului

Motivarea complexa a personalului

Conceptul de motivare - Definirea motivarii

se inregistreaza o mare varietate de abordari, nu rareori contradictorii. 

Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivarii:

Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei.

Motivarea in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului. Caracteristica sa esentiala - axarea asupra stakeholderilor (persoane, categorii de personal si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei). Principalii stakeholderi avuti in vedere sunt: proprietarii, clientii, managerii, salariatii, furnizorii, comunitatea locala etc.

Cele doua optici asupra firmei si managementului se reflecta si in definirile sensibil diferite ale motivarii.

Motivarea in sens restrans = corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

Motivarea in sens larg = ansamblu de decizii si actiuni prin care stakeholderii organizatiei sunt determinati sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Rolurile motivarii personalului

Tinand cont de palierul indicat, rolurile si efectele motivarii pot fi rezumate astfel:

o       Rolul managerial - cel mai direct, consta, in esenta, in determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei de antrenare, care, la randul ei, conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea si control-evaluarea.

o       Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza organizatia si performantele sale.

o       Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din organizatie, a evolutiei sale, de motivarea exercitata in organizatie.

o       Rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei organizatii de motivarea ce predomina cadrul sau.

o       Rolul social reprezinta in fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice.

Principalele teorii motivationale

Tipologii

tipologii care inregistreaza o mai frecventa utilizare in lucrarile de management:

o       Juan Pérez Lopez - dupa ipotezele privind natura motivatiilor personalului, trei categorii de teorii:

mecaniciste - oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu consecintele actiunilor lor (motivatii extrinseci)

psihosociologice - motivatii extrinseci + intrinseci (consecinte generate de realizarea actiunii care satisfac nevoi sau dorinte ale persoanei = dezvoltarea  abilitatilor, cunostintelor etc.)

antropologice - iau in considerare extrinseci + intrinseci + transcendente (consecinte generate de actiunea unei persoane asupra alteia)

din cele trei categorii de motivatii avute in vedere, doua - extrinseci si transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se intampla in afara persoanei respective.

Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.

Din examinarea comparativa a acestor trei tipuri de teorii motivationale - care in acelasi timp sunt si organizationale - se poate concluziona ca exista o singura teorie completa - cea antropologica.

Profesorii americani Longenecker si Pringle divid teoriile organizationale in doua categorii - de continut si de proces.

o       Teoriile de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi (Maslow, Hertzberg).

o       Teoriile de proces (axate pe satisfacerea asteptarilor angajatilor) se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, incepand cu energizarea initiala a comportamentelor, continuand cu selectia alternativelor si ajungand la efortul actual motivarea incepe cu dorinta de a face ceva, generand asteptari

Cele mai importante patru teorii motivationale sunt:

1. Abordarea lui Mc. Gregor

la baza deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale exista doua abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii 'X' si 'Y'.

Ulterior, Octave Gélénier, un cunoscut specialist francez in management a completat cele doua teorii cu o a treia, 'Z', care reprezinta o combinare a acestora omul mediu se caracterizeaza prin imbinarea in proportii relativ egale a trasaturilor incorporate de teoriile 'X' si 'Y'.

Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psiho-sociologice si de continut.

2. Teoria lui Maslow

Aceasta teorie consta in stabilirea unei ierarhii a necesitatilor umane si in evidentierea unui dinamism al motivarii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesitati: fiziologice-elementare, securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, de natura sociala, statut social si stima, autorealizare

Maslow sustine ca satisfacerea necesitatilor mentionate prezinta o apreciabila valoare motivationala numai pana la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potentialului si aspiratiilor fiecaruia, dupa care un plus de motivare se obtine numai prin satisfacerea necesitatii de grad superior.

Singura categorie de necesitati care practic nu se epuizeaza este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesitati are valoare motivationala numai dupa ce precedentele patru categorii de necesitati au fost satisfacute succesiv la un nivel corespunzator

Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psiho-sociologice si de proces.

3. Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizatiile economice si a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosebit de cunoscuta.

In viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:

o       factori de igiena sau contextuali - se refera la organizatie: salariul, conditiile de munca (primele trei categorii de necesitati de la Maslow)

o       factorii motivationali - reflecta direct continutul muncii realizate de salariat (natura sarcinilor, competentele acordate, oportunitatile de promovare)

Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor in munca se obtine numai prin actiunea factorilor motivationali.

Factorii contextuali de igiena sunt tratati mai mult ca reprezentand conditii necesare pentru desfasurarea proceselor de munca.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

4. Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii il constituie postulatul ca asteptarea pe care o are un salariat vizavi de obtinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situatii constituie principala forta motivationala, devenind sursa principala de alimentare a eforturilor depuse in procesul muncii.

Teoria lui Vroom considera ca trei sunt elementele motivationale de baza in orice proces de management:

o       V - valenta motivationala, indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul organizatiei. Este:

+1, cand un obiectiv, o asteptare este preferata alteia

0, , cand salariatului ii este indiferent ce obiectiv va fi realizat

- 1, cand obiectivul de realizat nu este preferat

o       E - asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante in cadrul organizatiei, in cazul manifestarii de catre el a unui comportament special. Este:

+1, cand salariatul este sigur ca un comportament deosebit ce duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensa speciala

0, cand considera ca nu are nicio o sansa de a obtine o recompensa

o       I - instrumentalitatea, exprima amploarea convingerii unei persoane ca realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociata cu obtinerea in planul secundar a unor anumite actiuni motivationale in favoarea sa. Este:

o       +1, cand salariatul are convingerea ca realizarea obiectivelor anticipate in prima faza este necesara si suficienta pentru declansarea actiunilor motivationale in faza a doua

o       -1, cand salariatul este convins ca declansarea actiunilor motivationale este sigura, fara a mai face efortul de a realiza anumite obiective de performanta in prima faza

Cele trei elemente servesc ca baza pentru a promova comportamente motivationale la salariati de catre manager, valorificand marele efect energizant pe care il au dorintele, asteptarile personalului atunci cand este adecvat.

5. Abordarea contingency

Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativa a motivarii managementului, organizatiei si mediul sau exogen.

teoriile contingency - cum ar fi cele elaborate de Michael Porter si Henry Mintzberg - nu sunt strict focalizate pe motivare.

motivarea este tratata ca o componenta majora a managementului, care reprezinta principalul domeniu analizat, fireste, corelat cu organizatia si mediul sau.

Specific abordarii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile firmei, mediului exterior si - uneori - ale sistemului managementului, relevand modul cum influenteaza motivarea personalului si feed-back-ul pe care, la randul sau, acesta il are.

Concluzia principala a acestor abordari = motivarea este abordata particularizat la fiecare organizatie si situatie manageriala, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective si a relatiilor dintre ele.

Mecanismele motivationale

Categorii de variabile implicate

este esential ca managerii unei firme sa stie care sunt principalele variabile ce influenteaza continutul si performantele motivarii si cine poate actiona asupra lor => au fost identificati 20 de factori esentiali sau variabile grupate in functie de apartenenta lor si posibilitatea de influentare in trei categorii:

Variabile individuale, care reflecta caracteristicile fiecarui salariat. Managerii le influenteaza indirect si limitat, prin procese de invatare si informare. Impun motivarea diferentiata, personalizata: calitati, pregatire, efort, comportament, performanta.

Variabile organizationale, prin care desemnam acele elemente din cadrul organizatiei care reflecta starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o maniera semnificativa abordarea, continutul si rezultatele motivarii personalului: conceptia manageriala, strategia firmei, cultura organizationala, climatul organizational, calitatea, prestigiul, leadership-ul managerial, comunicarea, performantele firmei etc.

Variabile contextuale, care incorporeaza acele elemente din mediul exogen organizatiei, ce au o influenta marcanta asupra continutului si efectelor proceselor motivationale din cadrul sau.: taxe, impozite, legislatia nationala.

Ciclul motivational

Variabilele organizationale si contextuale se reflecta in buna masura in parametrii variabilelor individuale si indeosebi in variatia lor in timp.

La sorgintea reactiilor motivationale ale fiecarui individ se afla in primul rand nevoile sau necesitatile sale specifice. Gama acestor nevoi este foarte larga, asa cum s-a vazut si din prezentarea teoriilor motivationale. In functie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera in care pot fi influentate si de efectele motivationale pe care le genereaza, nevoile fiecarui salariat se pot delimita in trei categorii:

o       nevoi economice

o       nevoi cognitive

o       nevoi afective

Fiecare persoana, in functie de necesitatile specifice si de contextul national si organizational in care isi desfasoara activitatea, are aspiratii si un set de asteptari de natura motivationala.

Aspiratiile si asteptarile se reflecta neimplicit in actiunile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentul salariatului. De regula, nu exista o reflectare integrala in atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiratiilor si asteptarilor. Intervin in primul rand limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecarui salariat si, desigur, influenta favorizanta si/sau restrictiva a variabilelor organizationale si contextuale.

Realizarea unei concordante cat mai mari intre aspiratii si asteptari individuale impreuna cu obiectivele, sarcinile si celelalte elemente organizationale, pe de o parte, eforturi si decizii, actiuni si comportamente personale, pe de alta parte, este esentiala pentru obtinerea de performante individuale si organizationale.

In functie de rezultatele, de performantele individuale si organizationale, se acorda stimulente sub forma de recompense si sanctiuni. Corelarea recompenselor si sanctiunilor, in principal cu performantele, dar si cu atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele salariatilor este esentiala.

Cand aceasta corelare se realizeaza la un nivel ridicat se inregistreaza o intensa satisfacere a necesitatilor economice, cognitive si relationale ale salariatilor.

Ca urmare, se obtine un efect motivational, o motivare puternica a acestora, pentru a munci in continuare mai mult si mai bine.

Ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, asteptarilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, actiunilor si comportamentelor salariatilor, corelate cu performantele individuale si organizationale si cu motivatiile utilizate, structurate si particularizate sub influenta variabilelor individuale, organizationale si contextuale implicate = ciclul motivational.

De retinut ca, desi ciclul motivational reprezinta un model cu valabilitate generala, sub aspectul continutului concret este diferit de la o persoana la alta datorita specificului necesitatilor individuale si interactiunilor dintre variabilele individuale, organizationale si contextuale.

Motivatiile salariatilor firmei

In cadrul ciclului motivational un element deosebit de important, care necesita o subliniere aparte, il reprezinta motivatiile pe care le folosesc proprietarii si managerii firmei in relatiile cu salariatii lor.

motivatii = elemente, formale si informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor organizatiei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Gama motivatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata. 5 categorii:

Pentru ca motivarea sa fie eficace este necesar ca in cadrul organizatiei sa se apeleze la motivatii din toate cele cinci categorii.

Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile organizatiei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice.

Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urma exista o mare sensibilitate la majoritatea salariatilor, prezentand si marele avantaj ca nu costa nimic organizatia.

In ceea ce priveste motivatiile informal-economice, utilizarea acestora se recomanda sa fie realizata cu mare atentie, respectand cu strictete legile si morala societatii din fiecare tara cadouri si mese de protocol - practicate relativ frecvent in organizatiile din tarile dezvoltate, subordonate unor obiective bine precizate si potrivit regulamentelor si procedurilor prestabilite. Bacsisurile sau sperturile de evitat distorsioneaza sistemul de valori, atitudinile si comportamentul salariatilor, cu efecte negative profunde in timp asupra culturii organizationale, functionalitatii si performantelor firmei.

Folosirea eficace a motivatiilor de catre manageri cere calitati native si pregatire deosebite. In fapt, aceste elemente reprezinta continutul principal al leadership-ului, pe care se pune atat de mult accent, cu rezultate economice substantiale in firmele competitive din tarile dezvoltate.

Tipurile de motivare

Definirea tipului de motivare

Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza in cadrul organizatiei grupat, in functie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

tip sau forma de motivare = ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor si organizatiei.

De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare.

In fiecare perioada si in fiecare tara si, uneori, diferentiat pe categorii de firme, tinde sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare social-nationala si organizationala.

Principalele tipuri de motivare folosite in practica manageriala internationala sunt:

Motivarea pozitiva si negativa

Delimitarea motivarii pozitive si, respectiv, negative are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul organizatiei.

Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Din definirea motivarii pozitive rezulta doua caracteristici definitorii.

o       Motivatiile generatoare de satisfactii sporite sunt preponderente (marire de salriu, prima, cota parte la profit)

o       Performantele previzionate sunt realizabile => genereaza asteptari rezonabile si optimiste de la salariati

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de solicitante, nu sunt realizate.

Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii de rezultate performante de catre organizatie.

Motivarea economica si moral-spirituala

Aceste doua tipuri de motivare sunt partajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de natura economica, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri in gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru savarsirea de abateri etc.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de   natura moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile, si comportamentele salariatilor.

In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc motivatiile din aceasta categorie: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei etc.

Motivarea intrinseca si extrinseca

La baza delimitarii acestor doua categorii de motivare se afla natura relatiilor motivationale care se produc si amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational.

Motivarea intrinseca, denumita si interna sau directa = determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul organizatiei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaza, pe de alta parte.

Motivarea extrinseca, denumita externa sau indirecta = determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in organizatie pentru ca acestea vor genera din partea firmei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii

Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el, fireste in raport cu eforturile, comportamentul si rezultatele sale.

Motivarea cognitiva si afectiva

In functie de componenta personalitatii umane avuta in vedere cu prioritate delimitam aceste doua categorii de motivare - cognitiva si afectiva.

Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, inova, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea

Motivarea afectiva, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiva, strict umana a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei

In organizatiile moderne se inregistreaza tendinta de intensificare a utilizarii ambelor categorii de motivatii.

Apelarea crescanda la motivarea cognitiva isi are suport in intelectualizarea din ce in ce mai pronuntata a proceselor de munca din organizatii. Intensificarea motivarii afective are la baza reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent in complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potentelor psihosociologice neglijate in mare masura in perioada anterioara.

Motivarea si puterea

Definirea si sursele puterii in cadrul organizatiei

Asupra puterii exista numeroase definitii. Astfel, Finkelstein, ca si Hickson, Lee si Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-si exercita si impune vointa.

Robey, D., Salanick, G. si Pfeffer, J. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente in modul in care ei doresc sa fie indeplinite.

putere, in contextul managementului firmei =capacitatea unui salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.

Puterea unei persoane este cu atat mai mare cu cat influenta sa este mai puternica, imprimandu-si la un nivel superior viziunea si vointa proprie asupra opticii si vointei celorlalte persoane implicate in procesele respective.

Pentru intelegerea si exercitarea puterii in cadrul organizatiei sunt esentiale cunoasterea si intelegerea surselor de putere in organizatie.

Exista doua categorii de surse ale puterii:

o       Sursele individuale ale puterii deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat si din pozitia sa in cadrul organizatiei.

o       Sursele organizationale ale puterii includ elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru organizatie, care confera persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicata de a influenta pe ceilalti componenti ai organizatiei.

Cunoasterea surselor de putere este esentiala pentru a dimensiona, structura si utiliza puterea in conformitate cu misiunea si obiectivele fundamentale ale organizatiei.

Conditionarea motivarii de puterea managerilor

Cresterea eficacitatii managerilor in realizarea motivarii

Cerinte privind motivarea personalului

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica, asa cum demonstreaza experienta si performantele a numeroase organizatii din tarile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinte:

Din examinarea cerintelor incorporate in tabel rezulta sfera lor cuprinzatoare, pornind de la insasi selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale in dinamica lor.

Altfel spus, se are in vedere preintampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De asemenea, se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale, indeosebi cele de natura organizatorica.

Tehnici motivationale specifice

A. Tehnica asculta si raspunde.

implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate.

Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi Vialat, J. si Pellier, Y.55, mai multe reguli.

Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri, sa faciliteze dezvoltarea unor relatii interpersonale eficace.

B. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor".

Continutul sau principal consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate.

Managerul poate manifesta doua tipuri de feedback:

o       pozitiv, de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune

o       negativ, de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.

Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derularea activitatilor, tehnica feedbackului motivational verbal se dovedeste deosebit de eficace.

C. Extinderea sau largirea postului

Extinderea postului = cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.

De retinut ca largirea posturilor se refera numai la posturile de executie si are drept continut numai sarcini de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.

Cu alte cuvinte, largirea posturilor opereaza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.

D. Imbogatirea postului

incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul postului respectiv.

Deci, tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei.

Spre deosebire de largirea postului, prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.

Desigur, gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare sedinta, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate in alte parti ale manualului. Important este ca aceste metode sa fie folosite avand in vedere specificul ciclului motivational, tinand cont de multiplele variabile implicate ce reclama, pentru a obtine efecte motivationale substantiale, un apreciabil efort de analiza si modificare a mecanismelor manageriale ale societatii comerciale sau regiei autonome.

Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern - reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala - au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele prezentate.