Managementul strategic al necesarului

de resurse umane

Continutul managementului strategic al necesarului

de resurse umane

O componenta importanta a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie sa anticipeze, cat mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a fortei de munca si sa stabileasca astfel necesarul de resurse umane pentru o perioada de cativa ani. Acestia trebuie sa fie capabili sa asigure o utilizare eficienta a resurselor umane, adaptand necesarul de salariati la necesitatile impuse de evolutia activitatii organizatiei.

Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este cu atat mai actuala, cu cat realitatea arata ca la nivelul multor organizatii, preocuparile in acest sens sunt aproape inexistente, situatiile anterioare sunt mentinute si pentru perioadele urmatoare, toate acestea generand aparitia unor neconcordante privind: existenta unor supraefective de salariati; lipsa fortei de munca pentru anumite calificari; dezechilibre in ceea ce priveste structura salariatilor in functie de varsta etc. Consecintele imediate ale unor dezechilibre de resurse umane asupra activitatii organizatiei sunt dintre cele mai dure, concretizandu-se in:

cresterea costurilor de productie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

imposibilitatea fabricarii, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe piata;

lipsa perspectivei de cariera pentru unele categorii de salariati etc.

Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifica interesul pentru previziunea necesarului de resurse umane si includerea acestei activitati in strategia generala a organizatiei.

In procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate in considerare o serie de elemente referitoare la evolutia mediului concurential si a pietelor, la schimbarile tehnologice intervenite in procesul de productie, la ciclicitatea activitatilor economice etc. Toate aceste restrictii, mai mult sau mai putin previzibile, constituie, in fond, particularitati ale managemen­tului strategic al resurselor umane care solicita luarea in considerare a unor elemente referitoare la:

previziunea evolutiei activitatii ramurilor si sectoarelor in care activeaza nu numai organizatia, dar si clientii acesteia;

situatia organizatiilor concurente (productie realizata, tehnologii utilizate, preturi de vanzare etc.);

strategia organizatiei si obiectivele generale ale acesteia;

politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vanzarilor companiei, pe termen scurt, mediu si lung;

gradul de incertitudine privind evolutia vanzarilor, precum si a mediului inconjurator;

politicile de investitii si politica tehnologica pentru perioadele viitoare;

politica de productie pe care compania o va adopta in perioada urmatoare;

consecintele actiunii unor factori care conduc la aparitia unor noi calificari, schimbari in managementul organiza­tiei sau in organi­zarea muncii etc.

Acestea sunt cateva dintre elementele care fac ca previziunile privind evolutia activitatilor intreprinderii si implicit a necesarului de resurse umane sa fie dificile si caracterizate de un anumit grad de incertitudine.

In plus, efectul modificarii activitatii unei companii asupra ocuparii resurselor umane nu este direct proportional. De exemplu, previziunea scaderii vanzarilor cu 10%, in perioada curenta, fata de perioada anterioara, nu va conduce in mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane al respectivei organizatii. Tocmai de aceea, este necesar, ca in procesul de previziune a nevoilor de resurse umane, sa se tina cont de evolutia probabila a productivitatii muncii, de costurile miscarii interne si ale fluctuatiilor personalului etc.

In acest context, trebuie mentionat faptul ca in procesul de gestiune previzionala a resurselor umane, planificarea efectivelor de salariati detine un rol scazut, in comparatie cu interesul manifestat in directia:

identificarii problemelor inainte ca acestea sa se manifeste sub forma crizelor pe termen scurt (privind resursele umane);

identificarii unor factori de risc si incertitudine, a caror actiune are consecinte la nivelul resurselor umane;

asigurarii flexibilitatii resurselor umane, cu scopul de a face fata unor evenimente neprevazute etc.

Prin continutul sau, managementul previzional al necesarului de resurse umane trebuie sa abordeze urmatoarele aspecte:

analiza posturilor si a efectivelor de salariati ai organizatiei;

previziunea necesarului de resurse umane;

adaptarea pe termen scurt, mediu si lung, a necesarului de resurse umane in raport cu efectivele existente si obiectivele strategice ale intreprinderii.

Sintetizand, continutul managementului previzional al necesarului de resurse umane poate fi reprezentat si analizat astfel (fig. 2.1):

Fig. Continutul managementului previzional al necesarului de resurse umane

2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizatii

Managementul strategic al resurselor umane presupune analiza situatiei existente la nivelul unei organizatii, in domeniul resurselor umane. Aceasta analiza vizeaza diferite aspecte: numarul si structura personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesionala in raport de criteriile stabilite pentru aprecierea salariatilor, gradul de absenteism etc. Datele privind situatia existenta in domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame, histograme etc.

Un indicator de baza al analizei il reprezinta "rotatia personalului", calculat astfel:

, unde:

= rotatia personalului, respectiv procentul salariatilor plecati din organizatie, intr-o anumita perioada;

= numarul de salariati care au plecat din organizatie in perioada respectiva;

= numarul mediu al salariatilor in perioada respectiva.

Indicatorul rotatia personalului reflecta astfel procentul de lucratori ce trebuie recrutati in perioada urmatoare pentru a mentine efectivul mediu de salariati al companiei. Pentru a fi util in luarea deciziilor de incadrare, acest indicator trebuie sa se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: organizatie, categorii de salariati (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializari (tehnicieni de intretinere, electricieni.), niveluri de calificare etc.

Pentru a analiza situatia existenta in domeniul resurselor umane, in functie de criteriul competentelor profesionale ale salariatilor, se intocmeste la nivelul fiecarui compartiment de munca (serviciu, birou) sau veriga de productie (sectie, atelier) o "fisa a competentelor salariatilor", conform modelului prezentat in tabelul

Fisa privind competentele salariatilor pentru diferite lucrari,
la un compartiment de munca

Tabelul 2.1

In cadrul acestui tabel, notatiile folosite au urmatoarele semnificatii:

0 - salariatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea lucrarii respective;

1 - salariatul nu cunoaste lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregatit in vederea executarii lucrarii;

2 - salariatul cunoaste bine lucrarea;

3 - salariatul cunoaste foarte bine lucrarea;

4 - salariatul are un nivel profesional superior cerintelor lucrarii.

Analizand modelul de fisa privind competentele salariatilor prezentat in tabelul 2.1, rezulta ca pentru anumite lucrari (ex. L1), organizatia dispune doar de o singura persoana capabila sa efectueze activitatile necesare (daca persoana paraseste organizatia, apare imposibilitatea efectuarii respectivei lucrari). De asemenea, anumiti salariati au competenta de a efectua o singura lucrare (ex., in cazul salariatului Vasile I.) sau pot efectua mai multe lucrari fara a inregistra insa performanta dorita (Georgescu V.).

Drept urmare, o analiza calitativa a competentelor salariatilor pentru diferite lucrari va permite luarea unor masuri viitoare, in vederea imbunatatirii nivelului de pregatire profesionala a unor salariati (asigurarea unei polivalente selective) astfel incat sa se asigure un grad ridicat de flexibilitate in folosirea fortei de munca. Se impune astfel, ca fiecare sef ierarhic (la nivel de echipa, atelier, sectie, serviciu, birou etc.) sa efectueze o analiza a disponibilului de resurse umane aflate in subordinea sa, iar la nivel de organizatie, compartimentul resurse umane are principala responsabilitate in acest sens.

Totodata se pot stabili cu acest prilej si o serie de alte elemente, ce trebuie luate in considerare, ca de exemplu:

dezechilibrele existente in cadrul piramidei varstelor salariatilor din unele compartimente;

existenta unor situatii de "blocaj" al carierei pentru tineri;

inregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotatiei personalului etc.

Pornind de la constatarea unor astfel de situatii, trebuie identificate si analizate cauzele care au condus la aparitia lor si adoptate unele masuri, specifice managementului previzional al resurselor umane, privind:

numarul si ritmul angajarilor in cazul anumitor posturi;

nevoile viitoare de formare profesionala ale unor salariati;

perspectiva efectuarii unor schimbari in procesul de utilizare a fortei de munca etc.

2.3. Procesul planificarii strategice a necesarului de resurse umane

La nivelul unei organizatii, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind in primul rand de volumul si structura activitatii ce urmeaza a fi desfasurate. Totodata, strategia privind estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelata cu schimbarile intervenite la nivelul pietei, economiei, concurentei sau finantelor.

In literatura de specialitate sunt descrise diferite metode pentru determinarea necesarului de resurse umane, astfel:

a)      Metode de regresie, care stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub aspect calitativ si cantitativ) si unii indicatori ai activitatii organizatiei (volumul vanzarilor, volumul productiei, valoarea adaugata etc.). Pe baza acestor relatii se estimeaza necesarul de resurse umane pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati de organizatie. Rezulta astfel un necesar probabil de resurse umane care insa nu poate sa tina seama de unele evolutii viitoare: concurenta, schimbari de tehnologii, schimbari ale cererii clientilor etc.

b)      Analiza tendintelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane tinand cont de evolutiile si schimbarile inregistrate in organizatie privind efectivele de salariati, structura personalului etc. Se obtin astfel unele estimari globale privind necesarul probabil de salariati, in functie de evolutiile inregistrate in perioadele trecute.

c)       Estimarea necesarului de salariati de catre fiecare sef ierarhic presupune ca, la nivelul fiecarui compartiment de munca, veriga de productie si conceptie, sefii ierarhici respectivi sa evalueze nevoile de salariati pentru perioadele viitoare, tinand cont de specificul activitatilor desfasurate. Aceste estimari ale nevoilor probabile de salariati trebuie insa corelate si integrate in strategia generala a organizatiei.

d)      Metoda Delphi - este utilizata in special la nivelul organizatiilor in care, din cauza specificului activitatii, este dificila cuantificarea unor estimari privind volumul activitatilor viitoare. In acest scop se constituie un grup de 10-20 specialisti experti care cunosc foarte bine activitatile desfasurate. Expertii isi exprima opiniile lor privind dezvoltarea in viitor a organizatiei, completand anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub coordonarea unui expert-specialist in domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupul respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de investigare. Scopul urmarit este acela de a se ajunge la un consens al grupului de experti in legatura cu estimarile viitoare privind activitatile ce se vor desfasura si necesarul previzional de resurse umane. In fiecare etapa a chestionarii se solicita expertilor sa furnizeze opinii in legatura cu problema investigata. Coordonatorul sintetizeaza estimarile expertilor si apoi le comunica rezultatele, cerandu-le sa furnizeze explicatii pentru fiecare din raspunsurile care se abat de la media calculata (de catre coordonator).

Inainte de a incepe o noua etapa a chestionarului, coordonatorul informeaza individual expertii privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimari. In general, dupa 3-5 etape de chestionari se ajunge la o stabilizare a estimarilor expertilor, iar in acest moment, procesul de previzionare a activitatilor si a necesarului de resurse umane se poate finaliza printr-o discutie intre expertii participanti.

e)  Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitatii muncii

Indicatorul "productivitatea muncii" este fundamental pentru previzio­narea necesarului de resurse umane.

Nevoia de resurse umane (ΔL) constituie in realitate o cerere derivata care depinde in primul rand de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare, daca cererea pentru un produs sau serviciu va creste, se va inregistra, in general, si o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) depinde de productivitatea marginala (Wm) inregistrata la nivelul organizatiei care reflecta productia suplimentara (ΔP) (vanzarile suplimentare, valoarea adaugata suplimentara etc.) ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator:

Wm = ΔP/ΔL

In acelasi timp, trebuie mentionat urmatorul aspect: cererea de munca nu depinde doar de productivitatea marginala si de cererea de produse; sporul de productie (ΔP) trebuie sa se vanda cu un anumit profit (ΔV), astfel incat venitul marginal (Vm) sa justifice sporul de munca solicitat. In general, venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut ca urmare a cresterii cu o unitate a productiei:

Vm = ΔV/ΔP

In consecinta, cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind deci o problema de cost si beneficiu. De asemenea, cererea de munca (M) depinde atat de productivitatea marginala (Wm), cat si de venitul marginal (Vm), astfel:

M = f(Wm, Vm) = f(ΔP/ΔL, ΔV/ΔP)

In unele companii, pentru a masura productivitatea muncii sunt utilizate anumite norme: norme de nivel, norme de crestere pentru productivitate etc.

Norma de nivel reflecta marimea productivitatii pe care si-a propus-o o companie si, deci, implicit, eficienta activitatii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie sa se faca pe baza unor comparatii la nivel: de ramura profesionala, interramuri, national sau international, in legatura cu nivelul realizat al productivitatii muncii. Se poate stabili astfel pozitia companiei in diferite ierarhii, in functie de nivelul productivitatii muncii; daca normele mondiale de productivitate nu sunt luate in considerare in vederea respectarii lor, locurile de munca pot disparea intr-un viitor apropiat sau mai indepartat (concurenta este globalizata).

Normele de crestere a productivitatii reflecta sporurile estimate in directia cresterii acesteia, crestere care nu trebuie insa sa fie inferioara fata de cea a concurentilor nationali si mai ales internationali.

In concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar in functie de criterii externe (progresele probabile ale concurentilor) si nu de criterii interne (care sa tina cont de efectivele existente de lucratori), deoarece o companie nu poate sa suporte mult timp cheltuieli de munca mai mari decat concurentii.

In cazul unor activitati repetitive se poate norma timpul de munca, la nivelul posturilor stabilindu-se timpi standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de productie cu timpul standard permite evaluarea eficientei muncii in conditiile respectivei organizatii.

In cadrul companiilor cu profil productiv, indicatorul "valoarea adaugata" (stabilit ca diferenta intre pretul de vanzare al produselor si cheltuielile materiale solicitate pentru a fabrica produsele) constituie un element de baza pentru calculul productivitatii muncii si pentru a previziona astfel necesarul de resurse umane.

In acest scop, se analizeaza, intr-o prima etapa, realizarile organizatiei in perioadele anterioare (in general pe ultimii cinci ani) pentru a evidentia tendintele inregistrate privind productivitatea muncii (determinata in functie de valoarea adaugata), ponderea valorii adaugate in cadrul volumului productiei, efectivele de salariati, structura personalului etc.

In etapa urmatoare, se previzioneaza necesarul de resurse umane, tinand cont de realizarile din anii anteriori, precum si de strategia pentru viitor a organizatiei.

Spre exemplificare, consideram ca organizatia "X" are urmatoarele realizari in perioadele anterioare (tabelul 2.2). Analizand datele din acest tabel, se constata ca pe perioada respectiva valoarea adaugata a detinut, in medie, o pondere de 61,74% in cadrul valorii productiei intreprinderii.

Situatia efectiva a unor indicatori specifici activitatii desfasurate

la nivelul intreprinderii "X"

Tabelul 2.2

Pe baza datelor din tabelul 2.2 se pot calcula indicii de crestere ai valorii productiei, respectiv ai productivitatii muncii, de la un an la altul in cadrul intreprinderii (tabelul 2.3).

Dinamica productiei si a productivitatii muncii,

la nivelul intreprinderii "X"

Tabelul 2.3

Pornind de la rezultatele obtinute in perioada ultimilor cinci ani, conducerea companiei a analizat capacitatile comerciale si tehnice ale organizatiei, posibilitatile pietei si a estimat pentru urmatorii trei ani o crestere a productiei, de la un an la altul, cu 17%, iar pentru productivitatea medie a muncii pe un muncitor, o crestere de 8%. De asemenea, s-a prognozat ca valoarea adaugata va detine o pondere de aproximativ 62%.

Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de resurse umane al intreprinderii pentru perioada urmatorilor trei ani (tabelul 2.4).

Necesarul previzionat de resurse umane la nivelul intreprinderii "X"

Tabelul 2.4

Pentru estimarea necesarului de personal tehnic si functionari, trebuie tinut cont de situatia existenta (in conditiile justificarii necesitatii posturilor respective, pe baza analizei lor si a prevederilor din "fisa postului"), precum si de alte elemente ce reflecta orientarea de perspectiva a conducerii companiei, respectiv dezvoltarea compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc.

Subliniem faptul ca estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitatii muncii ridica problema alegerii indicatorului economic in functie de care sa se calculeze nevoile de resurse umane. Foarte adesea, previziunile de resurse umane esueaza datorita omiterii efectelor noilor tehnologii asupra proceselor de fabricatie si de aici necesitatea ca planificatorii pentru resurse umane sa-si desfasoare activitatea in stransa corelatie cu estimarile specialistilor care concep strategia de afaceri a unei companii si care decid in legatura cu solutiile tehnice adoptate.

Un obiectiv prioritar al managementului unei organizatii il constituie cresterea productivitatii muncii salariatilor. Cresterea productivitatii muncii inseamna obtinerea cu acelasi volum de munca a unei cantitati mai mari de produse, lucrari, servicii etc., sau invers, aceleasi cantitati de produse sunt obtinute cu un volum mai mic de munca. Productivitatea muncii creste prin:

Introducerea progresului tehnic: introducerea de noi utilaje, masini, instalatii cu randamente superioare; modernizarea mijloacelor fixe existente; introducerea de noi tehnologii care sa solicite un consum de munca mai redus; introducerea de S.D.V.-uri speciale pe masinile existente etc.;

Perfectionarea organizarii productiei si a muncii prin: optimizarea fluxurilor de fabricatie; organizarea ergonomica a muncii; organiza­rea productiei in flux; poliservirea utilajelor etc.;

Ridicarea calificarii si perfectionarea pregatirii profesionale a lucratorilor etc.

Pentru calculul nivelului productivitatii muncii se foloseste in practica, cel mai frecvent, metoda valorica, conform urmatoarei relatii:

, in care:

W reprezinta marimea productivitatii muncii in unitati monetare, pe un lucrator;

V_a - valoarea adaugata;

N_l - numarul de lucratori.

Planificarea cresterii productivitatii muncii are un caracter specific, deoarece va trebui sa se calculeze mai intai "economia relativa de personal" ca urmare a luarii diferitelor masuri care au ca efect reducerea consumului de munca pe operatie, lucrare, produs etc. si deci, implicit cresterea astfel a productivitatii muncii. Economia relativa de personal reprezinta diferenta dintre numarul de lucratori necesar pentru realizarea unui anumit volum de productie sau a unei sume de valoare adaugata, in conditiile productivitatii muncii inainte de aplicarea anumitor masuri care economisesc consumul de manopera si numarul de lucratori necesari pentru realizarea aceluiasi volum de productie sau valoare adaugata, in conditiile cresterii productivitatii muncii (ca urmare a aplicarii diferitelor masuri). Relatia de calcul pentru economia relativa de personal este:

, in care:

reprezinta economia relativa de personal ca urmare a aplicarii masurii "i" de crestere a productivitatii muncii;

- valoarea adaugata dupa aplicarea masurii "i";

- productivitatea muncii pe un lucrator, inainte de aplicarea masurii "i";

- productivitatea muncii pe un lucrator, dupa aplicarea masurii "i".

( este evident : W₁ > W₀).

Pentru fiecare masura de crestere a productivitatii muncii se calculeaza economia relativa de personal, iar apoi se determina "economia relativa totala de lucratori", la nivel de intreprindere, datorita aplicarii de "n" masuri .

Pentru a determina cresterea procentuala a productivitatii muncii la nivel de intreprindere, in anul de plan (cand se aplica cele "n" masuri de crestere a productivitatii muncii), fata de anul de baza, se parcurg urmatoarele etape:

Se calculeaza indicatorul "valoarea adaugata", la nivel de intreprindere in anul de plan ();

Se determina productivitatea muncii pe un lucrator in anul de baza, la nivel de intreprindere (W₀);

Se calculeaza necesarul de lucratori din anul de plan, in conditiile productivitatii din anul de baza, astfel:

Se determina "economia relativa totala de lucratori" din anul de plan datorita aplicarii celor "n" masuri de crestere a productivitatii muncii ;

Se calculeaza necesarul de lucratori din anul de plan , astfel:

Se calculeaza productivitatea muncii in anul de plan, la nivel de intreprindere:

Se calculeaza cresterea procentuala a productivitatii muncii, la nivel de intreprindere, in anul de plan, fata de anul de baza .

Cresterea procentuala a productivitatii muncii se compara cu obiectivul strategic pe care si l-a fixat managementul intreprinderii privind sporirea acestui indicator de eficienta; daca calculat in urma aplicarii respectivelor masuri nu corespunde obiectivului fixat, vor trebui propuse si alte masuri astfel incat sa se asigure premisele realizarii sporului procentual de productivitate a muncii.

2.4. Adaptarea necesarului de resurse umane in raport

cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important in asigurarea unei corelatii corespunzatoare intre necesarul de salariati stabilit la nivelul organizatiei pentru o anumita perioada si efectivele de resurse umane existente. Mentinerea unui excedent de lucratori reprezinta
o sursa de costuri suplimentare datorita unor plati salariale care nu-si au
o corespondenta in munca prestata. In schimb, penuria de salariati conduce la pierderi de productie si implicit de profit, degradarea serviciilor si a calitatii produselor fabricate etc. In consecinta, pentru a se evita excedentele de forta de munca, respectiv aparitia unui deficit de salariati, politica de ocupare a resurselor umane trebuie sa se caracterizeze prin suplete si elasticitate care sa-i permita organizatiei asigurarea unor marje de siguranta.

Comparand, la nivelul unei organizatii, disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ si calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar si al nivelului de calificare) cu necesarul de salariati pentru o anumita perioada, pot fi identificate urmatoarele situatii:

din punctul de vedere al efectivelor de salariati, in raport cu necesarul stabilit, pot aparea excedente (+), situatii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajati;

sub aspectul calificarilor, situatiile ce se pot intalni pot fi, de asemenea, urmatoarele: excedent al calificarilor lucrarilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificarii (-).

Combinarea diferitelor situatii rezultate in urma comparatiilor cantitative si calitative privind resursele umane conduce la posibilitatea inregistrarii a noua situatii diferite, redate in fig. 2.2.

Nivelul calificarilor

existente

G H I

D [E] F

A B C

- = + Nivelul efectivelor

disponibile

Fig. 2.2. Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile

Analizand situatiile prezentate in fig. 2.2, putem constata ca, in cazul "E" organizatia realizeaza un optim, calitativ si cantitativ, intre necesarul de resurse umane si efectivele disponibile pentru o anumita perioada. In cazurile C, F, I, organizatia inregistreaza excedente de salariati, iar in situatiile A, D, G, sunt semnalate deficite de angajati.

In situatiile A, B, C, au loc o serie de dezechilibre din punctul de vedere al calificarii, deoarece nivelul existent este inferior fata de cerintele activitatii unitatii (situatie ce se poate datora fie unor evolutii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiente proprii privind sistemul de formare profesionala a lucratorilor). De asemenea, dezechilibre din punctul de vedere al calificarii salariatilor (in acest caz, in sensul unui excedent) sunt inregistrate si in cazuri G, H, I. Drept urmare, este important ca fiecare organizatie sa-si stabileasca exact pozitia in care se afla: existenta unor dezechilibre cantitative (A, C, D, F, G, I) sau/si a unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau cazul ideal, reflectat in situatia de optim (E).

In functie de situatiile cu care se confrunta, managementul organizatiei va trebui sa actioneze in mod diferit pentru adaptarea necesarului de resurse umane in raport de efectivele existente. O sinteza a diferitelor masuri ce se pot intreprinde in acest sens, este prezentata in tabelul 2.5. Precizam ca efectele unor astfel de masuri pot sa apara pe termene diferite, de la cateva luni, pana la ani calendaristici.

Masuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane in raport

cu efectivele existente

Tabelul 2.5

Pentru a-si completa analiza cantitativa, managerii de resurse umane initiaza studii privind excedentul sau deficitul de resurse umane, sau corespondenta dintre competenta si potential. Folosesc in acest scop matrici bidimensionale care favorizeaza formularea rapida a unor concluzii si recomandari.

Deoarece deciziile de resurse umane dintr-o organizatie vizeaza orizonturi mari de timp, o analiza bidimensionala potential-performanta poate fi extrem de utila prin informatiile pe care le ofera. Iata cateva dintre directiile de actiune sugerate de aceasta metoda:

in cazul in care un salariat nu este performant, organizatia este influentata in mod negativ si interventia manageriala trebuie sa fie urgenta;

in cazul in care este evidentiat un deficit de potential, orice decizie de formare a resurselor umane este gresita;

in cazul in care un salariat dispune de un potential ridicat si obtine o foarte buna performanta, se pune problema unei promovari;

in cazul in care salariatul nu obtine performanta, desi are un potential foarte inalt, se impune investigarea cauzelor si actiunea imediata in raport cu concluziile obtinute.

2.5. Rolul politicilor in domeniul resurselor umane

Toate preocuparile legate de anticiparea evolutiilor resurselor umane sunt completate, de multe ori, de activitati de elaborare si punere in aplicare a unor politici adecvate.

Intrebati despre existenta politicilor in domeniul managementului resurselor umane, cei mai multi manageri vor fi inclinati sa raspunda afirmativ. Ei vor avea insa dificultati atunci cand vor incerca sa descrie natura si continutul acestora. In general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de catre cei care isi asuma responsabilitati manageriale, chiar daca ele nu sunt intotdeauna scrise.

In intreprinderile unde exista sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse in diverse clauze ale conventiei colective de munca, clauze care acopera aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justa si echitabila a fortei de munca pornind de la o baza individuala si colectiva etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise si asociate unor reglementari existente nu este suficienta pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei in domeniul utilizarii eficiente si valorizante a resurselor umane. De aceea, fara a aluneca intr-o formalizare excesiva si fara a incuraja birocratia, se recomanda elaborarea in scris si difuzarea politicii de management al resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflecta intentiile, aptitudinile si obiectivele managementului de varf in domeniul procurarii, dezvoltarii si pastrarii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmarite, a mijloacelor folosite si este, totodata, un ghid de orientare si actiune pentru cei care isi asuma responsabilitati manageriale.

Pentru a clarifica notiunea de politica manageriala in domeniul resurselor umane, pot fi retinute urmatoarele exemple.

a) In domeniul selectiei personalului: refuzul angajarii candidatilor care au o legatura de rudenie cu lucratorii existenti in organizatie.

Motivele adoptarii unei astfel de politici pot fi urmatoarele:

grija de a evita influenta pe care o poate exercita o legatura de rudenie asupra deciziei de angajare si promovare;

pastrarea obiectivitatii si a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie sa raspunda, atat cat este posibil, unor criterii obiective si trebuie efectuata in mod profesionist.

b) In domeniul promovarii pot fi adoptate politici in care:

meritul personal constituie criteriul de baza pentru a decide o promovare. In conditii egale, preferinta se poate indrepta catre lucratorul cu cea mai mare vechime;

se va urmari in primul rand, atat cat este posibil, sa se promoveze lucratorii din interiorul intreprinderii, inainte de a se recurge la candidatii din exterior.

c) In domeniul formarii, obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecarui salariat posibilitatea ca, de 5-6 ori in viata sa profesionala, sa beneficieze de un sprijin de formare orientat in raport cu obiectivele intreprinderii si competentele, respectiv, dorintele individului.

In elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, initiativa revine managerului acestui domeniu, dar aprobarea finala este data de echipa manageriala a companiei.

In vederea elaborarii politicilor in domeniul resurselor umane, trebuie sa se culeaga si sa se prelucreze urmatoarele informatii:

natura problemelor cu care se confrunta responsabilii ierarhici in cazul in care ei decid in domeniul angajarii, alocarii efectivelor, formarii, promovarii, precum si a problemelor care apar in respectarea conventiei colective si in aplicarea reglementarilor interne;

natura plangerilor formulate de lucratori si functionari cu privire la tratarea echitabila si justa a indivizilor;

rezultatele anchetelor psihosociologice care evidentiaza satisfactia sau insatisfactia, in raport cu ansamblul conditiilor de munca, care predomina in organizatie;

evantaiul cererilor sau revendicarilor sindicale, delimitand pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

natura plangerilor (nemultumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs si fac obiectul unei audieri in fata unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, daca organizatia este sindicalizata.

Dispunand de aceste informatii, directorul de resurse umane poate pregati o prima redactare a politicilor, avand grija sa precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat;

secventa de activitati ce trebuie efectuate pentru punerea in aplicare a politicii;

procedurile si reglementarile asociate aplicarii politicii;

categoria de personal vizata de aceasta politica;

conditii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrarii in vigoare, durata etc.).

Aprobarea politicilor de catre echipa manageriala nu este intamplatoare. In acest fel, managementul organizatiei se angajeaza si sprijina politica din domeniul resurselor umane care, in aceste conditii, capata o greutate mai mare.

2.6. Aplicarea politicilor de resurse umane

Pentru a fi aplicata, o politica trebuie sa fie comunicata, de preferat, in scris. Aceasta modalitate permite o mai mare uniformitate in planul interpre­tarii continutului si ofera posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cand anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizatiile de mari dimensiuni, unde exista o mai mare mobilitate la nivelul pozitiilor manageriale, aceasta precautie este chiar mai necesara.

De asemenea, politica trebuie sa fie difuzata si explicata tuturor celor implicati in punerea sa in aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implica, in egala masura, un aspect de "control", o supraveghere exercitata de directorii de resurse umane si de colaboratorii acestora. Acestia vor verifica realismul si eficacitatea politicii si in acest sens, vor raspunde la urmatoarele intrebari:

In ce masura politica faciliteaza sau nu, atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa, politica se inscrie in prevederile (dispozitiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munca, igiena si securitatea personalului?

In ce masura politica, atat sub raportul continutului sau, cat si sub raportul aplicarii sale, este compatibila cu filosofia de manage­ment din organizatie si cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane sa dea un raspuns la aceasta ultima intrebare, se pot utiliza doua grile de observare (tabelul 2.6 si tabelul 2.7), foarte simple, care pun in relatie caracteristicile unei organizatii si continutul politicilor in domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaza pe ipoteza ca, unui tip de organizatie ii corespund anumite politici de management al resurselor umane.

Rationamentul porneste de la luarea in considerare a doua tipuri de organizatii: tipul conservator si tipul inovator.

Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane

intr-o organizatie de tip conservator:

Tabelul 2.6

Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane
intr-o organizatie de tip inovator

Tabelul 2.7