Notiuni generale despre grupuri (small groups) si utilizarea grupurilor

Notiuni generale despre grupuri (small groups) si utilizarea grupurilor

(dupa Bergmann, A., Rojot, J., Comportement et organisation, Ed. Vuibert, Paris, 1989, cap.VII. "Grupurile"

1. Conceptul de grup

2. Utilizarea grupurilor

3. Conditiile de formare a grupurilor

4. Consecin]ele formarii grupurilor

5. Critici generale ale utilizarii grupurilor

6. Sfaturi de principiu pentru conducerea unei reuniuni de grup

1.Conceptul de grup

Ignorarea grupurilor ca realitate sociala distincta la nivelul cunoasterii comune (e.g. expresiile din limba naturala care definesc grupul restrins).

Definitii

- G.Gurvitch, Traite de sociologie, P.U.F., Paris, 1967, p.187:

unitate colectiva reala

partiala

direct observabila

fondata pe atitudini colective continue si active

avind un obiectiv de indeplinit

unitate de atitudini, de actiuni si de conduite

cadru social structurabil, tinzind spre o coeziune relativa a manifestarilor si sociabilitatii.

- M.Sherif, J.Miller

un ansamblu de persoane, cu urmatoarele caracteristici:

numar restrins de membri (cel putin trei,cel mult douasprezece sau cinsprezece)

persoanele interac]ioneaza direct (fara persoane intermediare)

persoanele se influenteaza reciproc

persoanele dezvolta spontan moduri de a fi care le permit sa se recunoasca in calitate de membri ai grupului si sa se identifice ca atare.

'Contrariul' grupului: multimea, masa (din grecul maza>aluat), i.e. un ansamblu fara structura intrinseca

Exemple: o familie, o echipa de fobal, o gasca de tineri, un grup de prieteni care se distreaza impreuna, un consiliu de administratie.

Contra-exemple: un clan, un public, o etnie, un sindicat, o intreprindere.

Tipologie (pp. 290)

- Expansiunea grupurilor secundare in societatea moderna, preponderenta grupurilor primare in societatile traditionale.

Importanta (functionalitatea) grupurilor

- pentru individ

- satisfacerea nevoii elementare de afiliere. Adeseori grupul este locul de descarcare a anxietatii, ca si al valorizarilor narcisiace;

- furnizeaza individului principalele puncte de referinta ale imaginii de sine, imaginii despre lume care ii permit sa se situeze in mediul in care traieste;

- comportamentele, atitudinile, credintele si valorile individului isi au radacina in grupurile din care indvidul face parte. D. Cartwright: 'Faptul ca el este agresiv sau cooperant, respectul fata de sine si increderea in sine, daca munceste energic si productiv, aspiratiile, ceea ce considera ca bine si corect, ceea ce iubeste sau detesta, credintele, ca si prejudecatile sale - toate acestea depind de apartenenta sa la un grup sau la altul.' (apud op. cit., pp.292);

- pentru organizatii:

- "dualismul organizational". grupurile informale apar inevitabil cind marimea organizatiei depaseste 10 - 12 persoane;

- pentru individ ele confera in primul rind identitate, securitate si prestigiu;

- pentru organizatiei, grupurile informale pot fi aventajoase (o mai buna integrare, performarea anumitor functii de leadership si de disciplina) sau dezavantajoase (atunci cind grupurile dezvolta norme incompatibile cu normele formale);

- permit o utilizare superioara a resursei umane;

- fara structura informala organizatiile s-ar dezintegra.

EPP (Enunturi cu Putere Predictiva)

- cind lucrurile merg prost cu grupurile dintr-o organizatie, trebuie acceptat ca

- avantajele grupurilor pentru organizatie nu se realizeaza de la sine. Deci n-ai fost in stare sa le valorifici;

- dezavantajele se realizeaza de la sine. Deci nu ai fost in stare sa le eviti.

- pentru societate in general:

- grupurile (mai ales familia) constituie sursa fundamentala a atitudinilor, idealurilor si obiectivelor active in societate,ca si a disciplinei si controlului social;

- s-a sugerat ca declinul unei civilizatii este intotdeauna insotit de o dezintegrare a grupurilor primare existente si poate fi deci explicat prin incapacitatea societatii de integra noile grupuri primare (G.Homans,pp.293)

EPP

- fiecare individ face parte in medie din sase grupuri (T.Mills, The Sociology of Small Groups, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1967, p.2, pp.292)

- daca un individ nu face parte din niciun grup cu un sistem de valori clar si puternic, el se gaseste intr-o stare de anomie. Aceasta stare il conduce adesea spre alcoolism, sinucidere (criminalitate?) sau sa caute apartenenta la organizatii care pretind foarte mult conformism, supunere si esprit de corps (T.Parsons, Essays in Sociological Theory, Glencoe Free Press, New York, 1954, p.128-129, pp.292)

- in caz de pericol, simpla apartenenta la un grup si prezenta acestuia refac increderea individului, chiar daca grupul nu face nimic pentru pentru indepartarea sursei pericolului (S. Schachter, The Psychology of Affiliation, Stanford Univ. Press, Stanford, Cal., 1959, pp.292)

- nivelul de agresivitate al unui individ depinde mai mult de atmosfera sociala si de structura grupului in care se afla decit de propria sa personalitate (K. Lewin, R. Lippitt, R. White, Patterns of Agggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, ^n Journal of Social Psychology, 10/1939, p.271-299, pp.292)

- muncitorii a caror sarcina nu permite contacte sociale apropiate au o insatisfactie tipica. Muncitorii care sint bine integrati intr-un grup <primar> absenteaza foarte putin si au tendinta de a ramine mai mult in intreprindere (H. Baumgartel, R. Sobal, Background and Organizational Factors in Absenteism, in Personnel Psychology, 12/1959, p.413-443, pp.292; A. Tannenbaum, Social Psychology of Work Organization, Wadsworth Publ., Belmont, Cal., 1966, p.63, pp.292); aceasta cu atit mai mult cu cit grupul respectiv este mai mic (D. Hewitt, H. Parfit, A Note on Working Morale and Size of Group, in Occupational Psychology, 27/1953, p.38-42, pp.292; H. Thelen, Dynamics of Groups at Work, Univ. of Chicago Press, 1954, p.187-188, pp.292)

- adesea eforturile conducerii de a creste randamentele prin modificarea procedeelor de lucru si/sau a organizarii esueaza deoarece nu se ia suficient in considerare impactul acestor schimbari asupra grupurilor <in general, a structurilor> informale (J. Donnelly Jr., J. Gibson, J. Ivancevich, Fundamentals of Management, Business Publ., Dallas, Tex., 1971, p.183, pp.292)

2.Utilizarea grupurilor

- Sint foarte multe situatiile (autorii au in vedere, din cit se pare, numai crearea de grupuri (de lucru), nu si utilizarea unor grupuri primare pre-existente) in care este avantajos sa lucrezi in grup sau cu grupuri, cu conditia ca ele - sa fie formate din persoane care vor sa faca treaba;

- sa nu fie prea mari;

- sa fie bine conduse.

- Situatii tipice;

1.Cind sarcina este prea grea sau prea complexa pentru a putea fi solutionata individual. (pp.293)

2.Pentru luarea unei decizii de o calitate mai buna, prin implicarea unor specialitati, informatii, idei mai diverse;

3. Pentru a netezi calea executarii deciziei. Participarea esaloanelor inferioare la elaborarea si luarea deciziei faciliteaza - organizational si psihologic - executarea conforma a deciziei.

Atentie: in aceasta situatie exista posibilitatea ca grupul sa ia decizii mai riscante decit ar lua majoritatea indivizilor care compun grupul (deoarece discutiile pot mistifica realitatea, cei mai indrazneti domina in discutii, cei mai prudenti nu vor sa para prea timizi, diminuarea responsabilitatii individuale).

<As fi de parere ca posibilitatea ca grupul sa ia o decizie mult mai conformista si mai putin eficienta decit majoritatea indivizilor din grup este si ea consistenta.>

4.Grupurile pot fi utilizate in inovare. (Atentie, nu si in majoritatea actelor de creatie artisitica. Atentie, prezenta expertilor impiedica dezvoltarea ideilor.)

5.Grupurile sint utile pentru solu]ionarea problemelor care cer o munca dura si indelungata. Prin faptul ca ele creaza atmosfera si incurajare, ele genereaza productivitate si tenacitate.

6.Grupurile sint eficiente in invatare (ucenicie), in special in domeniile cognitive, al cunoasterii de sine, al relatiilor cu ceilalti. Exemple: psihodrama, T-grupul (diagnostic), dezvoltare organizationala, cercul de calitate.

7.Utilizarea grupurilor ca agenti ai schimbarii. Conditii:

- cei care vor schimbarea, ca si cei care au influenta, se simt puternic atasati de grup;

- grupul este foarte atractiv pentru membrii sai;

- valorile si/sau comportamentele care trebuie schimbate sint pertinente pentru atractivitatea grupului;

- schimbarile vizate nu sint contrare cu normele grupului;

- exista un consens asupra necesitatii schimbarii (pp.297)

EPP:

- solicitarile de schimbare adresate individului sint de citeva ori mai putin eficiente decit cele operate prin intermediul grupului de apartenenta;

- este mult mai usor sa modifici atitudinile si comportamentele alcoolicilor si delincventilor prin programe de reeducare care se adreseaza unor (mici) grupuri decit unor indivizi izolati;

- este mai usor sa schimbi un singur membru, cu conditia ca el sa aiba un sentiment dezvoltat de aparteneta la grup, decit sa convingi grupul ca schimbarea este dezirabila si sa-l antrenezi in pregatirea schimbarii. (pp.298)

8.Utilizarea grupurilor in scopuri politice. Exemplu: de a inconjura o personalitate despre care nu se doreste sa devina prea puternica.

- Grupurile nu sint intotdeauna superioare individului

- cind problemele de solutionat sint foarte simple sau foarte complicate, capacitatea de evaluare si de solutionare a grupurilor este inferioara capacitatii indivizilor (pp.295);

- calitatea evaluarii de grup este superioara evaluarii individuale atunci cind problema tratata nu este familiara si genereaza in grup opinii foarte divergente;

- grupurile sint superioare in probleme cu o infinitate de solutii. In problemele cu o singura solutie superior este individul;

- grupurile sint mai bune la rezolvat cuvinte incrucisate. Indivizii sint mai buni la construirea lor.

3. Conditiile de formare a grupurilor

3.1. Grupurile naturale

- se formeaza in general atunci cind

- ocaziile de interactiune directa sint frecvente si mai ales cind interactiunile se fac pe picior de egalitate. <Procesul de expansiune a interactiunilor specializate (profesionale, de exemplu) si intarirea circulara a solidaritatii.> (pp.299)

- persoanele implicate au probleme, interese, obiective asemntoare;

- persoanele implicate se stimeaza reciproc si pot sa se identifice cu usurinta ca membri ai aceluiasi grup.

EPP:

- este foarte dificil sa creezi grupuri, inclusiv formale, printre categorii sociale ai caror membri sint situati la mari distante fizice (sindicate ale lucratorilor agricoli, asociatii ale somerilor etc.);

- cind un grup devine prea mare pentru ca toti membrii sai sa poata comunica direct, el se fragmenteaza in subgrupuri;

- in marile imobile, prieteniile intre vecini sint in mare masura determinate de localizarea usilor de intrare in apartamente;

- localizarea birourilor este determinanta pentru frecventa comunicarii intre persoane si pentru formarea clicilor. Persoanele care lucreaza la acelasi etaj au tendinta de a se diferentia de cele care lucreaza la alt etaj. Atentie: directorii au tendinta de a se identifica mai mult cu subalternii localizati la acelasi etaj si de a privilegia legaturile cu ei;

- un pericol perceput incita la grupare (fizica), chiar daca gruparea este periclitanta (e.g. soldatii sub foc) (pp.300);

- cine se aseamana se aduna;

- avem tendinta de a adopta pe cel (cei) care ne adopta;

- muncitorii necalificati, care formeaza categoria cea mai putin respectata intr-o intreprindere, nu dezvolta decit foarte rar atasamente la grupuri de munca (H. Vollmer, Employee Rights and the Employement Relationship, Univ. of California Press, Berkeley, 1960, pp.300)

- intr-o colectivitate relativ omogena ca statut social, ai carei membri nu se cunosc dinainte si au interactiuni frecvente, pot fi create grupuri naturale (care se percep ca grup, isi inventeaza motive 'rationale' pentru aparteneta si de superioritate fata de 'ceilalti') prin cele mai mici diferentieri formale (exemplul cu congresistii 'marcati' cu legitimatii de culori diferite) sau prin sugestii de diferentiere eficiente (exemplul cu copiii de 12-15 ani, 'testul', 'Iulian' si 'Augustin');

- controlind ocaziile de interactiune si compozitia personalului care lucreaza in acelasi sector, managerul poate influenta aparitia sau non-aparitia unor grupuri naturale.

3.2. Grupurile formale

- Tipuri principale: task-force, comitet, comisie, echipa (grup) de lucru

EPP:

Marimea grupului:

- cresterea marimii grupului:  - coeziunea si participarea spontane devin dificile (e nevoie de eforturi speciale);

- liderul se va distanta de ceilalti membri si va avea dificultati in realizarea leadershipului;

- membrii mai activi vor domina, participarea celorlalti va scadea (pp.301)

- discutiile vor evita ceea ce iese din obisnuit;

- atmosfera devine impersonala, ceea ce mareste aparitia si ponderea regulilor formale, face dificila realizarea consensului in probleme care cer judecata, satisfactia generala scade;

- riscul de a avea grupuri prea mici (pierderi la informatii, aptitudini, diversitate) este mult mai acceptabil decit cel de a avea grupuri prea mari (pierderi la cooperare eficace);

- numarul optim de membri: - trei pentru situatii care cer abordari logice;

- sase pentru probleme cu mai multe solutii;

- doisprezece in situatiile care cer confruntarea unor opinii si puncte de vedere foarte diferite;

- maximum sapte pentru task-force;

- cinsprezece pentru reuniunile de informare si discutii.

Compozitia grupului

- alegerea membrilor trebuie sa acopere atit exigente de performanta tehnica (cunostinte, abilitati practice) cit si exigente de performanta interpersonala (motivatie si capacitate de lucru in echipa);

- data fiind importanta leadershipului, e mai bine sa se renunte la constituirea grupului daca nimeni nu poate acoperi functia de lider;

- un anumit consens de baza (prealabil) este necesar. Trebuie deci evitate incompatibilitatile (de interese si valori fundamentale, de perceptie a obiectivelor grupului, de stil cognitiv si interpersonal, de ierarhie si formare pentru sarcina de indeplinit). Dar trebuie evitata si o omogenitate exagerata, observind o anumita diversitate a caracterelor, pentru a evita competitia pentru aceleasi roluri si neacoperirea altora;

- grupurile selectionate pe baza testului sociometric sint mai performante decit altele. La fel grupurile formate prin alegere reciproca (pp.302)

- grupurile in care predomina persoanele cu mare capacitate analitica nu sint productive (fiecare vrea sa evalueze si sa critice din perspectiva adevarurilor demonstrate);

- compozitia ideala:  un membru cu inteligenta analitica peste media grupului, stralucitor;

un presedinte un pic mai putin stralucitor, dar care are calitati remarcabile de lider;

un numar de membri sub medie si un pic anxiosi, care accepta leadershipul si se straduiesc sa-si aduca contributia valorificind ideile celui mai inteligent;

- grupurile care contin mai multe persoane puternic dominante functioneaza in general foarte prost;

- grupurile care contin persoane ce se bucura toate de un anumit prestigiu, se stimeaza reciproc la un nivel inalt, au un sens acut al misiunii care trebuie indeplinita si au dezvoltat un pronuntat "esprit de corps", au tendinta de reduce capacitatea critica a membrilor lor si de a se angaja in directii irationale, daca nu chiar iresponsabile;

- grupurile care sint partial omogene si partial eterogene <dupa aceleasi criterii> au tendinta de a se dezagrega in subgrupuri.

4. Consecintele formarii grupurilor

4.1. Grupurile naturale

- fenomene initiale

- apare si eclozeaza nevoia de actiune. Membrii simt nevoia sa faca ceva, fie si numai sa vorbeasca (pp.303);

- creste numarul de interactiuni interne, iar cele externe se diminueaza;

- membrii se diferentiaza intre ei ca prestigiu si functie si, in consecinta, apar comportamente diferite: cei mai prestigiosi vorbesc mai mult, emit mai frecvent critici, rezista mai mult la realizarea compromisurilor, tind sa fie mai putin conformisti;

- se marcheaza frecvent diferenta dintre membri (insiders) si non-membri (outsiders);

- grupul dezvolta si impune anumite reguli si norme, initiind o anumita 'cultura';

- structurare (interactiuni):

- numarul lor creste, dar nu omogen;

- sint mai frecvente cu persoana care ocupa pozitia de comunicare centrala;

- au tendinta sa se centralizeze. Persoana spre care se concentreaza este fie persoana cea mai simpatizata (adica cea care personifica cel mai bine normele grupului), fie persoana cea mai activa, fie persoana cea mai prestigioasa, fie - uneori - persoana cea mai controversata, devianta si distanta, dar pentru un timp limitat (pina se aliniaza sau paraseste grupul);

- persoana centrala monopolizeaza si interactiunile externe, care vor scadea in mod specific pentru ceilalti membri;

- diferentierea rolurilor:

- roluri tipice: activitatea, competenta, simpatia (sau rolurile centrate pe sarcina, centrate pe mentinerea grupului, centrate pe nevoile personale ale membrilor) (pp.304);

1.un membru care poate juca toate tipurile de roluri corespunde imaginii tradi]ionale a sefului. Astfel de persoane sint rare;

2.persoanele active si competente corespund imaginii traditionale a specialistului. Relativ frecvente;

3.persoane care se bucura de simpatie, dar sint slabe la celelalte dimensiuni. Mai frecvente decit 1., mai rare decit 2.;

4.persoane foarte active, dar care nu sint nici competente, nici simpatice. Nu sint rare si, uneori, reusesc sa domine;

5.persoane slabe pe toate trei planurile, un fel de deviant sub-activ reprezentind frecvent un fel de tap ispasitor;

- combinatie frecventa: 2.+3.=leadership-ul dublu

- asumarea rolurilor ramine in mod obisnuit stabila;

- rolurile sint jucate de persoane diferite, dar exista frecvent situatia de cumul;

- diferentierea rangurilor:

- odata stabilite, ele ramin relativ stabile;

- devin si ramin (adesea) lideri:

- cei care controleaza comunicarea (cel putin in sens cantitativ);

- cei care vor sa fie si sint apreciati de ceilalti pentru: atitudinile lor pozitive, devotamentul dezinteresat, deschiderea de spirit spre problemele si sugestiile celorlalti, increderea in sine si in ceilalti, capacitatea de persuasiune, inteligenta, competenta etc.;

- cei care reprezinta cel mai bine valorile, aspiratiile si normele grupului. Atentie: liderul, odata acceptat, este cel mai in masura sa transgreseze nepedepsit normele grupului;

- functionare

- odata format prin emergenta liderului (liderilor) si a unei structuri a rolurilor si rangurilor, grupul se consolideaza prin dezvoltarea valorilor si normelor care definesc atitudinile si comportamentele dezirabile si acceptabile pentru membrii grupului (pp.305);

- aceste valori si norme au ca obiectiv (nedeclarat) coeziunea si perpetuarea grupului (nu neaparat realizarea intereselor organizatiei);

- normele sint cu atit mai puternice cu cit grupul este mai mic, coeziunea mai puternica si grupul trece prin situatii dificile;

- normele sint aplicate printr-un sistem de valorizare si presiune, care culmineaza cu excluderea deviantului;

- ritualurile;

- grupurile de munca: standarde si metode proprii. Paradoxul coeziunii: atit grupurile productive cit si cele neproductive tind sa fie foarte coezive;

- normarea relatiilor cu membrii altor grupuri;

- conflictul intergrupal:

- cu cit grupurile sint mai coezive si mai inchise, cu atit se mareste probabilitatea conflictului (pp.306):

- in caz de conflict: membrii 'string rindurile' si inceteaza disputele interne, atmosfera devine mai formala si leadership-ul mai autocratic, sporeste gradul de organizare; se umfla si se idealizeaza imaginea proprie si se innegreste imaginea celorlalti, se reduc contactele cu acestia si nu-i mai asculta nimeni. <Atentie: perceptia conflictuala reciproca!>;

- grupul invingator dupa conflict: tinde sa fie mai coerent si mai cooperant si sa relaxeze disciplina;

- grupul invins:tinde spre conflicte interne, creste stressul, la limita - se dezagrega.

4.2. Grupurile formale

Faze Relatii intre membri Sarcina

Forming dependenta de sef orientare

Storming conflict organizare

Norming coeziune schimb de vederi si de informatii

Performing interdependenta solutionare a problemelor

- Forming:

- o anumita anxietate si dependenta;

- fiecare il vede pe ceilalti ca indivizi si mai putin ca membrii ai grupului (pp.307);

- stereotipuri:

- nevoia de un sef puternic;

- grupul pierde vremea daca nu se apuca imediat de treaba pe care o are;

- orice exprimare a sentimentelor, in special de ostilitate si agresivitate, este daunatoare.

- Storming:

- cu toate eforturile depuse pentru alinierea comportamentelor (locuri marcate, ordine de zi impusa, turul mesei etc.), apar conflicte: seful, sarcina, regulile sint contestate;

- nu trebuie sa se caute raspunsuri de tipul 'alb sau negru';

- se pun doar acele probleme care nu conduc la pozitii ireductibile;

- trebuie gasite procedurile care conduc la depasirea fazei pas cu pas.

- Norming:

- contrariul fazei precedente: toata lumea cauta armonia cu orice pret;

- pericolul: dorinta de a evita orice conflict, acceptind un laisser-faire si politeturi absolut goale, inclinatia de a da cuvintul fiecaruia si de a uita ca obiectivul grupului nu consta numai in satisfactia membrilor sai;

- daca lucrurile evolueaza bine, la sfirsitul acestei faze, grupul a atins un echilibru intre asteptarile fiecaruia, a gasit un consens asupra obiectivelor, s-au definit rolurile si membrii au cazut de acord supra procedurilor.

- Performing;

- daca grupul si-a rezolvat problemele de anxietate si de afiliere, in aceasta faza el devine productiv. Aceasta nu inseamna ca unii membri nu presteaza, inca de la debut, o munca utila. Dar ar fi putut sa o faca la fel de bine si fara grup.

Momente cheie (dac grupurile nu reu[esc s ating nivelul 4, ele pot face mai mult ru dec^t bine):

1.Depasirea fazei 2. (Daca intirzie, grupul ramine un ansamblu de persoane care in loc sa coopereze, isi trag la turloaie.)

E mai usor de realizat daca:

- exista la start o anumita omogenitate a membrilor;

- seful grupului este un bun mediator;

- sarcina cere multa cooperare;

- resursele sint suficiente;

- membrii sint izolati de membrii altor grupuri;

- exista presiuni/ amenintari din exterior.

E mai greu de realizat daca:

- sarcina reprezinta o solicitare excesiva sau imposibila (pp.308);

- membrii sint atasati de alte grupuri, cu interese divergente;

- seful grupului lasa discutiile sa degenereze in acrosaje personale si apoi este prea grabit sa ajunga la un compromis.

2.Depasirea fazei 3.

- Situatia de groupthink. Definitie:

- unanimitatea de opinii (bazata pe evaluarea unui numar restrins de alternative si de aspecte ale problemei);

- acceptarea necritica a primei solutii propuse (mai ales cind este propusa de un membru prestigios);

- discutii care nu cauta decit sa justifice respectiva solutie;

- mentinerea cu orice pret a pozitiilor adoptate.

- Situatia de groupthink. Conditii de aparitie:

- membrii grupului au acelasi background si acelasi rang;

- membrii grupului au o inalta stima unii fata de altii si se cred superiori (mai ales fata de cei care ii critica);

- membrii grupului se izoleaza de lume, isi sutin reciproc opiniile si se considera mandatarii unei misiuni,a unei datorii morale care trebuie implinita (pp.309).

5. Critici generale ale utilizarii grupurilor

- apatia unora dintre membrii;

- batutul pasului pe loc;

- numarul prea mare de conflicte personale;

- apelul la procedee irationale pentru a ajunge implacabil la cel mai slab numitor comun;

- utilizarea grupului ca loc de valorizare narcisiaca sau de depozit de anxietate;

- pierderea de timp.

Totul depinde de modul in care se lucreaza cu grupurile.

6. Sfaturi de principiu pentru conducerea unei reuniuni de grup

Grupul functioneaza bine cind:

- membrii stiu pentru ce este format grupul, iar obiectivele le sint clare;

- se gaseste intr-un mediu care nu il impiedica sa interactioneze;

- are o procedura de functionare si de decizie; fiecare stie ce are de facut.

BIBLIOGRAFIE

BERGMANN, A., ROJOT, J., Comportement et organisation, Ed. Vuibert, Paris, 1989, cap.VII. (conspect)

DE VISSCHER, P., NECULAU, A., (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baza, Editura Polirom, Iasi, 2001, cap. 2, 6, 10

HOLPP, L., Managing Teams, McGraw-Hill, New York, 1999, p. 129 - 149 (la fondul British Library, Biblioteca judeteana)

NECULAU, A., Dinamica grupului și a echipei, Editura Polirom, Iasi, 2007