PRACTICA SALARIZARII - COMPONENTA A POLITICII GENERALE A FIRMEI

PRACTICA SALARIZARII - COMPONENTA A POLITICII GENERALE A FIRMEI

Cea mai mare obligatie a unui patron este sa dea angajatilor sai salarii. Dar pentru realizarea acestui lucru este necesara existenta unei politici salariale.

"Interesul pentru politica salariala izvoraste din convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti in domeniu ca remuneratia este nu numai o consecinta ci si o premisa a unei activitati economico - financiare eficiente" (Viorel Lefter si Aurel Manolescu, 1995, p. 257).

Politica salariala trebuie astfel elaborata incat sa fie perfect armonizata cu politica intreprinderii. Ea trebuie sa fie construita astfel incat sa stimuleze pe de o parte cresterea eficientei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte sa asigure cointeresarea salariatilor pentru realizarea nu numai a performantelor individuale, ci si pentru performata globala a intreprinderii pe termen mediu sau lung.

Din acest punct de vedere este de la sine inteles de ce organizatiile, private sau publice, cheltuiesc o mare parte a timpului lor pentru realizarea acestor politici salariale.

In Romania, sistemele de salarizare cunosc o permanenta schimbare datorita influentelor pe care le exercita tranzitia. Politica salariala constituie un fundament specific, operational de salarizare a obiectivelor strategice ale intreprinderii. "Politica salariala constituie un ansamblu de decizii de actiune directionala privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniul salarizarii, precum si mijloacele de realizare a acestora" (Viorel Lefter si Aurel Manolescu, 1995, p. 258).

Considerata ca o functie specifica a managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complexa care impune luarea in considerare a laturilor esentiale ale salariului, a corelatiilor acestuia cu variabilele economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor ale agentilor economici.

Exista, in esenta, trei scopuri principale ale politicii salariale:

atragerea unui numar suficient de angajati; 2) retinerea acelor angajati care sunt satisfacuti si 3) rasplatirea acelor angajati pentru loialitate, experienta si succes.

In practica, plata salariului se face pentru unul sau mai multe din urmatoarele ratiuni: 1) indeplinirea obligatiilor legale; 2) motivul competitiei - organizatia trebuie sa aiba un numar suficient de angajati; 3) recompensarea pentru muncile deosebite; 4) stimularea angajatilor; 5) costul vietii (inflatie).

Pentru intreprindere (pentru posesorul de capital), salariul reprezinta cel mai important element al costurilor de productie.

Pentru angajat, salariul reprezinta principalul mijloc de existenta a sa si al familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul pentru a obtine nu numai un minim de subzistenta, ci de a obtine o remunerare mai mare. Din acest punct de vedere, politica salariala nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale omului, salariul fiind un mijloc de satisfacere nu numai a trebuintelor si necesitatilor fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de satisfacere a acelor personale. Sigur, o ierarhie a trebuintelor exista si in cazul organizatiei, insa pentru atingerea obiectivelor acestora este necesara castigarea serviciilor angajatilor, motivarea pentru performanta, asigurarea ca acestia vor continua sa serveasca organizatia din care fac parte.

Aceasta este o problema ce tine de managementul resurselor umane si care consta in a diminua diferentele intre nevoile organizatiei si cele ale angajatilor, acceptandu-le pe acestea din urma si utilizandu-le pentru a stimula participarea si performanta lor.

Organizatiile au nevoie sa diminueze costurile de productie, dar au nevoie mai ales de motivarea oamenilor in munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la aceasta atitudine sa capete o importanta tot mai mare.

Politica salariala trebuie de asemenea sa contina atit interesele organizatiei, cat si modalitatile de realizare a acestora.

Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel microeconomic, politica salariala constituie partea intrinseca a strategiei firmei care implica o latura interna si una externa deoarece vizeaza: 1) modelarea si sustinerea raporturilor din interiorul intreprinderii, respectiv a raportului dintre conditiile muncii desfasurate si modalitatile de plata si 2) o anumita "aliniere" realizata prin mecanismele de piata intre nivelul si structura salariilor platite si cele practicate de alte firme cel putin pentru profesiile sau meseriile de baza.

Puterea sau autoritatea publica priveste salariul, atat sub aspect economic si social, atat de pe pozitia pietii muncii, cat si a institutiilor existente, de pe pozitia echilibrelor economice si echilibrelor sociale.

Asupra recompenselor salariale isi pun amprenta mai multi factori externi.

Influentele asupra acestora intervin atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei.

Factorii influentei salariului au fost prezentati de G.A. Cole astfel (G. A. Cole, 1988, p. 239):

Fig. II.4. Factori ai influentei salariului

1. Capacitatea de a plati. Organizatiile variaza in posibilitatea lor de a-si indeplini obligatiile salariale fata de angajati. Astfel, acelea care au o rata a profitabilitatii destul de mare, vor fi mai generosi fata de angajatii lor. In alte organizatii, care se zbat pentru supravietuire, aceasta capacitate de a recompensa este minima, ele abia putand fi capabile sa-si onoreze obligatiile legale. Atat organizatiile prospere, cat si cele slabe trebuie sa decida cat de mult din veniturile lor se pun deoparte pentru costurile muncii (aici intrand evident si plata salariului) si cat de mult pentru investitii tehnologice, masini, de exemplu. Privind aceasta problema, foarte important este rolul sindicatelor. Managerii sunt aceia care trebuie sa ia in calcul investitiile. Ei trebuie sa fie atenti la toate resursele lor (nu numai resursele umane). Reprezentantii salariatilor, sindicatele, trebuie sa se concentreze pe problemele imediate ale acestora, aici si acum si mai putin sa priveasca in perspectiva.

Comparatia. Atat sindicatele, cat si patronii (aici se are in vedere realizarea sistemului de salarizare pe principiul negocierii acestuia dintre Patronat si Sindicate) sunt obligati sa compare salariile pentru acelasi post cu salariile dintr-o alta organizatie. Comparatia este necesara pentru a fi evitat absenteismul, lipsa de loialitate etc. care sunt surse ale insatisfactiei salariatului. Intre sectorul public si sectorul privat au loc foarte des asemenea comparatii. De asemenea, la negocierea salariilor, si nu numai, aceste comparatii sunt necesare mai ales cand au loc anumite conflicte. In solutionarea acestora, depinde foarte mult forta de negociere a Sindicatului.

Capacitatea de negociere a sindicatului. (forta de negociere).

"Dezvoltarea negocierilor intr-o intreprindere reprezinta un fenomen recent care priveste ansamblul gestiunii resurselor umane si favorizeaza gasirea unor solutii adaptate la problemele concrete" (Jean - Marie Peretti, 1994, p. 509).

Rolul sindicatelor este important pentru determinarea structurii salariului din intreprindere. Negocierile dintre Patronat si Sindicate au loc cel putin odata pe an si trebuie sa priveasca activitatea salariatilor: durata si organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare salariala a lucratorilor, modalitatile de aplicare a dreptului de exprimare etc. Negocierile se pot desfasura la trei nivele (apud Viorel Lefter si Aurel Manolescu, 1995, p. 51): la nivel interprofesional, la nivel de ramura profesionala si la nivel de intreprindere. Indiferent la ce nivel au loc aceste negocieri, la acestea participa reprezentantii organizatiilor sindicatelor autorizate sa negocieze, iar pe de alta parte reprezentantii confederatiilor sau organizatiilor patronale, (la nivel national sau de ramura), respectiv, conducerea intreprinderii.

La nivel de ramura, negocierile abordeaza: 1) problemele de baza ale calificarii profesionale si metodologia aplicarii unui coeficient ierarhic ce determina salariul si 2) aspectele privind salarizarea si mai ales salariile minime (salariul minim pentru fiecare calificare sau tip de angajare din acea ramura).

La nivel de intreprindere, negocierile au in vedere: 1) salariile brute pentru fiecare nivel de calificare, 2) indexarile periodice ale salariilor; 3) stabilirea unor modalitati specifice de stimulare financiara a lucratorilor (prime de conducere, prime pentru anumite munci etc); 4) durata si modul de stabilire a lucrului saptamanal; 5) plata orelor suplimentare etc.

Capacitatea sindicatului de a influenta aceasta decizie depinde foarte mult de forta reprezentantilor acestuia de "a se tocmi". Daca Patronatul se afla in incapacitatea de a oferi salarii ridicate pentru ca doreste sa faca investitii si se afla in situatia disperata in care angajatii sa realizeze performante de munca ridicate, atunci pozitia sindicatului va trebui sa fie suficient de puternica pentru obtinerea de salarii ridicate. Din contra, daca oferta de munca este abundenta si lucratorii nu reusesc sa faca fata acestui lucru, atunci pozitia sindicatului va fi mai slaba.

Indiferent daca aceste negocieri au loc la nivel de ramura de activitate (pentru stabilirea salariului minim) sau la nivel de intreprinderi, puterea de convingere a reprezentantilor sindicali este foarte importanta.

Conditiile pietei de munca.

Situatia economica generala produce schimbari fundamentale pe piata muncii. Pe piata muncii, dupa cum se stie, actioneaza si aici cererea si oferta, astfel ca activitatile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platiti mai bine pentru a putea fi executate.

Somajul creaza un excedent de oferta de munca ceea ce duce la scaderea potentiala a salariilor. De regula, sindicatele impun conditia nedisponibilizarii personalului in schimbul acceptarii unor salarii mai mici. Disponibilizarea excedentului de resurse umane determina in mod direct cresterea productivitatii celor ramasi in unitate; acestia, la randul lor, determina o crestere a nevoilor de bunuri si servicii. Apare necesitatea cresterii performantelor angajatilor, concomitent cu necesitatea crearii de locuri de munca pentru resursele disponibilizate.

Se apreciaza ca cererea pentru munca in interiorul organizatiilor este una derivata. Un patron isi va onora obligatiile salariale in functie de un anumit numar de produse efectuat de angajati (de un standard al performantei). Daca cererea este de a produce mai mult (cerere care vine atat din interiorul organizatiei, dar si din exteriorul ei) atunci, cu siguranta salariile vor creste. Salariul mare este justificat pentru aceia care prefera sa munceasca in ore suplimentare, caci ei prefera sa lucreze in conditiile in care pentru altii timpul liber este mai pretios.

Cererea pentru productia crescuta ii determina pe patroni sa recurga la recrutare de resurse umane. De asemenea, cererea crescuta pentru productie determina si cererea pentru factorii de productie (nu numai pentru resursele umane). Cererea pentru produsele particulare pe care o firma le realizeaza, atrage dupa sine recompensarea materiala a acelor oameni (de exemplu, producerea de jocuri pe calculator atrage dupa sine cresterea salariului acelora care le produc).

In aceasta perioada de tranzitie, un pericol real pentru angajati, pe piata muncii din Romania, il constituie incalcarea de catre patroni a unor drepturi legale ale acestora, cum ar fi angajarea fara contract de munca sau neplata contributiilor legale catre stat, ceea ce duce la pierderea unor drepturi viitoare, cu efecte defavorabile pentru angajati.

Costul vietii. Politica salariala ce mosteneste stilul birocratic determinata mai ales de mecanismele cadrului juridic ce fac ca intreprinderea sa considere ca politica sa salariala este dependenta de restrictiile politicii guvernamentale, iar negocierea colectiva nu se desfasoara corespunzator datorita altor sisteme de gestiune a intreprinderii. Conceptia salariului este juridica, iar componentele sale evolueaza conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea castigurilor si pe repartizarea egala a remunerarii, conform unor reguli rigide. Criteriul costului vietii, a carui modificare determina modificarea nivelului salariului, in forma sa de indexare, este adoptat in mod general, in maniera sa simpla, dar cu echitatea sa aparenta.

Actiunea Guvernului. Asa cum am mentionat mai devreme, guvernul intervine activ in problema salariului. El este cel care stabileste un salariu minim pe economie. Salariul minim pe economie constituie o baza sub care nu se poate cobori si a carei aplicare este garantata de lege. Politica de salarizare a guvernului este cruciala pentru determinarea salariului. Guvernul intervine si in ceea ce priveste politica fiscala, influentand rata salariului. Salariile se stabilesc de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit. De asemenea, prin lege se stabilesc si salariile pentru personalul organelor puterii legislative, executive si judecatoresti.

Productivitatea. Unii autori apreciaza ca pentru a intelege relatia intre costuri si beneficii, intelegerea conceptului de productivitate este vitala. Daca vom considera munca ca un factor de productie, atunci productivitatea va fi definita ca un raport intre ceea ce se realizeaza si ceea ce se consuma: output/input .

Patronul va fi interesat de masura fizica, dar, probabil mult mai interesat de masura financiara. Produsele realizate sunt exprimate in bani. Valoarea medie a produselor realizate este o masura a productivitatii. Daca costul muncii este mai mare decat numarul produselor realizate, atunci patronul mai bine demisioneaza. Aceasta intrucat este afectat pretul produsului pe piata. Acest lucru se poate intampla nu numai datorita patronului, dar si ratei monetare.

Muncitorii tind sa argumenteze ca o crestere a productivitatii va fi insotita de o crestere a salariului. Patronii sunt deosebit de interesati de profitul financiar.

Atat timp cat vor exista piete pentru bunurile si serviciile produse se poate vorbi de o rata a productivitatii. In legatura cu influenta productivitatii asupra salariului se pun doua probleme: 1)dorinta conducerii de a investi in fabrica, masini, procese de fabricatie etc. si 2)dorinta salariatilor (prin reprezentantii sindicatelor) de a accepta o flexibilitate mai mare in practicile de munca. Ei ar trebui sa accepte ca o productivitate ridicata se asigura si prin introducerea de noi tehnologii, masini, unelte etc.

8. Diferente existente/practici si obiceiuri. Structurile de plata nu raman libere de influenta diferentelor existente intre grupurile de salariati. Anumite diferente sunt stabilite prin evaluarea postului, altele pot fi stabilite ca un raspuns la presiunile unor grupuri particulare dintr-un moment anume. Daca primele au o validitate indrazneata, ultimele nu pot fi luate in considerare pentru mult timp. La salariul de baza multe firme au introdus o varietate de recompense aditionale pentru a suplimenta salariile totale, multe dintre acestea fiind considerate ca probleme ale obiceiului si a practicii. Dar asupra rolului stimulentelor financiare o sa vorbim mai pe larg in urmatorul capitol.

Schimbare organizationala sau tehnologica. Schimbarea organizationala, dupa cum am mai spus si in primul capitol, reprezinta o strategie de crestere a eficientei organizationale prin determinarea unor schimbari planificate ce au in vedere atat resursele umane cat si pe cele tehnice ale unei organizatii.

Tehnologia este definita de Ch. Perrow ca "o tehnica sau un complex de tehnici care modifica materialele intr-o maniera anticipata"(M. Vlasceanu, 1993, p. 74). Tehnologia se refera, asadar, la modul in care lucreaza organizatia pentru a ajunge la realizarea produsului finit (bunuri sau servicii).

Organizatiile nu functioneaza intr-un vacuum, ci intr-un univers ale carui componente le influenteaza obiectivele, activitatile si modul de structurare. Mediul se refera la persoanele, resursele, organizatiile sau factorii culturali ce influenteaza intr-un fel sau altul organizatia de referinta. "Un autor, K. Weich (1969) considera ca organizatiile se comporta mai curand "proactiv" decat "reactiv", intrucat cele mai multe organizatii fac eforturi deosebite de schimbare si modelare a mediului cu scopul de a-l face mai putin ostil si de a obtine o anumita doza de certitudine intr-o lume ce se afla sub semnul incertitudinii" (M.Vlasceanu, 1993, p. 84).

Stabilirea unei structuri de plata interna si echitabila este de o importanta vitala nu numai pentru succesul firmelor individuale, dar si pentru bunastarea colectivitatii in general. Recompensa inechitabila sta la baza disputelor industriale. Inechitatea exista intre anumite sarcini si gradul de dificultate al acestor sarcini. Patronii sunt mai degraba interesati de valoarea salariilor proprii si mai putin de comparatia salariilor muncitorilor care lucreaza in organizatie. O structura de plata rationala si corecta este un ingredient important pentru relatiile industriale de la nivelul firmei. De asemenea, ea este o fateta a managementului profesionist. Structura de plata are o semnificatie deosebita atit asupra satisfactiei muncii oamenilor din organizatie, dar si asupra modului cum ei percep in viitor satisfactia.

Daca structura de plata este o reflectie a structurii organizatorice si asupra muncii bine facute, atunci analiza muncii este o premisa importanta pentru o structura de plata eficienta.

Influenta sindicatelor asupra stabilirii unui sistem de recompensare rational este destul de puternica. De asemenea, asupra sistemului de recompensare isi pun amprenta si schimbarile tehnologice care au loc in interiorul organizatiei. Chiar daca sarcina conducerii este sa construiasca o structura de plata echitabila, ea poate realiza acest lucru in limite inguste. Managerul trebuie sa tina cont, in stabilirea structurii de plata, de relatia cu alte firme.

Asadar, stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizatie este cel mai important lucru in stabilirea recompenselor intrucat, in functie de aceasta actiune se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui salariat.

In stabilirea concreta a salariului fiecarui angajat trebuie sa existe o corespondenta intre pozitia postului in grila de salarii si marimea recompensei.

Am vazut ca asupra recompensei isi pun amprenta mai multe variabile: puterea economico - financiara, restrictiile legislative, politica salariala a firmei, piata muncii pentru a mentiona doar cateva dintre ele.

Activitatea de evaluare a posturilor are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numita "grila posturilor". Evaluarea postului vizeaza identificarea si masurarea factorilor care il determina, in scopul stabilirii acestuia in cadrul firmei.

Postul este o componenta de baza a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosite in elaborarea sistemelor de salarizare.

"Evaluarea postului este un procedeu prin care se exprima valoarea relativa a posturilor din organizatie fara a se tine seama de performantele salariatilor pe posturile respective " (Viorel Lefter si Aurel Manolescu,1995, p.273).

Dupa cum am mai spus, aceasta evaluare a posturilor aseaza intr-o ierarhie posturile de la cele mai valoroase pana la cele mai putin valoroase. De o importanta deosebita este faptul ca ierarhizarea se refera la posturi si nu la oameni, ceea ce inseamna ca procesul de evaluare a posturilor ignora calitatile individuale si modul de indeplinire a sarcinilor de catre lucratori. Evaluarea sarcinii de munca este realizata dupa valoarea acesteia si nu dupa performantele persoanei ce ocupa locul respectiv.

"Evaluarea posturilor este un procedeu sau instrument de analiza si ierarhizare care

permite compararea tuturor posturilor dintr-o organizatie, sesizarea exigentelor fiecarui loc de munca, constatarea diferentelor existente intre acestea, precum si realizarea unei distribuiri mai echitabile a salariilor" (Viorel Lefter si Aurel Manolescu, 1995, p.273).

Aceasta activitate are ca scop nu numai stabilirea unei grile a posturilor, dar si pentru alte scopuri cum ar fi: stabilirea unei structuri de salarii, stabilirea unei baze de masuri a performantelor individuale, reducerea numarului de conflicte de munca datorita cresterii gradului de intelegere a diferentelor intre posturi, stimularea motivatiei intrinseci a angajatilor (aceia cu posibilitati de a avansa in ierarhie); de asemenea, aceasta evaluare furnizeaza numeroase informatii privind desfasurarea negocierilor, precum si informatii despre relatiile dintre posturi pentru folosirea lor in activitatea de selectie si promovare a personalului.

Dupa cum am mai spus, asupra recompensei personalului isi pune amprenta si piata muncii. Evaluarea posturilor, in acest sens, trebuie sa tina cont si de piata interna, cat si de cea externa.

Pentru repartizarea masei salariale, dupa determinarea importantei fiecarui post in parte, piata este unul din reperele principale. Unele sisteme de evaluare a posturilor neglijeaza piata concurentiala. Acest fapt duce la izolarea organizatiei de realitatea economico - financiara complexa pe piata muncii ceea ce conduce la un echilibru intern artificial. Atunci cand se decide elaborarea unui sistem de evaluare apar mai multe probleme:

Fig. II.5. Procesul evaluarii postului

Primul pas presupune o anumita decizie care trebuie luata de conducere cu privire la evaluarea informala sau formala a posturilor. Evaluarea informala implica mai mult o clasificare intuitiva a sarcinilor fiecarui post, neavand nici o justificare stiintifica. Sigur, aceasta evaluare nu se face in cazul organizatiilor mari (este cazul acelor organizatii foarte mici). Evaluarea formala presupune o analiza stiintifica a muncii, se face intr-o anumita perioada de timp (de regula mai indelungata) si implica costuri mai ridicate. Acest plan preliminar nu presupune doar o decizie cu privire la evaluarea formala sau informala, ci si cu privire la elaborarea acestui plan de catre organizatia in cauza sau cumpararea acestuia, in functie de costurile pe care le implica. In fine, o a treia problema se refera la: "Cine trebuie sa faca evaluarea postului ?" In elaborarea acestui plan se cer deosebit de multe informatii cu privire la procesul de productie, aceasta intrucat intre nivelul salariului si nivelul productivitatii muncii exista o corelatie puternic semnificativa. Consiliile de conducere administrative ale conducerii cer departamentului de personal / resurse umane sa participe la evaluarea posturilor. 

Urmarind figura II.5., (apud Herbert G. Hennemen, Donald P. Schwab, John A. Fossum, Lee D. Dyer, op.cit., p.390) evaluarea posturilor are in vedere: metodele evaluarii si abordarea evaluarii posturilor (dezvoltarea planului si descrierea postului).

Metodele de evaluare a posturilor (ierarhizarii, clasificarii, compararii factorilor si a punctelor) pot fi impartite in doua categorii: metode globale, calitative si metode cantitative, analitice.

Metodele globale sau calitative au in vedere un clasament pragmatic al locurilor de munca, unele in raport cu altele, pe baza unuia sau a doi factori de evaluare. Metodele analitice sau cantitative, datorita caracterului lor stiintific, sunt mai cunoscute, dar "subiectivitatea" celor calitative le-a franat utilizarea.

Nu exista inca o metoda complet stiintifica deoarece procesul de evaluare comporta intotdeauna o doza de subiectivitate.

Metoda ierarhizarii (rangurilor). Este cea mai veche metoda de evaluare a posturilor (T. M. Husband, 1990, p. 49)   si cea mai simpla avand avantajul de a fi rapida si usor de pus in aplicare. Aceasta metoda consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la simplu la complex. Este cea mai subiectiva metoda, fiind aplicata la unitati cu numar mic de angajati si in care activitatile sunt bine cunoscute.

Evaluatorul pregateste informatii de baza despre posturi, compara doua posturi si decide care este mai important sau mai dificil, dupa care compara un alt post cu primele doua si asa mai departe, pana cand toate posturile sunt aranjate in ordinea importantei lor, deci evaluate si ierarhizate.

Aceasta metoda poate fi utilizata ca baza de plecare in realizarea unei analize mai fundamentale si constituie o tehnica noncantitativa.

Ierarhizarea posturilor dupa importanta lor nu se face fara a se indica diferentele existente intre posturile comparate sau fara a se determina intensitatea sau ponderea unor factori de evaluare.

In fine, cele mai evidente limite ale acestei metode sunt: 1) inaplicabilitatea in situatia existentei unui numar mare de cazuri; 2) subiectivismul metodei legat de faptul ca nu exista standarde bine definite care sa permita justificarea ierarhizarii, ceea ce face ca in multe cazuri metoda sa nu fie acceptata de angajati.

Metoda clasificarii. Aceasta metoda este similara cu cea a ierarhizarii (rangurilor), insa in aceasta metoda ierarhizarea sau clasificarea posturilor este realizata prin identificarea unui numar mare de posturi de evaluare, comun, numiti factori compensatori (ex. calificare, indemanare si cunostinte, efort fizic, responsabilitate, conditii de munca etc.), cu scopul final de a stabili un numar de clase sau grade distincte de posturi definite pe baza diferentelor factorilor de evaluare avuti in vedere.

Fiecare grad sau nivel de ierarhie contine descrierea activitatilor pe cota de nivel respectiva. Factorii compensatori nu sunt altceva decat dimensiunile postului in functie de sarcinile caruia organizatia trebuie sa recompenseze angajatul ce ocupa acel post.

O data stabilite clasificarile postului, acestea sunt ierarhizate intr-o ordine generala, in conformitate cu factorii de evaluare alesi, fiecare post fiind plasat in pozitia care ii corespunde. Posturile unice sunt comparate cu descrierile de nivel al posturilor, pentru ca in cele din urma acestea sa fie incadrate in nivelul corespunzator. Aceasta din urma actiune este realizata prin compararea fiecarui post cu descrierea clasei de posturi, atribuind postul evaluat celei mai importante clase.

Desi este mai precisa decat metoda anterioara pentru ca foloseste o grila predeterminata de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil ca incadrarea postului real intr-un anume grad sa nu fie perfecta sau sa existe diferente intre postul real si cel teoretic. Totusi, aceasta metoda este acceptata de angajati deoarece factorii de evaluare compensatori sunt utilizati in explicarea fiecarei cote de nivel.

Metoda clasificarii evalueaza postul ca intreg, iar decizia incadrarii acestuia intr-o cota de nivel este destul de dificila deoarece postul respectiv, in unele situatii, pare sa se incadreze in mai multe clase de nivel.

Fiind o metoda noncantitativa, clasificarea este usor de folosit si explicat datorita simplitatii sale.

Metoda compararii factorilor permite analiza multicriteriala, fiind numita si metoda preordonarii. Aceasta metoda a fost dezvoltata in 1926 de americanul Eugene Benge (T. M. Husband, 1990, p. 54). Este o metoda de evaluare a muncii care are doua variante: una calitativa (folosita mai putin) si una cantitativa (folosita mai frecvent). Diferenta esentiala dintre cele doua variante este aceea ca prima foloseste judecata umana, aprecierea evaluatorului, in timp ce a doua metoda de evaluare utilizeaza proceduri statistice.

Aceste variante prezinta o complexitate relativa intrucat fiecare factor de evaluare trebuie sa fie masurat sau apreciat ca importanta si sa i se asigure un sistem de valori care sa reflecte intervalul de la cea mai scazuta pana la cea mai importanta valoare a factorului respectiv.

Metoda compararii este o metoda de ierarhizare a posturilor care presupune selectarea posturilor cheie dintr-o organizatie. Spre deosebire de metoda punctelor, aceasta metoda implica o scala monetara in loc de o scala a punctelor. In cazul acestei metode, factorii de evaluare nu sunt divizati in subfactori.

Posturile care vor fi comparate trebuie sa fie bine cunoscute si, de asemenea, trebuie sa asigure o reprezentativitate deosebita pentru diferite categorii de posturi.

Factorii de valoare care devin standarde pentru oricare alt post si care permit compararea posturilor cheie cu toate celelalte posturi sunt: efortul intelectual (cerintele mentale), nivelul de calificare profesionala (cerinte de deprinderi), efortul fizic, responsabilitate, conditiile de munca.

Selectarea posturilor cheie si identificarea factorilor de evaluare este urmata de ierarhizarea posturilor cheie in functie de factorii respectivi. Pentru fiecare post cheie, fiecare factor este evaluat in functie de importanta sa. Acest lucru se realizeaza prin acordarea unui nivel (rang) fiecarui post cheie in functie de un anumit factor de evaluare de a grada un post cheie la toti factorii. Se obtine astfel gradarea factor cu factor a posturilor cheie dintr-o organizatie.

Etapa urmatoare este specifica acestei metode deoarece se stabileste salariul de baza (exprimat de obicei pe ora) corespunzator sau alocat fiecarui post cheie, cat si a factorilor de evaluare avuti in vedere. Sumele devin standarde dupa care se evalueaza celelalte posturi existente in organizatie. Toate celelalte posturi cu responsabilitati similare vor avea aceeasi suma alocata pentru fiecare din factorii de evaluare avuti in vedere.

Ultima etapa a acestei metode impune anumite analize globale sau eliminarea discrepantelor existente pentru ca sumele repartizate sa fie corespunzatoare.

Avantajul principal al acestei metode consta in faptul ca necesita un numar mic de posturi standard pentru fiecare organizatie ceea ce permite adaptarea acesteia pentru fiecare caz in parte.

Metoda insa are si anumite limite: 1) complexitatea metodei; 2) utilizarea acelorasi factori pentru evaluarea tuturor posturilor, in timp ce posturile sunt diferite atat in interiorul fiecarei organizatii cat si intre organizatii; 3) dependenta metodei de posturile cheie selectate ca puncte de referinta; 4) angajatii nu cunosc care sunt factorii ce determina nivelul activitatii si salariul de baza (deseori ei isi pun intrebari in legatura cu rezultatele metodei).

Metoda punctelor este cea mai larg utilizata, reprezentand o aplicatie a analizei multicriteriale determinate si consta in aprecierea dificultatii postului printr-un numar de puncte care rezulta din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitatii. Metoda punctelor a fost dezvoltata in 1924 de M. R. Lot si a fost prima metoda cantitativa de evaluare formala.

Aceasta metoda presupune existenta unui numar de factori a caror prezenta sau absenta determina valoarea mai mare sau mai mica a unei activitati dintr-o familie de activitati. Sunt diferite puncte de vedere in legatura cu numarul de factori de evaluare folositi. Astfel, unii considera ca ar trebui utilizati urmatorii factori: 1) educatia; 2) instruirea sau deprinderile de baza; 3) calificarea; 4) efortul fizic si mental; 5) responsabilitatea; 6) conditiile de munca; 7) factorii de mediu fizic si social. Alti specialisti, pentru evaluarea activitatilor prin metoda punctelor recomanda urmatorii factori: 1) antrenamentul (cunostintele, experienta), 2) initiativa (complexitatea sarcinii, controlul), 3) responsabilitatea (erorile, contactul cu altii, date confidentiale), 4) conditiile activitatii (cerinte vizuale sau mentale, conditii de munca); 5) supravegherea (caracterul supravegherii, scopul supravegherii).

Cu ajutorul acestui procedeu, fiecare post de lucru poate fi evaluat in functie de caracteristicile sale definite prin factorii utili bunei functionari a postului. Posturilor de lucru cu valori similare li se acorda pozitii similare in ierarhia salarizarii.

O problema foarte importanta este aceea referitoare la necesitatea reevaluarii periodice a activitatilor ce revin diferitelor posturi de lucru pentru a avea siguranta ca schimbarile ce ar interveni in continutul acestora sunt compensate adecvat, iar structura salariului este mentinuta la un nivel corespunzator.

Exista mai multe opinii cu privire la eficienta acestei metode. Una dintre acestea, referitoare la utilizarea gradelor sau a claselor in evaluarea posturilor si al elaborarii nivelelor de salarizare, sustine ca gradele sau clasele sunt lipsite de sens. Se afirma ca fiecare punct de evaluare a unui post sau functie cu totalul sau de puncte trebuie sa corespunda cu numarul posturilor sau functiilor.

Nu se poate vorbi de aceste metode de evaluare a posturilor fara a surprinde anumite aspecte comparative. Multe sisteme de evaluare sunt variante ale celor patru metode de baza. Organizatiile aleg si folosesc o metoda sau alta de organizare in functie de anumite motive: traditia, faptul ca sunt folosite de alte companii, usurinta in folosire, usurinta in explicarea metodelor pentru angajati, acceptarea rezultatelor metodelor de catre angajati.

Asa cum am mai spus, metoda compararii factorilor si metoda punctelor prezinta elemente comune intrucat sunt procedee analitice cantitative de ierarhizare a posturilor de lucru ce implica fie o scala monetara, fie o scala a punctelor atribuite factorilor compensatori.

Metoda ierarhizarii si metoda clasificarii sunt procedee globale, noncantitative sau calitative de comparare si evaluare a posturilor in functie de importanta acestora in realizarea obiectivelor organizatiei.

Dupa cum se poate observa in figura II.5. nu se poate vorbi de o evaluare a posturilor fara a vorbi de descrierea postului (si, in consecinta, elaborarea fisei postului) si de rolul factorilor compensatori.

Descrierea postului. Nu se poate incepe activitatea de evaluare a postului fara a culege informatiile privind posturile ce urmeaza a fi analizate. Aceasta activitate este un pas important in analiza muncii si elaborarea structurii de plata la fel ca alte activitati ale departamentului de resurse umane. Descrierea postului cuprinde sarcinile, responsabilitatile si conditiile de munca asociate acesteia. Informatiile despre continutul sarcinilor fiecarui post sunt colectionate prin chestionar, interviu sau prin combinarea acestora. Descrierile posturilor sunt si ele subiective, fiind uneori prea putin detaliate sau prea mult. Ele pot, de asemenea, da nastere la interpretari variate. Aceste descrieri nu sunt realizate suficient de precis, folosesc termeni ambigui si, in consecinta, nu pot fi folosite. Pentru rezolvarea acestor dificultati managerii prefera sa foloseasca fisa postului ca parte a evaluarii acestuia, care este elaborata pe baza unor factori compensatori, pe care organizatia ii foloseste pentru a evidentia diferentele existente intre posturi.

Utilizarea factorilor compensatori. Sunt folositi in determinarea valorii relative a diferitelor posturi. Acest proces de evaluare a posturilor implica cercetarea si implementarea unui plan in cadrul caruia sunt stabiliti factorii folositi pentru determinarea valorii relative a diferitelor posturi ale organizatiei, cu mentiunea ca factorii compensatori nu trebuie sa fie nici prea mari si nici prea limitati. Numarul acestora variaza de la un singur factor sau criteriu pana la aproximativ douazeci de factori.

Tendinta actuala este de a utiliza factori de evaluare aplicabili sau caracteristici tuturor locurilor de munca si de a limita numarul acestora pentru a evita compartimentarile artificiale si separarea nejustificata a unor categorii de personal. Dupa identificarea acestor factori, se poate trece la determinarea intensitatii sau ponderii lor care va evidentia "cotarea" posturilor.

Activitatea de evaluare nu poate fi incredintata unei singure persoane sau unui singur specialist in domeniu, ci unor comitete de evaluare