DE CERCETARE VIZAND MOTIVATIA

DE CERCETARE VIZAND MOTIVATIA

a). METODOLOGIA CERCETARII

Obiectivele cercetarii

Bazandu-ma pe un puternic suport teoretic pe care l-am sintetizat in capitolele anterioare, in aceasta parte a lucrarii am incercat aprofundarea lor printr-un studiu cu caracter exploratoriu.

Prin aceasta cercetare exploratorie am urmarit diagnosticarea unor probleme legate de managementul resurselor umane, desprinderea specificului procesului de motivatie etc. De fapt, avand o amploare si o profunzime mai reduse, putem spune ca am realizat o "investigatie sociologica" (S. Chelcea, 1998, p.129).

Ca in orice investigatie de tip exploratoriu, am urmarit ca obiectiv general culegerea de informatii pentru formularea unor ipoteze ale unor cercetari ulterioare. Pe langa acest obiectiv general, s-au urmarit o serie de obiective specifice, si anume:

desprinderea rolurilor motivarii oamenilor in munca

evidentierea unor elemente implicate in procesul motivarii

rolul recompenselor / remuneratiei ca factor motivator in procesul muncii

relatia ce se stabileste intre recompensa / remuneratie si satisfactia in munca

tipuri predominante de motivatii.

Descrierea universului cercetarii

Cercetarea s-a realizat la Directia Educatie Cultural Sportiva si Ingrijiri Comunitare din cadrul Primariei din Voluntari (organigrama institutiei este prezentata in Anexa 1)

In aceasta institutie isi desfasoara activitatea aproximativ 200 de angajati, 100 dintre acestia fiind cuprinsi in lotul nostru de cercetare.

Astfel, structura pe sexe a lotului se prezinta in modul urmator:

- 65 femei

-35 barbati

Dupa studii, lotul cuprinde:

- 27 cu studii superioare

- 73 cu studii medii

Metode si tehnici de cercetare

Plecand de la premisele anterioare si fiind, de fapt, o investigatie de tip exploratoriu, s-a impus utilizarea unei tehnici de cercetare de tip calitativ, care sa mizeze pe subiectivitatea umana, pe socialul construit si interpretat prin interactiunea motivatiilor, asteptarilor oamenilor, etc. Cunoasterea socio-umanului nu se poate realiza numai prin explicatii obiective, din exterior, ci mai ales prin intelegerea subiectivitatii umane.

Prin urmare, am utilizat ca tehnica de investigatie interviul, stiut fiind faptul ca acesta are "in primul rand, un scop explorator, de identificare a variabilelor si relatiei dintre variabile. Cu ajutorul interviurilor se poate ajunge la formularea unor ipoteze interesante si valide. Informatiile obtinute pot ghida in continuare cercetarea fenomenelor psihologice si sociologice" (S. Chelcea, 1998, p. 271).

Tipul de interviu utilizat a fost interviul nondirectiv, nestructurat, care a fost aplicat in special personalului de conducere al societatii (sefilor de departamente, liderului de sindicat, etc.). Acest tip de interviu ce ofera un grad mare de libertate cercetatorului, se caracterizeaza prin: "numar redus de intrebari, formularea lor spontana, durata (teoretic) nelimitata, volum mare de informatii, raspunsuri complexe, centrare pe persoana intervievata, cu posibilitati de repetare a intrevederii" (S. Chelcea, 1998, p. 279).

"In abordarile de tip nondirectiv: se inregistreaza sentimentele si atitudinile exprimate spontan, acestea se interpreteaza in functie de comportamentul si discursul global, se indica tema convorbirii, se recunoaste continutul celor declarate, se pun intrebari foarte precise, se dau informatii, se defineste situatia intervievarii prin responsabilitatea clientului de a utiliza cele discutate" (S. Chelcea, 1998, p. 280).

R. Ghiglione si B. Matalon punand in relatie interviurile directive-nondirective cu tipurile de cercetari, ajung la alcatuirea unui tabel foarte sugestiv:

Relatia dintre tipul de cercetare si tipul de interviu (Ghiglione si Matalon, 1991)

Tabelul de mai sus "exprima ideea ca utilizarea tipurilor de interviuri, dupa gradul de libertate, depinde de nivelul cunostintelor anterioare despre problema studiata. Cand abordam o problema noua, prea putin cunoscuta, se recomanda utilizarea interviurilor nondirective, cu un grad sporit de libertate pentru a explora fenomenul sub toate fatetele care ni se dezvaluie de la o intrebare la alta" (S. Chelcea, 1998, p. 280).

Alaturi de interviu am utilizat si ancheta pe baza de chestionar, care ne-a oferit date suplimentare asupra problematicii studiate.

Anchetele, cu tendinta lor spre descriptiv, au o finalitate practic-aplicativa; la aceasta se adauga faptul ca fenomenul motivatiei in cadrul organizatiilor este un proces complex iar studierea sa adecvata presupune utilizarea mai multor metode si tehnici de cercetare; ori ancheta este si o metoda activa de cercetare prin continutul intrebarilor ei: ea atrage atentia subiectilor investigati asupra problemelor supuse cercetarii.

In sens restrans, ancheta reprezinta o culegere metodica de informatii asupra opiniilor, atitudinilor indivizilor, ajungandu-se la rezultate cuantificabile cu privire la comportamentele grupurilor umane, a gusturilor, trebuintelor, motivatiilor acestora (I.Cauc, B. Manu,D. Parlea si L. Goran - Metodologia cercetarii sociologice).

In cadrul anchetei am utilizat doua chestionare :

a)     chestionar de dominante motivationale - DM ;

b)     chestionar de satisfactie in munca.- SP.

a) Chestionarul DM urmareste surprinderea a patru factori :

I. Conducere (trebuinte de putere) - dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul sau mobilizandu-i spre succes sau manipulandu-i in interes personal; a fi sef, a conduce,sau a nu depinde de altii (independenta decizionala)

II. Expertiza (trebuinte de realizare) - teninta sau dorinta de a excela in cadrul activitatilor in care se angajeaza, de a fi considerat un expert , un profesionist; a fi " omul din urma " ce influenteaza deciziile (expertiza profesionala)

III. Relationare (trebuinte de afiliere) - indica trebuinta pe care o resimte individual de a stabili si de a manifesta relatii de prietenie cu altii; dorinta de a lucra cu placere intr-un colectiv placut, cu oameni intelegatori (relatii armonioase)

IV. Subzistenta (trebuinte de existent) - denota preocuparea persoanei pentru nevoile de baza ale existentei ( odihna, tabilitate, bani, hrana, securitate).

Chestionarul este prezentat in anexa 2.

b) Chestionarul SP urmareste tot patru factori :

I. Renumerare si promovare - insatisfactia angajatului (scoruri mici) sau satisfactia acestuia (scoruri mari) cu privire la recompense pentru munca pe care o presteaza (salarizare, alte recompense financiare, recunoastere sau posibilitati de promovare)

II. Conducere si relatii interpersonal - insatisfactia angajatului angajatului (scoruri mici) sau satisfactia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social si relatiile cu colegii sau cu seful, cat sic el al atmosferei destines, nonconflictuale

III. Organizare si comunicare - insatisfactia angajatului angajatului (scoruri mici) sau satisfactia acestuia (scoruri mari) cu privire la modul in care munca este organizata si realizata: definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback

IV Satisfactie generala - masura in care este multumit/satisfacut de munca pe care o realizeaza, atat sub aspectul modului ei de organizare, cat si sub cel al recompenselor pe care le primeste pentru activitatea prestata ( recompense material sau morale) si al climatului interpersonal in care isi desfasoara munca.

Chestionarul este prezentat in anexa 3.

a)     PROCESAREA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR

Dupa aplicarea celor doua chestionare si dupa intervievarea a 3 din sefii unor departamente, am obtinut o serie de date, pe care vom incerca sa le interpretam in cele ce urmeaza.

In urma aplicarii primului chestionar, rezultatele se prezinta astfel :

- In ceea ce priveste dominanta conducere (trebuinta de putere), diagrama ne arata ca un procent foarte mare din subiectii intervievati isi doresc realizarea acestei trebuinte la un nivel ridicat :

Se observa ca aproximativ 62% isi doresc la un nivel mediu realizarea trebuintei, in timp ce alti aproximativ 36% la un nivel inalt.

- A doua dominanta este cea de expertiza (trebuinta de realizare), iar graficul se prezinta in modul urmator :

Si in cazul acestei trebuinte se observa o tendinta catre realizarea ei la un nivel cat mai mare. Astfel, 70% din cei chestionati au ales varianta « intens ».

- A treia dominanta se refera la relationare (trebuinta de afiliere) iar graficul se prezinta astfel :

Aproximativ 70% dintre subiecti au ales ales varianta « intens », in timp ce 30% « mediu ». Ca si in cazul celorlalte trebuinte, observam o tendinta de realizare la un nivel maxim a acesteia, lucru precizat dealtfel de catre Maslow la elaborarea piramidei trebuintelor. Autorul precizeaza faptul ca o trebuinta aflata pe o anumita treapta a piramidei, nu se poate realiza decat daca cea anterioara. s-a realizat la un nivel maxim.

- Ultima trebuinta este cea de subzistenta (de existenta), aflata la baza ierarhiei stabilite de Maslow, si ea confirma toate rezultatele de mai sus. Aceasta necesitate trebuie realizata la un nivel maxim, pentru a putea trece la nivelul urmator.

Se observa un procent ridicat de respondenti ce au ales variantele « mediu » si « intens ».

Cel de al doilea chestionar surprinde gradul se satisfactie profesionala si este structurat, dupa cum am precizat anterior, tot pe patru factori:

- Primul factor se refera la remunerare si promovare iar graficul se prezinta astfel:

Un procent de 55% dintre subiecti au raspuns ca sunt satisfacuti ("mediu") de nivelul de salarizare precum si de posibilitatile de promovare existente in organizatie. Mai mult decat atat, un procent ridicat, respectiv 40%, au raspuns ca sunt multumiti ("puternic") de remunerare si promovare.

- Al doilea factor prezinta satisfactia fata de conducere si relatiile interpresonale stabilite la locul de munca:

Aproximativ 90% din cei chestionati au raspuns ca sunt multumiti ("mediu" si "puternic") de climatul de munca, de atmosfera de lucru, nonconflictuala, atat in ceea ce priveste colegii, cat si seful direct.

- Al treilea factor surprins de chestionar se refera la organizare si comunicarea in cadrul organizatiei, iar procentele sunt urmatoarele:

Mai mult de jumatate din cei intervievati sunt multumiti de modul cum este organizata munca, de efortul depus in realizarea muncii, de modul de comunicare cu colegii dar si cu sefii etc. La acest aspect trebuie sa precizam faptul ca seful colectivului este ales dintre membrii grupului, ceea ce creeaza un anumit climat si o atitudine degajata intre angajati si sef.

- Ultimul factor surprins de chestionar reflecta gradul de satisfactie generala:

Ca si in cazul factorilor anteriori, gradul de satisfactie la nivelul organizatiei studiate este ridicat ("mediu" si "puternic"), aceste variante fiind alese de un numar de aproximativ 95% dintre persoane.

Ca o concluzie la datele prezentate mai sus, putem preciza ca, indiferent de etalonul pe care il luam in calcul (piramida trebuintelor sau satisfactia in munca) se observa un nivel crescut la toti factorii implicati. Angajatii sunt multumiti de climatul general de munca, de relatiile pe care le stabilesc cu colegii si cu seful direct, de modul de organizare a muncii si de efortul depus in realizarea ei si, mai mult, daca ne raportam la piramida trebuintelor, observam o situare la un palier superior. Aceasta inseamna faptul ca trebuintele de baza sunt asigurate, ceea ce creeaza premisele pentru realizarea trebuintelor de nivel superior, ajungand pana la cele de putere.

Interviurile luate la 3 dintre sefii unor departamente confirma rezultatele din chestionare, desi realitatea observata personal este cu totul alta.

Angajatii nu sunt multumiti de nivelul de salarizare dar, datorita climatului propice de munca si a faptului ca sefii sunt alesi chiar din randul lor, aceste aspecte se rasfrang si asupra satisfactiei fata de remunerare.

De asemenea, la toate aceste aspecte se adauga faptul ca majoritatea celor chestionati au studii medii (situatie ce nu le permite a-si gasi cu usurinta un alt loc de munca), au varsta medie de 40 ani iar locul actual de munca prezinta o oarecare siguranta. Consideram ca acestea sunt suficiente motive pentru care rezultatele au evidentiat o satisfactie crescuta pentru toate aspectele studiate.

Participarea indivizilor la desfasurarea in conditii corespunzatoare, de eficienta a activitatii in cadrul grupului, ridica doua probleme fundamentale, partial dependente, partial independente: eficacitatea (eficienta participarii) si satisfactia individuala rezultata din prima.

Astfel, un individ poate sa ia decizia de participare la o activitate economico-sociala oarecare. Insa, nu este suficient sa participe, ci este necesar totodata ca prin aceasta participare sa se realizeze o anumita performanta (mai scazuta sau mai ridicata). In stransa legatura cu aceasta performanta se manifesta vastul tablou al motivatiilor de natura economica, profesionala, psihosociala, precum si nivelul satisfactiei rezultat in urma participarii.

Continutul concret al motivarii oamenilor in fiecare firma / intreprindere reflecta conceptia manageriala si economica promovata in cadrul acesteia. Dar, indiferent de continutul motivarii, descoperim ca rolurile pe care aceasta le indeplineste sunt multiple si intense.

Astfel, rolul managerial se desprinde ca fiind cel mai direct rol pe care il poate indeplini motivarea personalului si el asigura functionalitatea ansamblului sistemului managerial al unei firme / intreprindere. Calitatea deciziilor, gradul de indeplinire a tuturor functiilor manageriale, sunt conditionate de motivarea personalului.

Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza firma si performantele sale. Prin motivare se pun in miscare abilitatile, know-how-ul si energia personalului, adica resursa cea mai importanta a unei organizatii ce mobilizeaza celelalte resurse, efectele sale in plan organizational fiind deosebit de puternice.

Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din firma, a evolutiei sale, de motivarea exercitata in organizatie. Cu cat se realizeaza o motivare mai intensa, bazata pe luarea in considerare a necesitatilor, aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, tinand cont de potentialul si efortul depus de ei, fireste conjugate cu interesele, obiectivele si cerintele firmei, cu atat personalul sau este mai satisfacut, isi utilizeaza intr-o masura mai mare capacitatea si se dezvolta mai rapid si mai intens.

Rolul economic se refera la conditionarea indirecta a performantelor economice de motivare. Atunci cand la nivelul firmelor motivarea este insuficienta, rezultatele economice ale acestora nu se ridica la nivelul necesar si, prin urmare, se reflecta negativ in performantele de ansamblu ale tarii. Evolutia economiilor fostelor tari comuniste si prabusirea acestora a avut drept cauza primordiala imposibilitatea unei motivari intense si eficace a personalului datorita restrictiilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietatii socialiste. Predominanta agentilor cu capital privat asigura premisele economice pentru a realiza o motivare cu eficacitate egala cu cea a companiilor din tarile dezvoltate economic.

Rolul social se refera la faptul ca climatul social, relatiile sociale sunt determinate intr-o masura apreciabila prin multiplele efecte ale motivarii ce predomina in cadrul societatilor comerciale.

CONCLUZII

O concluzie care s-a desprins din investigatia realizata se refera la o serie de elemente ce sunt implicate in procesul motivarii oamenilor in munca: elemente individuale, elemente organizationale si elemente contextuale.

Elementele individuale reflecta caracteristicile fiecarui salariat. Ele impun necesitatea unei motivari diferentiate, personalizate la nivelul fiecarui component al organizatiei. Capacitatea de a influenta a managerului tine foarte mult de "arta" sa manageriala, de masura in care poate sesiza si lua in considerare specificul fiecarui subordonat.

Prin elementele organizationale desemnam acele elemente din cadrul firmei care reflecta starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o maniera semnificativa abordarea, continutul si rezultatele motivarii personalului. Printre numeroasele elemente care fac parte din aceasta categorie putem enumera: conceptia manageriala generala, strategia firmei, cultura organizationala, climatul organizational, situatia economica a organizatiei, forme si metode de motivare, performantele firmei, etc. Definitorie pentru elementele organizationale este puternica lor dependenta de managementul firmei.

Elementele contextuale, care incorporeaza acele elemente ce au o influenta marcanta asupra continutului si efectelor motivationale din cadrul sau. Printre acestea enumeram: cultura nationala, nivelul de dezvoltare a tarii, nivelul veniturilor populatiei, etc.

Toate aceste elemente pot constitui suport pentru o cercetare ulterioara, un studiu comparativ realizat pe o intreprindere cu capital majoritar de stat si o firma privata care sa vizeze fie conceptia manageriala generala, fie forme si metode de motivare, fie performantele firmelor, etc.

De asemenea, se poate constata ca renumeratia nu reprezinta atat un factor al motivatiei in munca cat mai de graba factor de satisfactie / insatisfactie in munca. Activitatea sociala la care oamenii participa, produce satisfacerea unor necesitati, unor trebuinte. Dar ea mai produce ceva pentru societate: satisfactie sau insatisfactie pentru indivizii care participa la realizarea ei. Insatisfactia se rasfrange atat asupra indivizilor cat si asupra grupului, organizatiei, societatii, producand numeroase procese si fenomene disfunctionale (frustrare, anomie, devianta, fluctuatie, etc.).De aceea, societatii si in particular grupului, nu-i este indiferent daca membrii sai sunt satisfacuti sau dimpotriva nesatisfacuti si epuizati in urma participarii. Astfel conceptul de satisfactie / insatisfactie este unul dintre cele mai complexe si mai dificile cu care opereaza stiinta sociologica. 

In general intre satisfactie si performanta nu exista o relatie simpla si clara. Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitatii desfasurate pe care o pot influenta fie pozitiv, fie negativ, ceea ce insa nu inseamna ca performanta nu poate influenta satisfactia in acele situatii in care ea atrage dupa sine surse de satisfactie (recompensele, premiile, promovarile). Dar intrucat starea de satisfactie / insatisfactie este rezulatatul unei structuri motivationale foarte diferite, iar performanta este influentata la randul sau de o multitudine de factori, este normal care intre starea de satisfactie/ insatisfactie, motivatie si nivelul performantei atins la un moment dat relatia sa fie variabila si complexa, greu de determinat.

In sfarsit, o ultima concluzie se refera la tipurile predominante de motivatie; si aceasta concluzie se poate constitui in ipoteza in cadrul unei cercetari ulterioare, daca ne referim la faptul ca in intreprinderile de stat motivatiile cele mai des intalnite pot fi economice (salariu, prima-rar, penalizare la salariu, etc.) sau moral spirituale (avertisment scris, mustrare scrisa, promovare / retrogradare, destituire, critici, multumiri, etc.), in timp ce in firmele private motivatiile economice includ locuinta de serviciu, autoturism, mese festive, prime, cadouri, etc., iar cele moral spirituale consta in multumiri, ceremonii de sarbatorire, promovari, etc.

Problema cheie din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezinta realizarea unei motivatii cu eficacitate ridicata. Contributia decisiva pe acest plan poate si trebuie sa o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera elemente de imbunatatire a motivarii. Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica o serie de cerinte care sa reuseasca integrarea motivatiei in toate procesele si relatiile manageriale (indeosebi cele de natura organizatorica), corelarea ei cu posibilitatile economice ale firmei. Astfel, ar trebui respectate: determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompense; asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le "sfideaza" posibilitatile, incitand la autodepasire, la creativitate, utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor, etc.; particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor; acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile; comunicarea salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate; incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor; utilizarea combinata a recompenselor economice si moral-spirituale; informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatele efectiv obtinute; minimizarea sanctionarii personalului; motivatiile acordate salariatilor, sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

Acestea sunt elementele de baza care ne demonstreaza faptul ca motivatia oamenilor in munca reprezinta un aspect foarte important in cadrul functiilor specifice managementului resurselor umane (in speta antrenarii), ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Aceasta motivare este un proces complex care utilizeaza atat stimulente materiale cat si stimulente morale.

Trecerea la economia de piata impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea motivarii in cadrul organizatiilor, in sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat (motivatii personalizate), eliminand abordarea nivelatorie, standardizata din perioada precedenta, care "stimuleaza" neimplicarea efortul minim si ineficienta. Mutatii profunde se impun in motivarea oamenilor, ale caror venituri trebuie corelate cu performantele si dezvoltarea firmei, in contextul realizarii unei culturi organizationale performante.

BIBLIOGRAFIE

Adumitracesei I.D., Niculescu E., Niculescu N. G., Economie politica, Iasi, Polirom, 1998.

Buzarnescu Stefan, Introducere in sociologia organizationala si a conducerii, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1995.

Baloiu Liviu Mihail, Managementul inovatiei, Bucuresti, Editura Eficient, 1995.

Cole G.A., Managementul personalului, Bucuresti, Editura Codecs, 2000.

Chelcea Septimiu, Dictionar de sociologie, Iasi, Polirom, 1998.

Chelcea Septimiu, Ioan Marginean, Ion Cauc, Cercetarea sociologica-Metode si tehnici, Deva, Editura Destin, 1998.

Dabu Romulus, Brigitte Ielici, Sociologia industriala, Timisoara, Editura de vest, 1995.

Ghimpu Sanda, Ticlea Alexandru, Dreptul muncii, Bucuresti, Casa de Editura si Presa"Sansa", 1997.

Golu , Pantelimon,   Psihologie sociala, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1974.

Gary Johns , Comportament organizational:intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii , Bucuresti, Editura Economica,1998

11. Lefter , Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1995.

12 .Mamali ,Catalin, Balanta motivationala si coevolutie, Bucuresti, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1981.

13. Mihailescu Ioan, Cornescu Viorel, Stanciu Sica, Management - teorie si practica, Bucuresti, Editura Actami, 1994.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Bucuresti, Editura Economica, 1999.

Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane: masurarea performantelor profesionale, Bucuresti, Editura All, 1994.

Peretti Jean - Marie, Ressources humaines, Paris, Editura Vuibert, 1994.

Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Brasov, Editura Lux Libris, 1995.

Popescu Dan, Conducerea afacerilor, Bucuresti, Editura Scripta, 1995.

Panaite C. Nica, Costache Rusu, Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Pitesti, Editura Economica, 1997.

Tabacariu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie manageriala, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1997.

TofflerAlvin, Corporatia adaptabila, Bucuresti, Editura Antet, 1996.

Torrington Derek, Hall Laura, Personnel management: a new approach, Editura Prentice Hall, 1991.

Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia organizatiilor si conduceri, Bucuresti, Editura Paideia, 1993.

Zamfir Catalin, Psihosociologia organizarii si a conducerii, Bucuresti, Editura Politica, 1974.

Zamfir Catalin, Filipescu Iancu, Sociologie industriala, Bucuresti, Institutul Politehnic Bucuresti, 1982.

Zamfir Catalin, Lazar Vlasceanu, Dictionar de sociologie, Bucuresti, Editura Babel, 1993.

Zamfir Catalin, Incertitudinea - o perspectiva psihosociologica, Bucuresti, Editura Stiintifica, 1990.

Zlate Mielu,   Psihologia muncii-relatii interumane, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1981.

Zorlentan Tiberiu, Burdus Eugen, Caprarescu Gheorghita, Managentul organizatiei, Bucuresti, Editura Economica, 1998.