Propuneri de imbunatatire a motivarii personalului

PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A MOTIVARII PERSONALULUI

1. ASPECTE NEGATIVE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Principala modalitate de motivare a personalului in cadrul companiei Garantibank, si in general in sistemul bancar, este motivatia financiara, insa aceasta motivatie are o serie de neajunsuri:

- in conceptia salariatului, suma de bani pe care o primeste ca si "salariu", este o recompensa care " i se cuvine de drept", ceea ce face ca rolul lui motiovator sa devina din ce in ce mai mic;

- banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima ocazie pentru o oferta mai buna( de obicei a concurentei);

- 85% dintre salariati isi cheltuiesc tot salariu de la o luna la alta si, cand nu mai au bani, "vinovat" pentru aceasta situatie este angajatorul care " nu plateste suficient de bine";

- efectul recompensarilor banesti este cel de scurta durata. 75% dintre salariati uita valoarea salariului, bonusului sau a comisionului primit dupa numai 30 zile;

- costurile cresc continuu pentru ca , in fiecare an, salariatul se asteapta sa castige mai mult decat in anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau de responsabilitatile lui.

Recompensa de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintre angajator si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca angajatul pentru a primi o anumita suma de bani.

Motivul pentru care acest sistem de motivare, cel financiar, nu mai este considerat unul potrivit in noile concepte de motivare a personalui este acela ca nu respecta cele patru caracteristici majore:

sumele castigate de salariat trebuie sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru acest domeniu si functia ocupata de salariat astfel incat sa nu se simta sub-platit si sa isi caute alt loc de munca.

sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, si o parte variabila, care sa genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de realizarea unor sarcini. Astfel isi pierde rolul stimulativsi devine o parte din salariu de baza.

algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent pe orizontala. Angajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil in raport cu colegii lui de pe acelasi nivel ierarhic.

sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.

"Banii" sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe teama de pierdere mai mult decat pe dorinta de a face mai mult si mai bine. Din acest motiv, efectele motivarii de tip financiar sunt puternice numai cand sumelede bani depasesc cu mult nivelul mediu de salarizare.

PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A MOTIVARII PERSONALULUI

Desi majoritatea angajatorilor considera ca principala metoda de motivare a personalului este cea fianciara, banii nu fac decat sa-i aduca pe oameni la munca, dar nu ii fac sa si munceasca. Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca , cu adevarat, este motivatia.

Cele doua mijloace de motivarea personalului sunt de tip financiar si non-financiar.

In cadrul companiei Garantibank trebuie dezvoltata latura non-financiara a motivarii personalului, avand in vedere ca in sistemul bancar motivatia financiara este destul de bine dezvoltata si aproximativ 95% din angajati au salarii destulde consistente.

Motivarea de tip non-financiar acopera o gama destul de larga de factori stimulatori si se bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Principalii factori de motivare non-financiara care trebuie imbunatatiti sunt impartiti in trei categorii:

factorii legati de propria persoana;

factorii legati de companie;

factorii legati de munca prestata.

Motivarea non-financiar se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salaritatilor si ii determina sa munceascala parametri cat mai inalti.

Principalele avantaje ale motivatiei non-finaciare sunt:

- costa mai putin;

- are efecte mult mai puternice facand apel la elementele de natura emotionala;

- are efect pentru o perioada mai lunga de timp;

- nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende;

- are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa;

- creeaza o loialitate mai mare fata de companie.

Motivatia non-financiara, este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in mod natural in cadrul companiei, si are urmatoarele solutii:

- cresterea productivitatii angajatilor, inb conditiile in care bugetul companiei nu permite cresterea remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar

- cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf cand se simte nevoia de forta suplimentara. In aceasta situatie chiar daca exista resurse pentru a angaja personal principala problema este " ce facem cu personalul suplimentar dupa ce trece perioada de varf?"

- reducerea absenteismului nejustificat de la program care, atunci cand este practicat cu "acoperire legala", il pune pe angajator, in imposibilitatea de a practica masurile adecvate.

- cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implimentarii unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara;

- cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in perioadele de criza;

- cresterea loialitatii fata de companie si reducerea rulajului de personalin special in sectoarele cu nivel ridicat de stres;

- cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului in conditiile unei concurente acerbe;

- imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern;

- cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor fara costuri suplimentare;

- cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru.

In functie de obiective, de personalitatea echipei si de politica interna a companiei, putem alege o serie de activitati de imbunatatire a motivarii personalului, cum ar fi:

- discursuri si discutii motivationale intre angajator, liderul echipei si membrii acesteia- organizarea de team-buildinguri;

- o zi speciala, "family day", in care toti membrii echipei pot face cunostinta cufamiliile colegilor si pot astfel intari relatiile de prietenie;

- vizite surpriza facute de deverse personalitati sau personaje menite sa emotioneze si/sau sa distreze membrii echipei;

- petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale;

- excursii in tara sau in strainatate pentru sarbatorirea unor realizari;

- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate intr-un anumit domeniu; si aici nu vorbim neaparat de o premiera in bani ci o premiera in obiecte sau diverse titluri onorifice;

- diplome, trofee, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariatilor cu rezultate foarte bune.

CONCLUZII

Este unanim ca managerul unei organizatii trebuie sa asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora.Realizarea unui climat propice cresterii productivitatii constituie preocuparea oricarui manager care,direct sau indirect,se implica in maximizarea performantelor subordonatilor sai.Acest demers este influentat de trei factori principali:motivatia,abilitatile si resursele.In timp ce resursele pot fi alocate la nivel dorit,iar abilitatile se pot forma prin educatie si perfectionare,lucrurile sunt mai dificile in ceea ce priveste motivatia.

Un manager care nu stie sa descopere cauzele unei motivatii reduse sau nu se pricepe sa stimuleze o motivatie pozitiva va avea un impact redus in eforturile sale de inscriere a organizatIei pe o traiectorie ascendenta.Imperativele dezvoltarii organizationale impun ca managerul sa nu se multumeasca doar cu a privi superficial comportamentul angajatilor,ci sa actIoneze pentru a-l intelege si influenta.In cadrul organizational,unii nu sunt de accord cu studierea tehnicilor motivationale,intrucat le asociaza cu notiunea de manipulare a gandirii si actiunilor altora,fapt considerat imoral. Noi credem ca,din contra,o politica motivationala eficienta poate avea un caracter cu adevarat etic.

Angajatii de pe nivelurile inferioare din cadrul bancii sunt de parere ca o crestere a responsabilitatilor postului ar duce la o crestere a satisfactiei in munca,pe cand persoanele de pe nivelurile ierarhice superioare(angajatii care au deja raspunderi destul de mari)considera ca o crestere a responsabilitatilor postului nu ar avea efect asupra satisfactiei in munca.

Dupa parerea salariatilor,in cadrul bancii munca este diversa,nu este monotona.Ei cred ca in general sunt respectati in institutie si ca au realizat ceva folositor.O mai mica parte a salariatilor,dar totusi destul de multi sunt convisi ca au invatat ceva si au sentimentul realizarii

Intr-un procent de 66 % salariatii sunt multumiti de rasplata primita pentru munca lor depusa,iar restul cred ca munca lor este partial rasplatita.Nu sunt angajati care sa reclame ferm ca munca lor nu este rasplatita la adevarata valoare.

Din analiza asupra parerilor angajatilor despre munca ideala am ajuns la urmatoarele concluzii:aproape toti angajatii(un procent de 90%)considera foarte importanta sa aiba destul timp pentru sine si pentru familie,dar si mai multi considera ca oportunitatea de a lucra cu oameni cooperanti este foarte importanta in viata profesionala.

Tot asa ei considera ca este foarte important sa aibe o reala contributie la succesul firmei,sau sa aibe ocazia de a ajuta pe altii.De asemenea,multi angajati considera foarte importante sarcinile care sa stimuleze obtinerea unor realizari cat mai importante.

Factori ca prima,o avansare fara modificarea salariului sau un salariu mai mare pe acelas post sunt considerati iarasi destul de importanti in randul salariatilor,pentru ai determina sa aibe performante mai bune.Pe de alta parte,factorii care au fost considerati ca cei mai descurajatori de majoritatea angajatilor sunt ignorarea lor ca personae si a rezultatelor obtinute,respectiv deconsiderarea din partea colegilor si a sefului.Alti factori descurajatori sunt:un salariu mai mare acordat unui coleg care depune acelasi efort respectiv destituirea ca urmare a unor esecuri repetate.

Asa cum am aratat pe parcursul lucrarii,problemele motivationale apar atunci cand exista o discrepanta intre ceea ce se asteapta si ceea ce se realizeaza,cel mai adesea datorita unui efort scazut.In opinia noastra,analiza problemelor motivationale poate fi condusa pe un drum gresit daca nu sunt excluse de la inceput:

-problema comunicarii,cand angajatul nu a inteles ceea ce trebuie sa faca;

-problema abilitatii,cand angajatul nu detine abilitati fizice si mentale necesare activitatii;

-problema pregatirii,cand angajatul nu are studiile necesare;

-problema climatului,cand angajatul stie ce are de facut dar nu are conditii favorabile;

Daca performantele scazute nu sunt cauzate de aceste probleme,atunci putem cauta cauzele esecului in politica motivationala.Ceea ce propunem este ca,pentru a fi eficient,orice demers motivational trebuie sa respecte cateva reguli de baza:

-comportamentul recompensat se repeta , iar cel sanctionat nu se va mai repeta;

-pentru ca un factor sa fie motivator este necesar ca angajatul sa creada ca ii va satisface o nevoie;

-de obicei,un comportament recompensat constituie o motivatie mai puternica decat unul sanctionat;

-comportamentul dorit este mai probabil daca recompensa intervine imediat

Realitatea confirma ca deseori motivatia angajatilor este blocata de procedurile de control,de reguli si regulamente,in general de politica organizatiei.In prezent motivarea angajatilor la cel mai inalt nivel si acesta este si cazul S.C GARANTIBANK S.A.,trebuie sa constituie o preocupare de prim rang pentru manageri.Multi dintre acestia insa,nu realizeaza ca performantele notabile cer un anumit grad de autonomie si libertate de decizie,in lipsa carora angajatii doar se conformeaza la normele organizatiei,fara a exista o motivatie puternica.

BIBLIOGRAFIE

BURDUS E.,CAPRAESCU G.,ANDRONICEANU A.,MILES MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE,EDITURA ECONOMICA,BUCURESTI,2000;

2.CATANA D. MANAGEMENTUL GENERAL,EDITURA DIMITRIE CANTEMIR,TG.-MURES,1998;

3.CIOTEA F..PETELEAN A.,MANAGEMENTUL PERFORMANT AL RESURSELOR UMANE,EDITURA EFI-ROM,TG.-MURES,2001

COLEA G. A.,MANAGEMENTUL PERSONALULUI,EDITURA CODECS,BUCURESTI,2000;