Resurse umane - Motivarea resurselor umane si influenta lor asupra performantelor organizatiei

Proiect Resurse umane - Motivarea resurselor umane si influenta lor asupra performantelor organizatiei

PREZENTAREA INSTITUTIEI PUBLICE

OBIECT AL STUDIULUI DE CAZ AFERENT PREZNTEI LUCRARI -

In vederea cercetarii practice a temei prezentei lucrari de diploma, am ales ca institutia supusa observarii sa fie o institutie publica (pentru a se circumscrie profilului facultatii absolvite, respectiv cel al Administratiei Publice ), mai precis o institutie apartinand Administratiei Publice Centrale de Specialitate, si anume Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale (M.A.D.R).

1. SCURT ISTORIC AL INSTITUTIEI

Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este un organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica, aflat in subordinea Guvernului, avand sediul in B-dul Carol I, nr. 24, sector 3, Bucuresti.

Ministerul Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este organizat si functioneaza potrivit prevederilor Hotararii Guvernului nr. 385/2007 privind organizarea si functionarea Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, publicata in Monitorul Oficial nr. 282 din 27 aprilie 2007.

Potrivit acesteia, M.A.D.R. functioneaza ca o autoritate publica centrala responsabila cu elaborarea, reglementarea si implementarea politicilor agricole comunitare si nationale si cu dezvoltarea pe baze moderne a domeniilor sale de activitate

Principalele domenii de activitate ale ministerului sunt:

agricultura si productie alimentara;

dezvoltare rurala;

pescuit si acvacultura;

silvicultura, optimizarea exploatatiilor; conservarea solurilor,

conservarea solurilor si imbunatatiri funciare;

cercetare stiintifica de specialitate si fitosanitar.

Conducerea Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este realizata de catre ministrul agriculturii si dezvoltarii rurale care reprezinta ministerul in raporturile cu celelalte ministere, cu alte autoritati publice si organizatii, cu persoane juridice si fizice din tara sau din strainatate, precum si in justitie. Ministrul indeplineste, in domeniul de activitate al ministerului, atributiile prevazute in articolul 53 din Legea nr.90/2001 privind organizarea si functionarea Guvernului Romaniei si a ministerelor, cu modificarile si completarile ulterioare, dar si alte atributii specifice stabilite prin alte acte normative.

In exercitarea atributiilor sale, ministrul emite ordine si instructiuni in conditiile legii si este ajutat in activitatea de conducere de 3 secretari de stat si un secretar general. Secretarul general este subordonat ministrului si este ajutat la randul sau de un secretar general adjunct.

Ministrul agriculturii si dezvoltarii rurale coordoneaza activitatea structurilor din subordine, precum si a celor aflate sub autoritatea si in coordonarea ministerului si indeplineste atributiile prevazute de Legea nr. 500/2002 privind finantele publice, cu modificarile ulterioare, in calitate de ordonator principal de credite.

Grafic, conducerea ministerului se prezinta astfel:

SECRETAR DE STAT- Gheorghe Albu

MANDATUL, OBIECTIVELE SI FUNCTIILE M.A.D.R.

Mandatul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale (M.A.D.R.) este de a elabora, implementa si monitoriza politicile si strategiile in domeniile agriculturii, gestiunii durabile a padurilor si dezvoltarii spatiului rural, de a asigura modernizarea si dezvoltarea activitatilor sectoriale si de a garanta transparenta si eficienta in utilizarea fondurilor alocate.

MADR functioneaza ca o institutie moderna si eficienta care mobilizeaza resursele de care dispune pentru dezvoltarea unei agriculturi sustenabile si competitive, pentru conservarea si dezvoltarea fondului forestier national si pentru imbunatatirea calitatii vietii in mediul rural.

Obiectivele ministerului se circumscriu mandatului sau si au in vedere urmatoarele:

     absorbtia fondurilor comunitare destinate finantarii domeniilor specifice;

     stimularea transformarii gospodariilor taranesti in exploatatii agricole moderne cu

caracter comercial, formarea si consolidarea clasei de mijloc in spatiul rural;

     alocarea eficienta a resurselor bugetare pentru sprijinirea fermierilor si a asociatiilor lor

     cresterea valorii adaugate a produselor agricole, forestiere si piscicole;

     dezvoltarea si modernizarea spatiului rural;

     gestionarea eficienta a infrastructurii de imbunatatiri funciare de utilitate publica;

     dezvoltarea pescuitului si acvaculturii;

     gestionarea eficienta si durabila a padurilor;

     imbunatatirea cadrului institutional in domeniile sale de activitate pe principiile transparentei, eficientei si debirocratizar

In concluzie, rolul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este acela de a elabora, reglementa si implementa politicile agricole comunitare si nationale si de a dezvolta pe baze moderne domeniile sale de activitate mai sus mentionate.

Tabelul 2.1.- Functiile Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale

3. PREZENTAREA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Potrivit tabelului de mai sus, se constata o crestere continua a personalului in perioada 2005-2007, mai accelerata in ultima perioada de referinta, respectiv 2006-2007 cu aproximativ 5 procente. De aceea si salariul mediu brut a inregistrat o crestere mult mai mica in 2007 fata de perioada 2005-2006.

De asemenea, diferenta destul de redusa dintre procentele care reflecta cresterea cheltuielilor salariale si cresterea numarului de salariati in perioada 2006-2007 arata faptul ca cresterea cheltuielilor salariale in aceasta perioada s-a datorat in cea mai mare parte cresterii numarului de salariati din cadrul M.A.D.R.

4. PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Intru-cat tema prezentei lucrari de cercetare se circumscrie domeniului managementului organizational, se cade ca sistemul de management al institutiei analizate sa fie prezentat pe cele 4 componente ale sale, respectiv pe cele 4 subsisteme manageriale care formeaza sistemul de management din orice organizatie, indiferent de tipul sau, asa cum ne spune teoria manageriala.

Astfel, ca in oricare alta institutie, si in cadrul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, intalnim subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informational si cel metodologico-managerial, acestea avand anumite particularitati date de profilul, misiunea si sectorul in care activeaza acesta institutie.

4. a) Subsistemul organizatoric al M.A.D.R.

Subsistemul organizatoric este cea mai concreta componenta a sistemului de management si cuprinde ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca ce se realizeaza in minister in vederea indeplinirii obiectivelor acestuia.

In continuare vom face referire la organizarea formala a M.A.D.R., respectiv vom analiza atat organizarea structurala avand in vedere principalele subdiviziuni organizatorice, cat si cea procesuala unde vom descrie modul in care este repartizata munca in cadrul ministerului.

In prezent, M.A.D.R. are in structura aparatului propriu un numar de 602 posturi, exclusiv demnitarii si cabinetul ministrului, fiind ocupate 510, ceea ce inseamna o rata de ocupare de aproximativ 85% din totalul posturilor

Structura organizatorica a ministerului cuprinde:

Tabelul 2.2. Subdiviziunile organizatorice ale Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale

In cadrul directiilor generale si directiilor, prin ordin al ministrului agriculturii si dezvoltarii rurale se pot organiza servicii, birouri si colective temporare.

De asemenea, structura M.A.D.R. mai cuprinde alte 33 de entitati aflate in subordinea, in coordonarea sau sub autoritatea ministerului

Activitatea si atributiile Ministerului sunt reglementate de Hotararea Guvernului nr. 385/ 25.04.2007 privind organizarea si functionarea Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale.

Atributiile fiecarei subdiviziuni organizatorice din cadrul ministerului sunt stabilite prin documentul intern numit Regulamentul de Organizare si Functionare.

Structura organizatorica a M.A.D.R.cuprinde 9 niveluri ierarhice (ministru, secretar de stat, subsecretar de stat, secretar general, secretar general adjunct, director general, director general adjunct, director, director adjunct, sef serviciu, sef birou) si numara 83 de posturi de conducere (exclusiv demnitarii).

Activitatea structurilor din aparatul propriu al Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale este organizata pe patru domenii principale de activitate

management fond forestier, cinegetic si funciar;

elaborarea politicilor sectoriale;

dezvoltare rurala;

activitati de suport administrativ.

Analiza resurselor umane:

Din analiza facuta asupra domeniilor de referinta din invatamantul universitar care stau la baza pregatirii profesionale a personalului M.A.D.R., rezulta ca sunt acoperite toate domeniile necesare ocuparii posturilor si desfasurarii activitatilor din cadrul ministerului.

Din numarul de 510 angajati, circa 12% reprezinta personal cu studii medii iar structura personalului pe domenii ale studiilor este redata in tabelul urmator:

Tabelul 2.3. - Structura personalului pe domenii ale studiilor

Structura personalului pe grupe de varsta

Tabelul 2.4. - Repartitia pe grupe de varsta a personalului

Din graficul de mai sus se poate observa ca numarul personalului cu varsta cuprinsa intre 20-40 de ani depaseste cu putin numarul personalului cu varsta cuprinsa intre 40-65 de ani; in procente situatia se prezinta astfel: 53,3% respectiv 46,7%.

O problema majora o reprezinta fluctuatia de personal, aceasta insemnand in special

plecarea de personal si angajarea de noi persoane. In anul 2006 procentul plecarilor din minister a ajuns la valoarea de 15% din numarul angajatilor, in timp ce angajarea de personal a atins valoarea de 30%.

Principalele cauze identificate in fluctuatia de personal datorata plecarilor

salarii neatractive pentru tinerii absolventi incadrati pe posturi de debutanti;

salarii diferentiate in cadrul aparatului propriu al ministerului, in prezent existand mai multe tipuri de salarizare:

salarii de baza majorate cu 75% pentru personalul ce lucreaza in cadrul structurilor care au ca obiect de activitate gestionarea asistentei financiare comunitare;

salariile personalului care are calitatea de consilieri de afaceri europene si ale caror salarii sunt asimilate personalului diplomatic;

salariile personalului care ocupa functii publice de manager public;

salariile celorlalti functionari publici, conform actelor normative in vigoare, salarii care sunt cu mult mai mici fata de cele amintite mai sus.

lipsa posibilitatii dezvoltarii profesionale;

incapacitate de adaptare.

Atributiile, responsabilitatile si sarcinile fiecarui angajat din cadrul ministerului sunt reglementate de fisa postului (vezi anexa nr.7) care se realizeaza pentru fiecare functie in parte, inclusiv pentru functiile din conducerea ministerului.

4. b) Subsistemul decizional al M.A.D.R.

Scopul acestui subcapitol este acela de a identifica principalele particularitati ce caracterizeaza subsistemul decizional din cadrul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, respectiv cunoasterea tipurilor de decizii care se adopta la nivelul ministerului si procedura de adoptare a acestora.

Potrivit H.G. nr.385/ 2007 privind organizarea si functionarea M.A.D.R., una dintre functiile indeplinite de catre acesta este cea de reglementare, de unde rezulta ca acesta are dreptul de initiativa legislativa in principalele sale domenii de activitate.

In calitatea sa de conducator al aparatului propriu al ministerului, functie in care a fost investit prin acordarea votului de incredere al Parlamentului, ministrul emite:

     Ordine

     Instructiuni

Ordinile ministrului pot fi, fie ordine cu caracter normativ, fie ordine cu caracter individual (atunci cand numeste si elibereaza din functie pe membrii aparatului propriu, conducatorii organelor de specialitate din subordinea ministerului si pe conducatorii serviciilor publice descentralizate, acestia din urma numai cu avizul consultativ al prefectului ).

Astfel, deciziile la nivelul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale sub aspect juridic (normativ) se iau prin promovarea unor proiecte de legi, ordonante si hotarari ale Guvernului precum si prin ordine ale ministrului cu caracter normativ.

Procedura de adoptare a proiectelor de acte normative este stabilita de Ordinul ministrului agriculturii si dezvoltarii rurale nr. 926/26.11.2007 privind constituirea colectivelor legislative de elaborare, avizare si monotorizare a circuitului actelor normative la nivelul M.A.D.R.

In ceea ce priveste emiterea ordinelor cu caracter normativ, la nivelul ministerului se infiinteaza Colectivele legislative mai sus mentionate, pe principalele domenii de activitate ale ministerului, formate dintr-un presedinte si 8 membr In functie de domeniul de activitatea aceste colective functioneaza fie in coordonarea Secretarului de Stat, fie in coordonarea Secretarului General al M.A.D.R.

Colectivele legislative se reunesc ori de cate ori este necesar pentru elaborarea, avizarea si/sau monitorizarea actelor normative care sunt initiate de catre structurile din cadrul M.A.D.R., precum si pentru analizarea proiectelor de acte normative initiate de alte autoritati, centrale sau locale, si pentru care M.A.D.R. este institutie avizatoare. La nivelul M.A.D.R. sunt infiintate 9 astfel de Colective legislative[3].

Pe scurt, procedura de elaborare a actelor normative, la nivelul ministerului este urmatoarea:

Colectivul legislativ intocmeste o prima forma a proiectului de act normativ, care este prezentata ministrului sau Secretarului de Stat coordonator, in functie de domeniul de activitate si de tipul actului normativ. Colectivul legislativ tine evidenta etapelor in care se afla proiectul de act normativ, prin inscrierea acestora intr-un registru special iar dupa fiecare reuniune a colectivelor, se va intocmi un proces verbal sau o minuta.

Pentru asigurarea transparentei decizionale, dupa finalizarea proiectului de act normativ si inainte de a initia etapa de avizare interna, presedintele Colectivului legislativ va transmite proiectul, in regim de urgenta, la Directia de comunicare si informatii publice, spre a fi postat, in aceeasi zi, pe site-ul minsterului.

Dupa incheierea procedurii de avizare interna (in maxim 5 zile lucratoare de la primirea proiectelor, daca initiatorul nu stabileste un alt termen) si inainte de semnarea proiectului de act normativ de catre ministru, presedintele Colectivului legislativ va transmite Directiei Juridice exemplarul cu vize, in vederea inregistrarii in Registrul special constituit in acest sens.

4. c) Subsistemul informational al M.A.D.R.

La nivelul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale gestionarea si prelucrarea datelor, informatiilor si fluxurilor informationale necesare desfasurarii activitatii se realizeaza in cea mai mare parte prin intermediul mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor, respectiv prin utilizarea echipamentelor de tehnica de calcul (computere, servere, etc.) si a celor de comunicatii (fax-uri, statii de lucru portabile, etc.).

Gestionarea sistemului informatic si a activitatii informatice din cadrul M.A.D.R., precum si gestionarea bazei generale de date cu caracter statistic se realizeaza de catre Directia Tehnologia Informatiei. Aceasta directie vegheaza la buna realizare a functiilor sistemului informational, asigurand echipamentele, soft-urile si procedurile necesare activitatilor de documentare, de operare a datelor, asistarii deciziilor si educarii/specializarii personalului.

In acest sens, Directia Tehnologia Informatiei indeplineste urmatoarele atributii (potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare al M.A.D.R):

Elaboreaza proiecte de informatizare pentru M.A.D.R. si institutiile aflate in subordinea sau coordonarea acestuia;

Organizeaza si urmareste compatibilizarea sistemului informatic al M.A.D.R. cu sistemele informatice ale tarilor membre ale Uniunii Europene;

Elaboreaza studii, analize, strategii si politici de dezvoltare a sistemelor informatice pe domeniile de activitate ale M.A.D.R.;

Elaboreaza reglementari si norme privind standardizarea dezvoltarii sistemelor informatice pentru domeniile de activitate ale M.A.D.R.;

Administreaza echipamentele specifice retelei proprii M.A.D.R. (LAN-ul ministerului) si asigura mentinerea la parametrii optimi de functionare a acestora;

Monitorizeaza executia proiectelor de informatizare si asigura interfata tehnica intre M.A.D.R., institutiile subordonate sau aflate in coordonare si dezvoltatorii de aplicatii specifice domeniilor de activitate ale M.A.D.R.;

Asigura instalarea si configurarea echipamentelor pentru buna functionare a acestora in sistem;

Asigura operatiuni specifice de salvare periodica a datelor;

Gestioneaza bazele de date, securitatea acestora, a sistemelor si retelelor, accesul la distanta in reteaua interna si transferul informatiilor analitice si sintetice catre / dinspre sistemele informatice ale institutiilor subordonate sau aflate in coordonarea ministerului;

Initiaza actiuni pentru pregatirea IT a personalului institutiei, pe baza unor programe de specializare in colaborare cu departamentul de Resurse Umane;

Situatia centralizata a echipamentelor de calcul este prezentata in tabelul urmator:

4. d) Subsistemul metodologico-managerial al M.A.D.R.

Subsistemul metodologico-managerial, respectiv ansamblul de sisteme, metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor de management din cadrul Ministerului Agriculturii si Dezvoltarii Rurale, este unul destul de redus, in ciuda dezvoltarii intense a stiintei si practicii manageriale din ultimile decen

Acest lucru se datoreaza faptului ca practica manageriala din sectorul public nu a asimilat inca valorile si principiile Noului Management Public (New Public Management), bazandu-se inca pe acelasi sistem birocratic greoi si ineficient si pe aceleasi metode si tehnici traditionale.

De aceea, metode precum Managementul Calitatii Totale (TQM), managementul participativ, simularea decizionala sau analiza drumului critic nu sunt inca asimilate si utilizate de catre managementul institutiilor publice din Romania.

Si in cadrul M.A.D.R, portofoliul metodelor de management identificate este unul redus, acestea fiind:

Delegarea;

Managementul prin proiecte;

Sedinta;

Organigrama.

Utilizarea delegarii, ca si metoda de exercitare a managementului, este prevazuta in Regulamentul de Organizare si Functionare al M.A.D.R., unde se specifica ca "in cazul in care, din diverse motive, ministrul nu-si poate exercita atributiile curente, acesta desemneaza un secretar de stat care sa exercite aceste atributii, instiintand-ul pe primul-ministru desprea aceasta", secretarii de stat avand rolul de a-l ajuta pe ministrul agriculturii in activitatea de conducere a ministerului.

Organigrama si sedinta sunt instrumente uzuale in toate organizatiile, indiferent de natura sau marimea acestora care servesc activitatilor de organizare, respectiv de adoptare a deciziilor si care bineinteles ca se intalnesc si la nivelul M.A.D.R. Organigrama M.A.D.R. reflecta structura de organizare a acestuia si este aprobata prin H.G.nr.385/2007 privind organizarea si functionarea M.A.D.R.

Managementul prin proiecte este insa, o competenta strategica care defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile actuale. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.

Aceasta metoda o intalnim, si in exercitarea functiilor manageriale din cadrul M.A.D.R.

Utilizarea managementului prin proiecte la nivelul M.A.D.R. se materializeaza prin existenta a 3 unitati de management al proiectului, aflate in subordinea minsterului si care sunt organizate pe diverse probleme prioritare din domeniile de activitate ale Guvernului. Acestea sunt:

Unitatea de management al proiectului " Modernizarea sistemului de informare si cunoastere in agricultura - MAKIS "

Unitatea de management al proiectului " Dezvoltare forestiera "

Unitatea de management al proiectului "Reabilitarea si reforma sectorului de irigatii"

Aceste structuri au o durata limitata, functionand pentru si pana in momentul indeplinirii obiectivelor proiectelor aferente.

CAPITOLUL

PREZENTAREA ANCHETEI PRIVIND PROCESUL DE MOTIVARE DIN CADRUL M.A.D.R.

Pentru a avea o imagine cat mai clara asupra modului de abordare a procesului de motivare din cadrul M.A.D.R. si pentru a putea realiza o analiza pertinenta care sa surprinda principalele particularitati ale motivarii in cadrul institutiei analizate, am ales ca instrument de investigare chestionarul in detrimentu altor metode precum discutiile " fata in fata", observarea directa sau interviul, din doua motive principale si anume:

Raspunsurile obtinute sunt mult mai sincere si astfel reflecta mai bine realitatea, intru-cat respondentilor li se poate asigura anonimatul;

Este o metoda la indemana care permite o analiza flexibila (rezultatele pot fi analizate in maniera in care dorim) si obiectiva a rezultatelor si care presupune costuri si timp redus de culegere a informatiilor necesare.

I1. PREZENTAREA ESANTIONULUI REPREZENTATIV

In vederea culegerii informatiilor necesare, a fost ales un esantion de 20 de persoane, ce detin posturi apartinand tuturor nivelurilor ierarhice din organizatie pentru a putea avea o imagine cat mai completa si realista asupra temei investigate.

Aceasta structura eterogena a esantionului, care acopera practic toate nivelurile de management, ne permite sa cunoastem procesul de motivare si particularitatile sale atat din perspectiva factorilor de conducere si decizie, cat si din perspectiva functionarilor publici cu functii de executie. Astfel, din perspectiva factorilor de conducere ne propunem sa aflam care sunt principalele metode de motivare si cum sunt aplicate ele in cadrul organizatiei iar din perspectiva functionarilor publici executanti vom incerca sa vedem in ce masura metodele folosite sunt eficiente si adaptate nevoilor fiecarui salariat.

Structura esantionului este analizata in continuare prin prisma mai multor criterii, astfel:

In ceea ce priveste nivelurile de management acoperite, structura esantionului este urmatoarea:

Respondenti ce detin posturi apartinand nivelului superior al managementului (secretari de stat, directori generali, etc) - 20%

Respondenti ce detin posturi apartinand nivelului mediu al managementului (directorii de directii din cadrul M.A.D.R.) - 15%

Respondenti ce detin posturi apartinand nivelului inferior al managementului (sefi de serviciu) -30%

Respondenti ce detin functii publice de executie (consilieri, consilieri asistenti) - 35%

Structura esantionului pe studii este reflectata in tabelul urmator:

Tabelul 3.1. - Structura esantionului pe domenii ale studiilor

In ceea ce priveste structura esantionului pe sexe, numarul persoanelor de sex feminin il depaseste pe cel de sex masculin, iar in ceea ce priveste varsta respondentilor numarul celor cu varste intre 20-40 de ani depaseste cu foarte putin numarul celor cu varsta intre 40-65 de ani, in procente situatia prezentandu-se astfel:

Tabelul 3.2. - Structura esantionului pe sex si grupe de varsta

Structura esantionului de subiecti investigati pe grupe de varsta si niveluri ierarhice se prezinta astfel:

Tabelul 3.3. - Repartizarea grupelor de varsta pe niveluri ierarhice

Structura esantionului dupa sex , pe niveluri ierarhice este:

Tabelul 3.4. - Repartitia dupa sex, pe niveluri ierarhice

I2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI

Obiectivul chestionarului il constituie determinarea particularitatilor procesului de motivare din cadrul M.A.D.R., a aspectelor pozitive si negative pe care acesta le prezinta in scopul perfectionarii acestuia, pornind de la ideea ca resursa umana - cea mai importanta resursa a organizatiei - trebuie mai intai inteleasa si apoi motivata corespunzator nevoilor si asteptarilor sale pentru a functiona la capacitatea sa maxima.

Chestionarul este format din 4 grupuri de intrebari, fiecare grup adresandu-se respondentilor de pe un anumit nivel ierarhic. Astfel cele 4 grupuri de intrebari sunt diferite iar fiecare din ele corespunde unui singur nivel ierarhic.

Aceasta grupare a intrebarilor din chestionar a fost necesara datorita structurii eterogene a esantionului investigat ce acopera toate nivelurile de management din organizatie si a naturii temei investigate, tema care impune o diferentiere a intrebarilor in functie de postul detinut de respondent, respectiv daca este unul de conducere/decizie sau unul de executie.

Primele 3 intrebari ale chestionarului sunt intrebari de identificare si localizare a respondentului in organizatie, permitand astfel ca fiecare dintre acestia sa identifice cu usurinta calupul de intrebari la care trebuie sa raspunda in continuare. Astfel in functie de raspunsul la intrebarea numarul 3, respondentul primeste indicatii cu privire la grupul de intrebari la care trebuie sa se limiteze.

Aceste trei intrebari sunt aceleasi pentru toti respondentii; primele 2 se refera la obiectul de activitate si numarul angajatilor din institutia in care isi desfasoara activitatea iar intrebarea nr.3 dupa cum am mai mentionat permite localizare respondentilor in structura ierarhica a ministerului si directionarea acestora in cuprinsul chestionarului.

Cele 4 grupuri de intrebari sunt diferite si adaptate specificului nivelului de management caruia i se adreseaza si variaza ca numar intre 7-14 intrebari.

Intrebarile adresate respondentilor cu posturi de conducere si decizie vizeaza obtinerea de informatii asupra continutului procesului de motivare, respectiv metodele de motivare utilizate si modul sau criteriile dupa care acestea se apilca (cum sunt de exemplu intrebarile 5, 7, 8, 10, 13, etc) iar cele adresate functionarilor publici executanti privesc identificarea nivelului de motivare, a nemultumirilor, a factorilor motivanti si demotivanti, etc.

Prezentarea intrebarilor si centralizarea informatiilor:

Intrebarile 4 -17 - Manageri publici de nivel superior

In institutia dvs. exista un departament de Resurse Umane?

a)     Da, respectand intocmai cerintele specifice ale MRU

b)     Da, dar functioneaza la un nivel empiric

c)     Nu

In institutia dvs. este elaborata o strategie in domeniul resurselor umane?

a)     Da

b)     Da, dar sunt aplicate doar anumite componente ale ei

c)     Nu

Instrumentele cu ajutorul carora sunt identificate nevoile angajatilor din instututia dvs. sunt:

a)     Chestionarul

b)     Interviul

c)     Observarea directa

d)     Opiniile sefului ierarhic direct

e)     Altele:..

Va rugam sa precizati ce modalitati de motivare se aplica in cadrul organizatiei dvs.

a)     Motivarea materiala (prime cu ocazia unor sarbatori religioase, bonuri cadou, gratificatii, penalizari la salariu, etc.)

b)     Motivarea moral-spirituala (exprimarea de laude si multumiri, acordarea de titluri onorifice, lansarea de mustrari si injective, dojana, etc.)

c)     Abordare echilibrata intre cele doua tipuri de motivare

d)     Ambele tipuri, dar cu precadere cea materiala

e)     Ambele tipuri, dar cu precadere cea moral-spirituala

Care sunt modalitatile de motivare cel mai des practicate de dvs. pentru o buna participare a salariatilor la indeplinirea obiectivelor organizatiei?

a)     Promovarea pe post

b)     Maririle de salarii

c)     Acordarea de prime, bonusuri sau cadouri

d)     Acordarea de titluri onorifice

e)     Exprimarea de laude si multumiri

f)      Altele:..

In organizatia dvs. sunt utilizate metode de dezvoltare a angajatilor?

a) Da b) Nu

Daca ati raspuns DA la intrebarea precedenta, specificati care sunt cele mai utilizate metode de dezvoltare a angajatilor in institutia dvs.

a)     Rotatia pe posturi

b)     Programele de training

c)     Transferul la o alta filiala a institutiei

d)     Promovarea

e)     Munca in echipa

f)      Munca pe proiecte

g)     Altele:..

Care din urmatoarele forme de pregatire profesionala se utilizeaza cu precadere in cadrul institutiei dvs.?

a)     Pregatirea la locul de munca

b)     Training-uri oferite de firme specializate la locul de munca

c)     Training-uri oferite de firme specializate in afara locului de munca

d)     Pregatirea in afara locului de munca, furnizata de catre institutie

e)     Altele:.

In institutia in care va desfasurati activitatea, promovarea angajatilor are la baza:

a)     Planul individual de cariera al fiecarui angajat

b)     Ad-hoc, in functie de nevoile de resurse umane existente

Criteriile in functie de care se face promovarea angajatilor sunt:

a)     Rezultatele obtinute in munca

b)     Obiectivele de cariera ale fiecarui angajat

c)     Competentele de care dispun

d)     Vechimea in cadrul instititiei

e)     Experienta in domeniul de activitate respectiv

f)      Potentialul de dezvoltare pe care il prezinta

Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere in cariera sunt frecvent utilizate in institutia dvs.

Recompensele acordate in cadrul institutiei dvs. au o legatura stransa cu productivitatea angajatilor

Personalul managerial acorda atentie asigurarii informatiilor, resurselor si echipamentelor necesare angajatilor pentru a-si desfasura activitatea

Indicati pe o scara de la 1 la 5 (1 -cel mai important, 5 - cel mai putin important) cele mai importante probleme cu care se confrunta institutia dvs. in domeniul resurselor umane

a)     Absenteismul angajatilor

b)     Fluctuatia personalului

c)     Comunicarea defectuoasa din cadrul institutiei

d)     Indisciplina in munca

e)     Lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului

f)      Lipsa de preocupare a managerilor fata de angajati

g)     Inexistenta fiselor de post

h)     Sistemul relatiilor personale

i)      Demotivarea angajatilor

j)      Monotonia muncii

k)     Performante slabe ale angajatilor

Concluzii rezultate din analiza:

In urma centralizarii informatiilor obtinute de la nivelul superior al managementului din cadrul M.A.D.R., constatam ca in aceasta institutie exista un departament de Resurse Umane care, potrivit majoritatii respondentilor respecta cerintele managementului resurselor umane, cit si o strategie in acest domeniu, chiar daca nu sunt aplicate intotdeauna toate componentele acesteia.

De asemenea, cea mai mare parte din respondenti sunt de acord cu faptul ca motivarea moral-spirituala este cea care predomina in institutia lor iar foarte putini dintre ei percep o abordare echilibrata intre motivarea moral-spirituala si cea materiala.

Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere in cariera nu sunt utilizate aproape deloc in cadrul ministerului iar principalul criteriu dupa care se face promovarea il reprezinta vechimea in munca. La aceasta se mai adauga, insa intr-o proportie mai mica, experienta in domeniul de activitate respectiv si competentele salariatului. Rezulta deci, o atentie scazuta acordata rezultatelor obtinute pe post si obiectivelor de cariera ale fiecarui angajat.

Jumatate dintre managerii publici investigati de la acest nivel nu pot aprecia daca angajatii institutiei pe care o conduc sunt recompensati corespunzator productivitatii obtinute de acestia.

Cele mai importante probleme cu care se confrunta M.A.D.R. potrivit opiniei majoritatii functionarilor publici investigati sunt:

fluctuatia personalului;

comunicarea defectuoasa in cadrul institutiei;

lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului;

demotivarea angajatilor.

Intrebarile 18-28 - Manageri publici de nivel mediu

Selectati principalele obiective ale institutiei dvs. in domeniul resurselor umane

a)     Satisfacerea pe termen mediu si lung a nevoilor de R.U. din cadrul institutiei

b)     Promovarea oportunitatilor egale de angajare

c)     Atragerea celor mai buni angajati de pe piata fortei de munca

d)     Mentinerea angajatilor in cadrul institutiei, pe termen lung, prin motivare

e)     Imbunatatirea performantelor angajatilor

f)      Dezvoltarea carierei angajatilor

g)     Promovarea implicarii si participarii angajatilor in procesul de dezvoltare a institutiei

h)     Asigurarea starii de bine in munca a angajatilor

Motivarea in organizatia dvs. se realizeaza prin corelarea dintre rezultate si recompense/sanctiuni

In organizatia in care lucrati informatiile referitoare la criteriile si modalitatile de motivare sunt clare si cunoscute de catre toti angajatii institutiei

In selectarea criteriilor de motivare se tine cont si de parerea angajatului si a departamentului de Resurse Umane

In organizatia dvs. exista criterii diferite de motivare, in functie de nivelul managerial al persoanelor implicate

Motivatiile acordate salariatilor sunt particularizate ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile si nevoile salariatilor, ajungandu-se pana la particularizarea lor

In organizatia dvs. sistemul de evaluare a angajatilor este unul transparent ( in sensul ca obiectivele, procedurile si rezultatele activitatii de evaluare sunt aduse la cunostinta fiecarui angajat)

Conducerea institutiei acorda o atentie sporita problemelor angajatilor

Sistemul de salarizare practicat in cadrul institutiei dvs. este strans legat de:

a)     Timpul lucrat efectiv de catre angajati

b)     Competenta angajatilor

c)     Performantele obtinute de acestia

Variante	a	b	c
Numar raspunsuri

Cat de des va implicati salariatii in luarea unor decizii ce tin de specificul activitatilor desfasurate de acestia?

a)     Foarte des

b)     Deseori

c)     Rareori

d)     Deloc

In organizatia dvs. predomina:

a)     Motivarea pozitiva (mariri de salariu, acordarea de prime, laude, acordare de titluri, promovari, etc)

b)     Motivarea negativa (reduceri de salariu, retrogradari, amenintari verbale, mustrari, amenzi, etc.)

Concluzii rezultate din analiza:

Principalele obiective declarate in domeniul resurselor umane, urmarite la nivelul ministerului sunt promovarea implicarii si participarii angajatilor in procesul de dezvoltare a institutiei (mai corect in procesul de realizare a obiectivelor) si satisfacerea nevoilor de resurse umane pe termen mediu si lung. Proeminenta acestor obiective este data de necesitatea de a combate principalele probleme cu care se confrunta ministerul in acest domeniu (respectiv fluctuatia personalului si lipsa de preocupare a angajatilor fata de sarcinile postului).

Si la acest nivel intalnim o confuzie in ceea ce priveste corelarea rezultatelor cu recompensele utilizate la 34% dintre respondenti (acestia raspunzand "nu stiu"), pe cand restul sunt de parere ca nu exista o buna corelatie intre acestea.

Potrivit rezultatelor chestionarului, managerii publici de la acest nivel isi implica deseori subalternii in luarea deciziilor ce tin de specificul activitatilor acestora, insa motivarea negativa este cea care predomina in institutie, aceasta fiind parerea majoritatii respondentilor (66%).

Intrebarile 29-35 - Manageri publici de nivel inferior

In organizatia dvs. fisele de post reprezinta baza desfasurarii activitatii de catre fiecare angajat

Accesul angajatilor la propriile fise de post este:

a)     Foarte mare (angajatilor le sunt puse la dispozitie fisele de post inca din momentul angajarii)

b)     Mare ( ori de cate ori acestia solicita)

c)     Limitat (doar in situatii exceptionale)

Considerati ca subordonatii dvs. sunt incadrati pe posturile care li se potrivesc (pregatirea, competentele si experienta lor corespund cerintelor postului ocupat)?

Considerati ca este mai importanta mentinerea unei armonii in cadrul institutiei, chiar daca aceasta inseamna diminuarea performantelor institutiei

Responsabilitatea intocmirii fiselor de post revine:

a)     Sefului ierarhic direct

b)     Managerului de resurse umane

c)     Analistului (specialistului) de resurse umane

d)     Angajatului

La care din urmatoarele metode de motivare a salariatilor ati apelat in exercitarea activitatii dvs.?

a)     Imbogatirea postului

b)     Largirea posturilor

c)     Organizarea de teambuilding-uri

d)     Acordarea de bonusuri

e)     Alte metode.

Comunicarea cu subordonatii dvs. se face de cele mai multe ori:

a)     Direct si conciliant

b)     Prin intermediari

c)     In scris

Concluzi rezultate din analiza:

Analiza informatiilor obtinute si centralizate de la managerii publici de nivel inferior ne arata faptul ca, desi fisele de post exista, ele nu reprezinta baza desfasurarii activitatii de catre fiecare angajat, potrivit a 83% dintre respondenti.

Rezulta de aici ca angajatii sunt pusi in situatia de a indeplini si alte sarcini in afara celor specificate in fisa postului, in functie de problemele si necesitatile curente ce trebuie rezolvate, fara a face obiectul unei delegari propriu-zise, fapt care explica gradul ridicat de supraincarcare a activitatii acestora.

De asemenea, cei mai multi dintre functionarii de la acest nivel apreciaza ca subalternii lor deseori sunt incadrati pe posturi necorespunzatoare pregatirii, conpetentei si experientei acestora, pe cand o buna parte din ei (34%) nu pot aprecia acest lucru.

Predomina ideea obtinerii de rezultate bune, chiar si in detrimentul mentinerii unei armonii in cadrul institutiei, de unde reiese atentia scazuta acordata angajatilor.

Intrebarile 36-50 - Functionari publici cu functii de executie

36. Va rugam sa precizati ce modalitati de motivare se aplica in cadrul institutiei dvs.

a) Motivarea materiala (prime cu ocazia unor sarbatori religioase, bonuri cadou, gratificatii, penalizarile le salarii, etc)

b) Motivarea moral-spirituala (exprimarea de laude si multumiri, acordarea de titluri onofifice, lansarea de mustrari si invective, dojana, etc)

c) Abordare echilibrata intre cele doua tipuiri de motivare

d) Ambele tipuri, dar cu precadere cea materiala

e) Ambele tipuri dar cu precadere cea moral spirituala

37. Indicati pe o scara de la 1 la 5 (1 cel mai important, 5 - cel mai putin important) importanta pe care o acordati urmatorilor factori de motivare , in cadrul institutiei dvs.:

a) Siguranta locului de munca

b) Salariul

c) Conditiile de munca

d) Echipa din care fac parte

e) Cultura organizationala a companiei

f) Continutul postului

g) Posibilitatile de promovare

h) Facilitatile economico-sociale (masina, telefonul, locuinta de serviciu, asigurarile medicale si de viata, etc.)

i)  Altele:..

. Considerati ca managementul institutiei in care va desfasurati activitatea este unul:

a) Autoritar (deciziile sunt adoptate centralizat)

b) Participativ (salariatii sunt consultati si participa la luarea deciziilor care-I privesc in mod direct/indirect)

Sunteti nevoit sa ramaneti peste programul normal de lucru?

a) Intotdeauna

b) Deseori

c) Uneori

d) Niciodata

40. Care este atitudinea dvs. atunci cand ajungeti la locul de munca?

a) Bucuria de a revedea colegii;

b) Teama fata de sefi;

c) Dorinta de a incepe o noua zi de munca;

d) Plictiseala fata de munca de rutina;

41. Atmosfera la locul de munca este buna

42. Munca mea este corect apreciata

Ma simt liber sa discut problemele si plangerile mele cu conducerea unitatii

Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare

Munca mea imi permite sa iau multe decizii de unul singur

Munca mea imi cere sa invat lucruri noi

Am sansa sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice

Locul meu de munca implica munca repetitiva

Pot stabili singur(a) ordinea in care sa-mi terrmin sarcinile

Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune

Concluzii rezultate din analiza:

Si din perspectiva functionarilor publici cu functii de executie situatia se confirma in ceea ce priveste tipul de motivare preponderent utilizat in institutie, respectiv cea moral-spirituala.

Ceea ce-i motiveaza cel mai mult pe functionarii de la acest nivel in desfasurarea activitatii lor in cadrul M.A.D.R. sunt in primul rand siguranta si conditiile locului de munca si echipa din care fac parte, urmate de posibilitatile de promovare si continutul postului. Salariul obtinut a fost de cele mai multe ori clasat pe nivelurile 3 si 4 de importanta in randul respondentilor, ceea ce confirma inca o data o slaba motivare materiala, acesta tinzand sa fie mai mult un factor demotivant, mai ales in randul acestei categorii de functionari.

Managementul institutiei este perceput ca fiind unul autoritar, un numar foarte mic dintre functionarii investigati afirmand ca sunt consultati sau implicati in adoptarea unor decizii ale superiorilor.

Munca realizata este resimtita ca fiind una de rutina, repetitiva iar multi dintre respondenti afirma ca deseori sunt nevoiti sa ramana peste program (43%).

De asemenea, multi dintre functionarii publici de la acest nivel nu pot aprecia daca perspectivele pentru dezvoltarea carierei lor in cadrul ministerului sunt bune (43%). Acest lucru se datoreaza faptului ca in cadrul ministerului nu sunt utilizate planurile de cariera si programele de orientare si consiliere a angajatilor (concluzie rezultata tot in urma rezultatelor chestionarului). Restul, adica un procent apropiat cu acestia (57%) sunt optimisti in privinta oportunitatilor de dezvoltare a carierei lor (sau cel putin spera) in cadrul institutiei investigate.

I3. REZULTATELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Principalele disfunctionalitati (puncte slabe) ale procesului de motivare din cadrul M.A.D.R., rezultate in urma anchetei sunt prezentate si explicate in tabelul urmator:

CAPITOLUL IV

RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIREA

PROCESULUI DE MOTIVARE DIN CADRUL M.A.D.R.

Pornind de la premisa ca motivarea este un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane, iar fiecare persoana este unica, avand nevoi si aspiratii diferite, managerii trebuie in primul rand sa se concentreze asupra cunoasterii si intelegerii angajatilor lor si abia apoi sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a acestora, determinandu-i sa fie motivati si sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente.

Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara si de aceea nu pentru toti angajatii dintr-o institutie pot fi valabile aceleasi metode, tehnici sau abordari ale motivarii, ci numai cele care corespund cu motivatiile interne ale fiecaruia dintre acestia.

Astfel, pentru o gestionare eficienta a resursei umane si pentru determinarea functionarii acesteia la parametrii sai maximi, factorii de conducere si de decizie dintr-o organizatie trebuie sa dezvolte strategii de motivare adaptate caracteristicilor angajatilor sai si sa fie preocupati pentru imbunatatirea si corelarea permanenta a acestor strategii cu evolutia/dinamica nevoilor si asteptarilor "colaboratorilor" acestora, si anume angajat

Avand drept fundament ideile prezentate mai sus, in continuare vom expune cateva recomandari de imbunatatire a procesului de motivare din cadrul M.A.D.R., concepute pe baza disfunctionalitatilor si neajunsurilor acestuia, identificate cu ajutorul anchetei prezentate in capitolul anterior.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII

Procesul motivatiei este (sau ar trtebui sa fie), dupa cum am putut observa pe parcursul acestei lucrari, mult mai complex. Complexitatea sa este data de faptul ca oamenii au nevoi diferite, isi fixeaza obiective diferite pentru satisfacerea acestor nevoi si intreprind actiuni diferite pentru realizarea obiectivelor.

De aceea e gresit sa presupunem ca pentru toti oamenii e valabila una si aceeasi abordare a motivatiei. Motivarea unui individ nu trebuie sa urmareasca doar implicarea sa in munca si directionarea comportamentului sau catre anumite obiective, ci trebuie sa-l stimuleze pe individ sa indeplineasca aceste obiective la un nivel cat mai inalt de performanta, sa urmareasca obtinerea performantei individuale (prin aceasta intelegandu-se " gradul in care un salariat isi indeplineste cerintele postului", acesta trebuind sa fie cat mai ridicat si apropiat de standardele cerute de organizatie). Caci numai printr-o activitate eficienta si performanta a fiecarui individ din interiorul unei organizatii se poate obtine performanta organizationala.

Desigur, la atingerea performantei organizationale contribuie mai multi factori cum ar fi de exemplu tipul de leadership practicat, cultura organizationala, etc. insa factorul determinant ramane resursa umana care in primul rand trebuie inteleasa si apoi motivata prin tehnici si practici motivationale adaptate particularitatilor si nevoilor acesteia. Iar aceste practici motivationale (cateva dintre ele fiind prezentate si in continutul prezentei lucrari) pot avea sanse maxime sa functioneze cu eficacitate numai daca se bazeaza pe o intelegere corecta a elementelor motivatiei.

De la o corecta intelegere a elementelor motivatiei trebuie sa porneasca si procesul de reproiectare a strategiei in domeniul resurselor umane din administratia publica. In acest sens, trebuie sa se aiba in vedere schimbarea culturii actuale care este inca predominant birocratica cu structuri rigide, ierarhii functionale inalte si un grad ridicat de formalizare a activitatii, dar si depolitizarea structurilor functionale ale autoritatilor publice prin aplicarea in spiritul si in litera legii a prevederilor Statutului functionarilor publici si Codului Munc

Formarea manageriala pe baza valorilor Noului Management Public trebuie sa devina o prioritate in cadrul acestei strategii si sa urmareasca intarirea capacitatii manageriale prin integrarea utilizarii unui management participativ, responsabilizarea conducatorilor de departamente si utilizarea delegarii in activitatea acestora, toate acestea pe fondul constientizarii importantei resurselor umane.

Pornind de la premisa ca eficienta administrativa/capacitatea institutionala a unei autoritati publice, ca si in cazul oricarei alte organizatii este conditionata de calitatea, pregatirea si implicarea resursei umane, se impune acordarea unei importante sporite a acestei categorii de resurse, mai ales in sectorul public unde neglijarea indelungata a acesteia se resimte din ce in ce mai mult la nivelul eficientei functionale a acestor structuri si in cele din urma la nivelul cetateanului.

Nu este greu sa deducem, dupa parcurgerea acestei lucrari, ca rezultatele slabe si lipsa de performante la nivelul personalului din administratie este rezultatul lipsei de cointeresare a acestuia in procesul de realizare a obiectivelor organizatiei. Cultura manageriala precara in acest domeniu, lipsa unei motivari materiale corespunzatoare, posibilitatile reduse de cariera si procesul rigid de promovare sunt principalele cauze ale slabei preocupari a angajatilor fata de sarcinile postului si a lipsei de performante in activitatea acestora.

Astfel, si administratia publica trebuie sa se bazeze pe credinta in virtutile remunerarii dupa performanta, ca mijloc de asigurare a unui stimulent motivational eficient.

Se impune deci, crearea unui sistem de motivare material si non-material adecvat sistemului complex al atributiilor functionarilor publici din administratia publica centrala si locala. In cadrul acestui sistem de motivare o importanta deosebita trebuie acordata politicii salariale, care se afla sub incidenta legislatiei unitare de salarizare si care trebuie sa devina un instrument de stimulare a muncii si performantei, pe fondul dezvoltarii durabile a potentialului de munca.

De aceea noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern - reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala - au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest capitol.