RELATIILE SOCIALE IN INTREPRINDERE - MOTIVATIILE UMANE IN PROCESUL DE MUNCA

RELATIILE SOCIALE IN INTREPRINDERE

Internationalizarea concurentei, evolutia cerintelor de autonomie personala si cerinta de profesionalism in munca au determinat schimbarea progresiva a relatiei dintre om si intreprindere. De la salariatul pasiv, piesa docila si dependenta in angrenajul de tip taylorist, s-a trecut la salariatul actor si partener, participant activ la stabilirea si realizarea obiectivelor, la progresul intreprinderii.

De la logica obedientei s-a trecut la logica responsabilitatii, intr-un proces de schimbare "culturala' ce a necesitat si necesita insa un efort indelungat, in cadrul acestei transformari relatiile sociale detin rolul cel mai important.

1. MOTIVATIILE UMANE IN PROCESUL DE MUNCA

Motivatia reprezinta motorul activitatii umane, in sens obiectiv motivatia reprezinta o tensiune, o frustrare care apasa si care devine sursa a actiunii umane, in sens subiectiv motivatia reprezinta una din functiile de baza ale unui responsabil, al carui scop este acela de a face subordonatii mai activi in munca, mai motivati.

Studiul motivatiei salariatului porneste de la analiza notiunilor care il determina pe acesta sa-si indeplineasca munca. Desi sursele de baza ale motivatiei, cerintele umane, se modifica mai greu, motivatia in sine a inregistrat modificari importante. De la prioritatea acordata aspectelor strict economice si profesionale s-a trecut la evidentierea rolului grupelor de munca, ajungandu-se astfel la motivatia bazata pe implinire si mobilizare.

O prima explicatie a motivatiei este de natura economica si profesionala. Daca se retin numai aceste aspecte ale motivatiei este posibil sa se rationalizeze munca si sa se determine cele mai bune stimulente financiare. Motivatiile de ordin economic privesc nivelul salarizarii, regularitatea acesteia, avantajele financiare si sociale.

Din punct de vedere profesional motivatia opereaza prin natura muncii, mediul de munca si prin adaptarea muncii la om. in acest din urma caz intreprinderea s-a angajat in doua tipuri de actiuni vizand, pe de o parte, adaptarea omului la munca printr-o selectie riguroasa la angajare si prin actiuni de formare si, pe de alta parte, adaptarea muncii la om.

Motivatia economica si profesionala s-a dovedit in scurt timp ineficienta pentru a mentine interesul pentru munca la cote inalte.

Motivatia specifica grupelor de munca. Experientele cercetatorului Elton Mayo la uzinele Western Electric din Hawthorne (1927-1932) au scos in evidenta motivatiile de natura psihosociologica: importanta grupului de munca, importanta informarii, importanta relatiilor cu cadrele, ceea ce a condus la dezvoltarea miscarii "relatiilor umane'.

Salariatii se bucura de o mai mare libertate si de o mai mare atentie din partea intreprinderii, ceea ce antreneaza o productivitate sporita. Grupurile informale sunt acceptate ca o realitate si se incearca sa se actioneze mai mult asupra lor, decat asupra indivizilor.

Prin utilizarea unor tehnici noi de gestiune, cum ar fi dinamica grupului, se urmareste utilizarea potentialului acestuia pentru a obtine cele mai bune rezultate pentru intreprindere. Aceasta din urma se straduieste sa amelioreze relatiile superiori-subordonati.

Pentru o mai buna integrare a noilor salariati se organizeaza o primire adecvata, organizandu-se intalniri cu viitorii colegi, cu superiorii si subordonatii lor, se organizeaza stagii de formare anterior preluarii unui post oarecare. Toate aceste actiuni urmaresc sa ofere noului angajat cele mai bune conditii psihosociologice, care sa favorizeze motivatia.

In plus comunicarea si informarea prompta asupra principalelor evenimente survenite in intreprindere, jurnalul de intreprindere, cutia pentru sugestii si idei, cercurile de calitate reprezinta, de asemenea, mijloace de actiune eficiente ale miscarii relatiilor umane.

Omul economic este inlocuit cu omul social. Abordarea psihosociologica a motivatiilor salariatilor are avantajul ca ia in considerare personalitatea muncitorilor si atitudinea grupurilor. Politica relatiilor umane a fost criticata de sociologi, care au sesizat ca utilizarea tehnicilor psihosociologice ofera posibilitatea manipularii muncitorilor si a disocierii gestiunii intreprinderii de gestiunea relatiilor umane.

2. MOTIVATIILE SUBIECTIVE (DE MOBILIZARE)

Motivatiile salariatilor unei intreprinderi au facut obiectul a numeroase cercetari, in abordarea mai moderna a acestor motivatii o contributie insemnata au avut Maslow, Herzberg si Mc Gregor.

Maslow distinge pentru prima data cerintele psihosociologice de cele sociale primare sau superioare.

Herzberg evidentiaza importanta factorilor de igiena (remuneratii, factori de ambianta) si ii distinge de factorii de motivatie (initiativa, autonomie, responsabilitate). Aportul sau esential consta in evidentierea rolului pe care cele doua categorii de factori le au pentru salariati si pentru intreprindere.

Factorii de motivatie sunt cei care antreneaza efecte pozitive persistente, de lunga durata, pe cand factorii de igiena au o influenta pasagera, dar pot sa genereze insatisfactie atunci cand nu sunt luati in considerare.

Mc Gregor face distinctie intre teoria X, specifica punctului de vedere traditional, dupa care munca este penibila prin natura sa, ceea ce implica un control permanent al salariatilor, si teoria Y, dupa care interesele individuale ale personalului si cele ale intreprinderii pot fi integrate si sunt compatibile.

Teoriile recente se situeaza pe aceeasi linie cu cele imediat anterioare, dezbatand iddra adeziunii personalului la valorile intreprinderii, codificate in proiectul de intreprindere. Ele conduc la ideea de mobilizare si implicare a personalului. Conceptul de implicare vizeaza sa inlocuiasca pe cel al motivarii si face obiectul a numeroase cercetari.

Implicarea se fondeaza pe coerenta dintre salariat si valorile intreprinderii si presupune urmatoarele:

- salariatul sa accepte valorile intreprinderii;

- salariatul sa actioneze in sensul scopurilor si obiectivelor intreprinderii;

- salariatul sa aiba dorinta de a participa.

In functie de gradul de implicare, modelul Holodis[1] realizeaza o tipologie a salariatilor si pune in evidenta trei categorii ale acestora:

- categoria misionarilor;

- categoria mercenarilor;

- categoria demisionarilor.

Misionarul este un salariat foarte atasat de valorile intreprinderii si care nu cauta avantaje personale. Idealist, romantic, acest tip de salariat risca sa fie dezamagit pe termen lung de catre atitudinea neglijenta a intreprinderii.

Mercenarul se situeaza la polul opus fata de misionar. El nu este interesat de valorile intreprinderii si nu este atras decat de actiuni ce pot sa insemne avantaje personale. Salariatul din aceasta categorie este gata sa paraseasca intreprinderea, daca in alta parte i se ofera ocazia unor avantaje superioare.

Demisionarului ii este specifica o adeziune slaba la valorile intreprinderii, care nu beneficiaza de avantaje personale in cadrul acesteia.

Schema modelului Holodis este ilustrata in graficul din fig. 1.

Un salariat implicat adera la valorile intreprinderii cautand, in acelasi timp, sa obtina si avantaje personale.

3. COMPORTAMENTUL CONDUCATORILOR

Motivatia salariatilor a evoluat mult in ultimii ani, ceea ce a antrenat si modificari de stil in comportamentul conducatorilor.

Conducatorul are responsabilitate asupra activitatii unui grup, iar acest grup poate sa aiba o talie variabila. Indiferent de modalitatile de exercitare a puterii, liderul sustine mai multe activitati in cadrul grupului:

- activitate relationala;

- activitate informationala;

- activitate decizionala.

Ponderea acestor activitati depinde de marimea intreprinderii; astfel, in cazul intreprinderilor mari, actiunile decizionale au un volum deosebit, ceea ce presupune organizarea lor superioara.

Conducatorul unei intreprinderi intampina multe piedici in incercarea sa de a ramane un adevarat lider: capacitati relationale scazute, inadaptare la schimbare, narcisism, lasitate, incapatanare etc.

Studiul stilurilor de comportament al conducatorilor are la baza analiza motivatiei salariatilor. Astfel, grila manageriala a cercetatorilor Blake si Mouton ia in considerare doua variabile:

- interesul pentru oameni si pentru problemele umane;

- interesul pentru productie.

Pe aceasta baza cei doi evidentiaza cinci tipuri de comportament, de la cele care au o filozofie taylorista, la cele care urmaresc implicarea plenara a salariatilor. Graficul din fig. 2 evidentiaza orientarea si continutul acestor tipuri de conducere.

Stilul 9.1. este specific conceptiei tayloriste, in care omul conteaza ca un mijloc de productie oarecare, partea sociala fiind slab reprezentata in preocuparile conducerii. Desi abandonat in tarile dezvoltate, un astfel de stil se regaseste, din pacate, in multe din intreprinderile mici si mijlocii din Romania.

Stilul 1.1. corespunde unui conducator care pastreaza o anumita distanta fata de subordonatii sai, care nu este interesat prea mult de avantajul motivatiei moderne. Stilul sau de conducere se bazeaza pe o motivatie negativa, pe pedepsirea salariatilor care nu-si indeplinesc sarcinile.

Stilul 1.9. acorda cea mai mare atentie salariatilor intreprinderii, fiind interesat indeosebi de un bun climat organizational si de un bun ritm de munca. Interesul pentru productie nu mai este mare, un astfel de conducator jucand totul pe cartea motivarii si implicarii in munca. Conducatorul considera ca relatiile umane excelente vor determina si realizarea productiei la parametrii cei mai inalti.

Stilul 9.9. este stilul de conducere ideal, si putin manageri pot sa se apropie de el. Atentia acordata relatiilor umane este deosebita, la fel si gradul de interes pentru procesul de productie. Teoretic un astfel de stil inseamna realizarea cerintelor umane de implinire, de realizare de sine pentru toti salariatii intreprinderii. La fiecare loc de munca trebuie sa fie un salariat motivat si implicat, iar relatiile umane trebuie sa se bazeze pe incredere reciproca si pe respect.

Stilul 5.5. reprezinta o realitate in majoritatea firmelor obisnuite cu performanta. Rezultatele bune se obtin prin mentinerea echilibrului intre eforturile de motivare a salariatilor si necesitatile productiei. Un astfel de stil poate fi baza de lansare spre idealul comportamentelor conducerii.

Stilurile de conducere sunt analizate si de cercetatorul Rensis Lickert, in urma unor anchete efectuate intr-un mare numar de intreprinderi americane. Lickert se opreste la patru stiluri de conducere:

- despotic sau exploatativ, interesat numai de bunul mers al productiei si foarte putin de salariati, abordand intreprinderea in stil taylorist;

- binevoitor, inclinat spre respectarea regulilor relatiilor umane, dar mai ales spre realizarea productiei. Un astfel de stil trebuie sa acorde un mai mare interes relatiilor umane;

- consultativ, care trebuie sa acorde o mai mare importanta delegarii competentelor si comunicarii;

- participativ, adept al activitatii in grup, caruia ii acorda o mare responsabilitate pe linia luarii deciziilor prin consens, a fixarii obiectivelor etc.

O alta abordare cunoscuta a stilurilor de conducere apartine cercetatorilor Tannenbaum si Schmidt, care in cunoscuta revista "Harvard Business' sustin existenta mai multor variante (fig. 3)

Evolutia stilurilor de conducere si de motivare a salariatilor in activitatea lor a inregistrat salturi mari pe parcursul ultimului secol. De la managerul de tip taylorist, pentru care viata era o jungla si care nu avea incredere decat in propria persoana, promovand o conducere autoritara, s-a ajuns astazi la managerul "de tipul 3', care considera personalul cea mai mare valoare a intreprinderii, in cadrul unui proiect de intreprindere un astfel de conducator acorda cea mai mare autonomie salariatilor.

Evantaiul stilurilor de conducere depinde de mai multi factori, intre care talia intreprinderii, a sectorului de activitate, a istoriei sale, personalitatea conducatorilor, cerintele salariatilor, gradul de cooperare a reprezentantilor salariatilor, reusita intreprinderii etc.

4. DREPTURILE SALARIATILOR IN INTREPRINDERE

Legislatia in domeniul dreptului muncii a evoluat in functie de evolutia motivatiilor salariatilor. De la aspectul strict material (salarii, conditii de munca), s-a trecut la aspecte de ordin calitativ, cum ar fi dreptul de expresie, participarea la gestiune etc. Subiectele abordate in domeniul legislativ urmaresc in mod cronologic evolutia cerintelor umane in timpul muncii, asa cum au fost ele analizate de Maslow.

Participarea personalului la viata intreprinderii este fireasca, dar implicarea lui difera in functie de modul in care conducerea doreste sa-1 implice in acest sens. Intreprinderea poate utiliza mijloace de natura financiara (salarii, gratificatii etc.), sau poate permite salariatilor sa participe cu adevarat la conducerea acesteia (sa detina putere).

Participarea financiara poate lua diferite forme, unele dintre ele fiind reglementate prin lege, altele rezultand in urma unor negocieri sociale.

Participarea salariatilor la fructele expansiunii, in cazul obtinerii unor rezultate pozitive majoritatea intreprinderilor acorda gratificatii ("al treispre­zecelea salariu') prevazute prin lege. Aceste drepturi sunt acordate salariatilor in lunile imediat urmatoare anului incheiat (cazul tarii noastre).

In tarile occidentale insa, aceste drepturi nu sunt imediat puse la dispozitia salariatilor. Pot interveni conventii intre patronat si salariati care blocheaza aceste fonduri pe o perioada ce variaza de la 3 la 5 ani. in functie de prevederile acordurilor, fondurile stranse pot fi utilizate pentru procurarea de actiuni ale intreprinderii, pentru constituirea unor fonduri de investitii sau pentru demararea unor planuri de economii.

Cointeresarea reprezinta un acord intre patronat si salariati ce poate imbraca una din urmatoarele trei forme:

- participare colectiva la rezultatele intreprinderii;

- participare la cresterea de productivitate;

- alte modalitati de remunerare colectiva, care permit realizarea cointe­resarii.

Planul de economii al intreprinderii. Sumele care provin din participare, din cointeresare si din economiile voluntare ale salariatilor intreprinderii pot fi varsate intr-un plan de economii al intreprinderii, favorizand autofinan­tarea si investitiile. Aceasta modalitate de economisire este incurajata de catre stat, care acorda avantaje fiscale si sociale sub forma de exonerare de impozite si cotizatii sociale.

Participarea salariatilor la exercitarea puterii. Din punct de vedere juridic economia de piata acorda puterea celor ce detin capitalul. Motivarea si implicarea au impus noi formule, care sa permita accesul real al salariatilor la putere.

In numeroase tari dezvoltate (SUA, Germania, Franta) reprezentantii personalului participa la conducere alaturi de reprezentantii detinatorilor de capital.

Formele de participare a salariatilor la exercitarea puterii pot imbraca logica proprietatii, a capitalului (prin procurarea de actiuni), sau pot fi impuse de catre legislatie.

Astfel, in Germania s-a dezvoltat cogestiunea, o forma de organizare care permite asocierea totala sau partiala a salariatilor la luarea deciziilor referitoare la gestiunea intreprinderii. Consiliul de administratie al societatilor importante cuprinde 50% actionari si 50% reprezentanti alesi ai salariatilor, in Franta legislatia impune participarea comitetului de intreprindere la sedintele consiliului de administratie al societatilor anonime, dar participarea are numai un caracter consultat

Atat in SUA, cat si tarile occidentale actionariatul salariatilor se dezvolta continuu. Initiativa actionariatului poate proveni din partea intreprinderii sau, in alte cazuri, insusi statul este cel care incita distribuirea capitalului unor intreprinderi catre salariatii proprii. Cu ocazia unor privatizari ale societatilor nationale o parte a capitalului este rezervata salariatilor, care beneficiaza de conditii avantajoase.

O metoda utilizata si in tara noastra presupune preluarea intreprinderii de catre salariatii acesteia (MEBO). Preluarea se face cu un aport initial redus si cu o indatorare pe termen lung. Rambursarea imprumuturilor nu este posibila decat ca urmare a beneficiilor realizate de intreprindere, dar salariatii nu pot deveni proprietari decat din momentul in care au rambursat toate restantele.

5 NEGOCIEREA COLECTIVA

Tendinta actuala a puterii in toate tarile UE este aceea de a acorda un rol din ce in ce mai mare acordurilor colective care rezulta in urma negocierilor, in intreprindere negocierea se desfasoara la doua niveluri mari:

- negocierea individuala, care priveste un salariat in contextul activitatii sale si presupune intalniri cu colegi, superiori sau subordonati, in rezolvarea unor probleme personale;

- negocierea colectiva, a carei sfera de influenta este mult mai mare si care defineste conditiile generale de munca. Acest tip de negociere ofera cadrul de desfasurare pentru negocierea individuala.

Negocierea colectiva se realizeaza intre unul sau mai multi patroni si reprezentantii salariatilor si implica dialogul social. Cea mai puternica organizatie a salariatilor in cadrul acestui dialog o constituie sindicatele.

In Romania activitatea sindicatelor a fost reglementata prin Legea nr. 54/01.08.1991 cu privire la sindicate, Legea nr. 13/08.02.1991 privind contractul colectiv de munca si Legea nr. 15/11.01.1991 pentru solutionarea conflictelor colective de munca.

In cadrul unitatilor economice si al institutiilor se pot infiinta unul sau mai multe sindicate, in functie de vointa angajatilor. Organizarea si conducerea acestor sindicate se adopta odata cu statutul de constituire. Organizatiile sindicale se pot constitui si la nivelul ramurilor de activitate, dupa profesii sau dupa criteriul teritorial.

In vederea corelarii si coordonarii actiunilor lor, ca si pentru cresterea puterii, sindicatele din aceeasi ramura sau profesie se pot asocia in vederea constituirii unei federatii sindicale profesionale. Confederatiile sindicale sunt asociatii ale unor federatii sindicale de ramura. La nivelul federatiilor si al confederatiilor sindicatele dobandesc personalitate juridica.

Rolul esential al sindicatelor in negocierea colectiva si in cadrul dialogului social se leaga de faptul ca ele desemneaza delegati sindicali si propun candidati care devin delegatii personalului si membri ai comitetului de intreprindere. Acest rol este cu atat mai important, cu cat intreprinderea este mai mare.

La nivelul intreprinderii sectiunea sindicala se preocupa cu colectarea cotizatiilor, cu afisarea informatiilor, cu, distribuirea de brosuri, cu organi­zarea sedintelor etc.

In intreprinderile mici cu mai mult de 10 salariati, sau in cele care nu exista organizare sindicala, relatiile intre patronat si salariati se realizeaza prin intermediul delegatilor personalului. Acesti reprezentanti trebuie sa prezinte patronatului reclamatiile individuale si colective si sa sesizeze organele de resort atunci cand in intreprindere se inregistreaza deficiente in ceea ce priveste aplicarea legislatiei muncii. Delegatii personalului pot sa se substituie si comitetului de intreprindere, atunci cand acesta nu exista.

Comitetul de intreprindere reprezinta o forma evoluata de participare a salariatilor la gestiunea intreprinderii, valabila pentru intreprinderile din UE ce trec pragul de 50 de angajati, in cadrul acestui comitet se regasesc conducatorul de intreprindere (sau inlocuitorul acestuia) si reprezentantii alesi ai personalului (muncitori, functionari, maistri, cadre).

Comitetul de intreprindere ofera posibilitatea salariatilor de a-si exprima o parere comuna si propriile interese atunci cand in cazul organizatiei se iau importante decizii de ordin tehnic, economic si financiar. Rolul sau se manifesta si prin initiative sau raspunsuri la cererea conducerii pe linia ameliorarii conditiilor de munca, a formarii profesionale, a conditiilor de viata etc.

Negocierea colectiva poate lua diferite forme. Rezultatele sale difera in tunctie de subiectele alese la negociere, care pot fi punctuale (salarii, durata

zilei de munca), sau pot sa se refere la ansamblul conditiilor de munca si la ocuparea posturilor. Un alt factor care influenteaza rezultatele negocierii colective il constituie nivelul la care acesta se situeaza: intreprindere, ramura sau interramuri (fig. 4.).

Fig. 4. Rezultate ale negocierii colective

La nivelul intreprinderii acordurile sau conventiile colective trebuie sa fie mai favorabile salariatilor comparativ cu situatia ce rezulta din acordurile profesionale sau conventiile de ramura. Ele adapteaza de fapt conventiile de ramura si acordurile profesionale sau interprofesionale la conditiile specifice intreprinderii.

Conventiile sau acordul colectiv de intreprindere pot sa contina clauze care se abat de la regulile legale sau regulamentare, daca acest lucru este autorizat in anumite conditii sau clauze care difera de dispozitiile incheiate la nivel profesional sau interprofesional.

Cele mai negociate teme se refera la salarii, la timpul de munca, la formarea profesionala si conditiile de munca, la drepturile sindicale, drepturile de expresie etc.

6. CONFLICTELE SOCIALE

Aparitia conflictelor sociale in intreprindere se explica prin opozitia de interese intre doua sau mai multe parti, de cele mai multe ori intre patronat si salariati sau reprezentanti ai acestora. Diversitatea conflictelor este recunoscuta. Unele dintre ele au consecinte grave pentru intreprindere si pentru salariati, .cum este cazul conflictelor colective ce opun conducerea intreprinderii si intregul personal sau o parte a acestuia.

Analiza conflictelor din intreprindere poate sa recurga la mai multe criterii. Astfel, dupa dimensiunea partilor aflate in litigiu exista conflicte individuale si conflicte colective.

Conflictele individuale apar intre doua persoane, cele colective privesc o formatie de lucru, de atelier, o sectie sau intreaga intreprindere. Distinctia intre cele doua tipuri de conflicte nu este intotdeauna evidenta, deoarece conflictul individual poate evolua in scurt timp si poate dobandi un caracter colect

In functie de liniile si nivelurile ierarhice implicate, conflictele pot fi:

a) de la egal la egal, situate pe acelasi nivel ierarhic, in cadrul aceleiasi linii sau intre linii ierarhice diferite;

b) ierarhice, intre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.

Dupa modul lor de aparitie conflictele sunt spontane si provocate.

Cunoasterea originii conflictelor este importanta pentru intreprindere, deoarece ofera informatii care pot conduce la aplanarea lor. Din acest punct de vedere cauzele unui conflict poate fi de natura economica (probleme de salarizare, de premiere, impartirea valorii adaugate), de natura sociala (opozitia intre grupuri sociale sau categorii profesionale), psihologica (neintelegeri intre persoane, intre generatii), sau tehnologica (promovarea de noi tehnologii).

Prevenirea conflictelor reprezinta unul din cele mai importante principii ale conducerii si gestiunii resurselor umane. Demersul de prevenire al conflictelor este prezentat in fig. 5.

Conflictele colective opun conducerea unui grup de salariati, sau tuturor salariatilor intreprinderii. Conflictul declarat ia de cele mai multe ori forma

grevei.

Cele mai raspandite forme de greve sunt urmatoarele:

a) greva clasica, in sensul definirii sale juridice, care impune incetarea lucrului din motive profesionale;

b) greva perlata, in cadrul careia salariatii raman la locurile lor de munca, dar reduc randamentul;

c) greva tromboza, provocata de un mic grup de grevisti si care paralizeaza un atelier, o uzina, o intreprindere;

d) greva cu ocuparea sediilor, a intreprinderilor;

e) greva salbatica, greva decisa fara acordul sindicatului.

Indiferent de forma sa, greva antreneaza importante consecinte de ordin economic si social pentru salariati si pentru intreprindere. Pentru salariati greva poate insemna o imbunatatire a remunerarii si a conditiilor de munca, dar poate avea si inconveniente, cum ar fi pierderea drepturilor banesti pe perioada conflictului, riscuri de pierdere a locurilor de munca daca intreprin­derea are dificultati economice.

Intreprinderea poate sa inregistreze pierderi importante pe linia productiei, a vanzarilor si, ceea ce este mai grav, poate sa-si deterioreze imaginea.

Pentru a minimiza consecintele negative ale conflictelor cea mai buna solutie este preintampinarea lor. in cazul in care conflictele nu pot fi preintampinate este necesara reglementarea rezolvarii lor, pentru ca etectele lor negative sa fie reduse.

Reglementarea conflictelor sociale este inclusa in conventiile colective, care cuprind proceduri speciale in acest sens, sau, in cazul cand asa ceva nu exista, legislatia prevede proceduri de conciliere, de mediere si de arbitraj.

Concilierea. Aceasta procedura poate fi inclusa si in conventiile colective si consta in prezentarea conflictului in fata unei comisii de conciliere regionala sau nationala, compusa din salariati, patroni si reprezentanti ai Ministerului Muncii. Daca rezultatele sunt pozitive, concilierea se incheie cu un proces-verbal in care se consemneaza intelegerea. Daca nu se ajunge la nici un rezultat si conflictul continua, se recurge la mediere sau la arbitraj.

Medierea presupune solicitarea parerii si a solutiilor propuse de un tert denumit mediator. Recunoscut pentru competenta sa, acest tert studiaza conflictul si recomanda o solutie ce poate fi acceptata de ambele parti, intr-o perioada ce poate dura maximum opt zile cele doua parti pot recuza propunerea inaintata de mediator, sau o pot accepta, in practica se recurge la mediere in conditiile in care nu exista solutia arbitrajului.

Arbitrajul, spre deosebire de mediere, consista in a cere unei persoane alese de comun acord sa ofere o solutie pentru conflictul in cauza. Solutia si hotararea arbitrului se impun ambelor parti.

Indiferent de parerile sociologilor sau a specialistilor in resurse umane, greva constituie cel mai adesea un esec, un eveniment ce are consecinte negative atat pentru salariati, care raman cu impresia ca se lupta fara a obtine rezultatele scontate, cat si pentru patron, care isi imagineaza ca a cedat intr-o maniera prea usoara. De aceea solutia prevenirii conflictelor sociale este preferabila declansarii ostilitatilor si recurgerii la greva.