Schimbare si dezvoltare organizationala

Schimbare si dezvoltare organizationala

I. Etapele schimbarii si dezvoltarii organizationale;

II. Factorii de natura individuala si organizationala implicate in schimbare;

I. Etapele schimbarii si dezvoltarii organizationale:

Blocaje ale scimbarii   la :

• nivel organizational
• nivel individual ***

Schimbare la nivel organizational:

• schimbari esuate: in cazul in care au existat anterior ,, tentative '' de implementare a diferitelor proiecte, iar aceste incercari nu s-au materializat intr-o maniera pozitiva, agentii de schimbare va necesita eforturi considerabile. Este posibil sa fie necesara identificarea cauzelor esecurilor anterioare pentru a se putea demonstra ca aceste erori nu vor ma fi repetate si ca posibilitatea schimbarii este reala si plauzibila.
• mituri organizationale: se vor lua in calcul mituri organizationale cum sunt cele exprimate de afirmatiile: ,, oamenii din aceasta organizatie nu se pot schimba indifferent ce ai face '', 

seful are de castigat oricum chiar in lipsa schimbarii, noi de ce am face un astfel de efort ? deoarece ele pot atrage efecte negative implicand schimbarile.

• costuri anterioare, schimbari costisitoare : proiectul de schimbare are nevoie de o analiza viabila costuri - beneficii. Uneori, schimbarile pot parea extreme de costisitoare la prima vedere, insa beneficiile pot fi si mai mari, daca schimbarea este realizata pana la capat,. Problema costurilor anterioare mari poate reprezenta un factor de rezistenta daca nu vor exista suficiente fonduri pentru instruire, sustinerea schimbarii pana la capat.
• fezabilitatea ,, incercata '': nu trebuie facute generalizari propite in privinta unor schimbari care nu au ,, reusit '' fara sa existe o analiza obiectiva a factorilor care au determinat un curs al actiunii. Trebuie investigate , de asemenea, conditiile care s-au schimbat de la momentul anterior si caile de actiune diferite care pot conduce la o alta fezabilitate a proiectului.
• presiuni de grup < mai ales in cazul schimbarilor mari >: grupurile de munca formate, prin normele si reglementarile formale si informale, capata o anumita securitate si autonomie de lucru prin rutinele ce se ceeaza in interiorul lor, aducand in plus si o economie de miscari si confort psihologic.
• lipsa increderii in metodele agentului de schimbare sau in agentul de schimbare: din pacate, progresele vizibile nu pot fi atinse in absenta increderii in factorii umani implicate in schimbare.
• contracte in derulare: uneori, unele contracte in derulare pot determina momentul de start pentru un proiect. Instruirea intensiva a angajatilor cand ei trebuie sa respecte termene in contracte anterioare poate determina o anumita rezistenta la schimbare.
• haos, dezechilibre in structura puterii: schimbarile de profunzime, dar si schimbarile care par de suprafata trebuie sa fie planificate in detaliu. Cei care sunt responsabili pentru anumite actiuni trebuie sa cunoasca momentul in care vor face ceea ce li se cere, care le sunt resursele disponibile si cum trebuie sa o faca. In lipsa unei compatibilizari a actiunilor se pot produce dezechilibre, atragand stres, frustrare, intarzieri ale productivitatii.
• neintelegeri organizationale lipsa unei comunicari corecte, neincrederea, teama chiar nejustificata de disponibilizare a personalului, parasirea organizatiei de catre unii angajati si legarea acestui eveniment de procesul schimbarii fara sa existe o corelatie directa, conflictele care apar intre membrii participanti la procesul de schimbare, lipsa de resurse , toate acestea conduc la neintelegeri care, neclarificate, altereaza mediul ducand la o deteriorare si a procesului de schimbare.

Dezvoltarea organizationala: < metode si tehnici > ***

reprezinta un efort realizat pe termen lung pentru a imbunatati viziunea organizationala, pentru a creste forta organizatiei, pentru a dezvolta procese de invatare si rezolvare a problemelor, prin suport managerial, pentru ameliorarea culturii organizationale.

1. Laboratoarele de training pentru sensibilizare < T-group training >: reprezinta una dintre tehnicile traditionale de dezvoltare organizationala, ce se pastreaza in present ca una dintre cele care au rezultate atat in aria dezvoltarii personale, cat si la nivelul grupului munca si la nivel global-organizational.

Cateva cuvinte despre efectele pozitive si negative ale STL:

efectele pozitive ale metodei apar mai ales in ,, constientizarea normelor de grup , experimentarea unui sentiment al apartenentei, realizarea unei abilitati a rolului''.

efectele negative pot aparea din ,, confruntare si dezvaluirea sentimentelor si a valorilor personale'', lucruri care tind sa se resfranga negativ, fara o directionare si un control atent din partea facilitatorului.

1. Team building-ul sau construirea echipelor: constructia echipelor reprezinta un deziderat al activitatii eficiente. De astfel, metodele de constructie a echipelor au pornit de la aceasta constatare: daca angajatul se integreaza in colectivul de munca si isi gaseste locul in mecanismul reprezentat de acesta, o seama de avantaje apar implicit: productivitatea creste, motivatia este crescuta, scade probabilitatea parasirii organizatiei
2. Investigatiile pentru obtinerea feedback- ului in organizatii : reprezinta o tehnica ce poate produce, la randul ei, efecte ameliorative la nivelul interrelationarilor dintre angajatii unei organizatii prin informatiile cu adevarat valoroase pe care le putem recolta in urma aplicarii ei. Metoda are avantajul ca se pot culege extreme de multe date. Studiile arata ca metoda are impact pozitiv asupra absenteismului din organizatie.
3. Reengeneering-ul: orice proiect de acest tip implica analize ocupationale, evaluarea abilitatilor si a structurii fortei de munca in organizatie , revizuirea politicilor si procedurilor. Poate avea succes in domenii in care:

s-a instalat o birocratie progresiva;

mari castiguri sunt posibile prin tehnologia avansata;

deregularizarea a incins competitia.

Cercurile calitatii se foloseste pentru sporirea eficientei organizationale, atragand o dezvoltare a acesteia, cercurile calitatii au efecte pozitive si asupra climatului. Metoda se foloseste pentru imbunatatirea stilului de lucru sau ameliorarea modului de rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat in cadrul echipei persoane care actioneaza in aria problemei. Discutiile au ca scop principal aspecte referitoare la reducerea consumurilor, diminuarea numarului de erori,etc.

II. Factorii de natura individuala si organizationala implicate in schimbare:

1. Rezistenta individuala la schimbare:

• perceptia selectiva: oamenii au tendinta de a percepe selective anumite lucruri care le convin mai mult. O data ce indivizii si-au format o anumita intelegere a realitatii, ei rezista la schimbarea acesteia.
• obiceiurile: in cazul in care situatia nu se schimba dramatic, indivizii pot sa raspunda in continuare la stimuli in modul lor obisnuit. Faptul ca un obicei devine o sursa majora de rezistenta la schimbare depinde de perceptia indivizilor asupra avantajelor care deriva din schimbarea obiceiului.
• dependenta: nu este un lucru rau in sine, ea fiind justificata psihologic, dar, in cazul in care este dusa la extreme, se va transforma in rezistenta la schimbare;
• teama de necunoscut: confruntarea cu necunoscutul face ca oamenilor sa le fie frica;
• motivele economice: banii cantaresc greu in motivatia oamenilor.Acestia, de obicei, rezista la schimbarile care duc la scaderea veniturilor lor, direct sau indirect. In sens real, angajatii au investit in starea lor actuala in contextual muncii lor. Ei au invatat cum sa-si faca treaba cu succes, cum sa interactioneze cu ceilalti.

2. Rezistenta organizatiilor la schimbare:  

Organizatiile sunt mai eficiente cand fac lucruri de rutina si mai putin eficiente cand fac un lucru pentru prima data.

• amenintarea puterii si influentei: anumiti oameni din organizatie pot vedea schimbarea ca pe o amenintare la adresa puterii si influentei pe care le au la un moment dat. Controlul asupra ceva de care au nevoie anumiti oameni, cum ar fi informatiile si resursele, este o sursa de putere in organizatie. O data ce pozitia a fost impamantenita, indivizii sau grupurile rezista adesea la schimbari, care sunt percepute ca o reducere a puterii si a influentei lor.
• structura organizatiei: organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona eficient.Acestia trebuie sa sa aiba un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-si desfasura munca. Cu cat organizatia este mai rigida si are mai multe niveluri, cu cat informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung.
• resursele limitate: in timp ce anumite organizatii doresc sa mentina starea actuala , altele vor sa faca schimbari, daca au resursele necesare. In general, schimbarea cere numeroase resure, cum ar fi: capital, timp, oameni ci diverse abilitati.
• investitiile fixe: Resursele limitate nu se aplica organizatiilor cu venituri insuficiente. Organizatiile bogate pot sa aiba dificultati sau sa fie incapabile sa faca schimbari din cauza capitalului fix investit in bunuri care nu sunt usor de amortizat, cum ar fi echipament , ladiri, teren.