CONSTITUIREA GRUPURILOR SI ROLURILE IN CADRUL GRUPURILOR

Scopul constituirii grupului

Grupul informal se constituie pentru a indeplini anumite scopuri. Existenta unui scop permanent da continuitate grupului informal, precum si actiunilor sale. De exemplu, in cadrul unei echipe care efectueaza in comun o operatie, se va manifesta o anumita atitudine de retinere in cresterea productivitatii, atunci cand serviciul normarea muncii din intreprindere reduce tariful de plata pe unitate de produs, argumentand ca sporul procentual de acord este mult prea ridicat si ca el se datoreaza mai degraba unei norme de timp supraevaluate decat interesului membrilor grupului pentru cresterea productivitatii.

In asemenea situatii, actiunea grupului informal va fi de natura sa incurajeze actiunea grupului formal in mentinerea unui ritm de munca constant, intrucat orice crestere a acestuia va mari norma fizica de productie, in conditiile mentinerii constante a salariului nominal.

In acest caz, rolul grupului va fi de a evita consecintele nefavorabile pentru lucratori, de a produce mai mult decat se produce la un moment dat. Cei care nu se supun acestei atitudini sunt constransi psihologic de ceilalti membrii ai grupului, pentru ca in cele din urma toti sa actioneze in directia mentinerii unui anumit ritm al productiei, care convine, sub toate aspectele, intregului grup.

Normele grupului

Modul comun de a actiona in cadrul grupului se realizeaza cu ajutorul unor norme de actiune care trebuie respectate de membrii acestuia. Analizand rolul pe care il au normele in cadrul grupurilor informale, M. E. Shaw ajunge la concluzia ca acestea contureaza felul in care trebuie sa se comporte membrii grupului. Pentru a avea sens, ele trebuie acceptate de catre membrii grupului si sunt impuse mai ales cu ajutorul unor pedepse care actioneaza sub forma unor atitudini in cadrul grupului fata de nonconformism.

Enumeram cateva dintre pedepsele cu efect de antrenare in actiunile grupului informal: situatia de a fi ridicol, prin comportament deosebit fata de normele grupului; represiuni fizice; excluderea din grup a individului care nu-i accepta normele.

Coeziunea in cadrul grupului

Aceasta trasatura a grupului informal consta in dorinta indivizilor care il alcatuiesc de a ramane si de a actiona impreuna. Coeziunea grupului ii confera acestuia stabilitate, consolidandu-i totodata normale care-l conduc in actiunile sale, pentru indeplinirea scopului urmarit.

Aceasta trasatura a grupului informal este deosebit de semnificativa pentru activitatea manageriala, intrucat cele mai performante grupuri sunt cele care se caracterizeaza printr-un inalt grad de coeziune.

Coeziunea grupului este influentata de mai multi factori, printre care marimea acestuia, precum si influenta pe care o are liderul de grup. Abordand acest aspect al teoriei manageriale, A. Zander sintetizeaza urmatorii factori de intarire a coeziunii grupului:

* sprijinirea membrilor grupului sa observe care din necesitatile individuale pot fi satisfacute mai bine in cadrul grupului;

* amplificarea acestor necesitati;

* cresterea capacitatii grupului de a satisface aceste necesitati;

* informarea membrilor grupului asupra modului in care grupul poate sa satisfaca aceste necesitati individuale din grup;

* crearea conditiilor necesare prin care membrii grupului pot realiza un sacrificiu pentru acesta;

* identificarea pericolului comun din afara grupului.

Stratificarea nivelului de influenta in cadrului grupului.

Pentru existenta si functionarea grupului este necesar ca fiecare membru al acestuia sa-si coreleze activitatea si comportamentul cu atitudinea celorlalti membrii ai grupului.

In cadrul oricarui grup formal se realizeaza o anumita ierarhizare a autoritatii si influentei fiecarui individ din grup. In felul acesta, fiecare membru din grup are un anumit statut de autoritate, conferit de farmecul individual, posibilitatea de convingere, puterea de a face anumite servicii celorlalti membri

ai grupului.

Statutul in cadrul grupului ii permit acestuia si anumite abateri de comportament fata de limitele admise in mod obisnuit de catre grup. Astfel de situatii le putem intalni pentru acei membrii ai grupului care in timp si-au adus o anumita contributie la consolidarea acestuia sau la constituirea sa.

Grupuri in organizatii

Grupurile sunt prezente in toate tipurile de intreprinderi. Adesea, rezultatele grupurilor sunt predictibile, dar alteori ele sunt de neanticipat.

Desi toate caracteristicile grupului pe care le vom prezenta in acest subpunct pot fi gasite in cadrul grupurilor formale sau informale, vom observa, in mod deosebit, patru caracteristici majore:

1. Normele de grup si conformitate. Extinderea comportamentului normativ este relatata de coeziunea grupului. Interactiunea dintre coeziune si normele de grup determina performanta fiecarui grup.

2. Vom examina apoi rolul relatiilor sau modelele de comportament asteptate ale indivizilor din grup, analizand realitatea ambiguitatii si a conflictului intre roluri si interactiunea acestora cu angajatii, precum si stresul managerial.

3. Structurile de statusuri sunt redate de rolul perspectivelor in grupurile formale si informale. Va fi studiata natura obiectiva si subiectiva a statusurilor persoanelor in intreprindere.

4.In sfarsit, vom urmari avantajele si dezavantajele rezolvarii problemelor de grup in interactiunea traditionala si noninteractiunea dintre grupuri.

Norme de grup

In cadrul grupurilor se asteapta din partea indivizilor care le formeaza sa actioneze in anumite moduri. Aceste asteptari sunt numite standarde sau norme de grup in raport cu care grupul evalueaza comportamentul fiecarui membru.

In unitatile airborne din armata, instructorii de pregatire incearca sa cladeasca 'un spirit de echipa' sau sentimentul importantei grupului si devotamentul intre membrii. Toti membrii se gandesc cat de importanta este performanta individuala pentru supravietuirea fiecaruia.

Grupul asteapta mult de la fiecare membru si refuza sa accepte ceva mai putin decat inalta performanta. Astfel este stabilita o norma a inaltei performante. In cadrul grupului se asteapta ca toti membrii sa faca tot ce pot si sa creeze presiuni pentru o performanta ridicata. Grupul poate fi capabil sa exercite aceasta presiune datorita coeziunii sale.

Conformitate si comportament normativ

Conformitatea reprezinta orice schimbare in convingerile individuale sau in comportamentele individuale ale grupului ca rezultat al presiunii de grup reale sau imaginare. De exemplu, cand studentii colegi poarta acelasi stil de imbracaminte ca si membrii unui grup egal, ei se conformeaza la presiunile reale sau imaginare.

Aceasta conformitate sau comportament normat, poate avea doua forme de baza :

1. Acordul (consimtamantul) apare atunci cand comportamentul public se modifica in rand cu acela al grupului. De exemplu, porti ghete obisnuite, desi preferi ciocatele. Comportamentul tau public se conformeaza cu cerintele grupului cu privire la imbracamintea potrivita.

2. Acceptarea personala, in contrast, este un fel mai ' adanc' de conformitate. Unul dintre angajatii firmei poate apartine unui grup religios care cere membrilor sai sa nu consume bauturi alcoolice. Se observa ca acel angajat nu bea la intrunirile organizate de intreprindere sau acasa. Aceasta lasa sa se inteleaga ca angajatul nu numai ca se conformeaza, dar, personal accepta valoarea sistemului care interzice bautura.

Comportamentul personal ca si cel public poate fi influentat. Cand conformitatea este rezultatul acceptarii personale, mica politica este necesara sa asigure conformarea comportamentului la norma.

Putem cu exactitate spune ca grupurile exercita presiuni asupra indivizilor pentru a se comporta in concordanta cu normele grupului. Gradul in care individul accepta valorile pe care norma de grup este bazata va fi una din determinantele felului cum individul raspunde presiunii.

Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o alta determinanta a influentei normei asupra comportamentului individual. Coeziunea grupului reprezinta capacitatea membrilor grupului de a gandi si de a actiona ca un tot unitar. Ne putem imagina coeziunea ca o forta invizibila care tinde sa tina membrii in grup.

Istoric vorbind, specialistii in teoria managementului au lasat sa se inteleaga faptul ca dezvoltarea coeziunii grupului este benefica firmei. Intuitiv, ne asteptam ca oamenii sa munceasca mai mult cand sunt parte a unui grup 'strans unit'. Uneori se intampla asa, alteori nu. Cercetarea anterioara sugereaza ca grupurile cu inalta coeziune se angajeaza in mai multe interactiuni sociale si exercita o influenta mai mare asupra fiecarui membru decat grupurile cu o coeziune mai mica. Daca un grup cu o inalta norma de performanta este coeziv, el va fi mai productiv deoarece grupul va exercita presiuni asupra individului de a munci mai mult.

Mai mare coeziune presupune o mai mare presiune catre o mai inalta performanta. Acest fapt este ilustrat de curba A. Performanta creste odata cu coeziunea. Totusi, daca grupul are o norma de joasa performanta si restrange productia, inalta coeziune a grupului nu va mai avea aceleasi rezultate. Capacitatea unui grup de a influenta comportamentul individual creste odata cu coeziunea.

Cu o norma joasa de performanta vom avea o coeziune redusa si, in consecinta, o capacitate mai mica a grupului de a influenta membrii sa reduca performanta.

Ca o concluzie, se observa ca natura normei va influenta strict modul cum fiecare membru se adapteaza la sistemul comportamental cerut, iar norma grupului va influenta modul in care coeziunea sau lipsa de coeziune influenteaza performanta.

Rolul relatiilor si stresul

Stresul si efortul, incordarea sunt componente ale celor mai multe profesii. In cantitate excesiva, totusi, pot cauza aparitia unor boli de inima, cresterea presiunii in sange etc.

J.E. McGrath a observat trei tipuri de stres care pot afecta salariatii si managerii:

1. Continutul (natura) meseriei

Unele slujbe sunt stresante pentru ca cer angajatilor sa-si asume riscuri si/sau importante decizii, pun oamenii sub presiunea timpului sau sunt lipsite de interes, rutinate si repetitive.

2. Caracteristici socio-psihologice

Unii oameni sunt presati deoarece rolurile lor sunt in conflict sau ambigue sau pentru ca se tem de evaluari sau esec.

3. Mediul psihic

Stresul poate creste datorita zgomotului excesiv, luminii, prafului sau unui program de munca nepotrivit.

Toate sursele de stres, indiferent daca isi au originea in mediu, meserie, sau in 'asteptarile' rolului, duc la rezultate previzibile. Unele sunt psihologice-secretia involuntara de adrenalina sau concentratia ridicata de trigliceride in sange. Altele sunt emotionale - poate un sentiment confuz sau maini tremurande.

Toate aceste efecte, daca apar regulat o perioada lunga de timp, cresc probabilitatea ca unei persoane sa-i fie amenintata sanatatea mai des.

Stresul de a face prea mult sau prea putin.

Uneori managerii sau salariatii sunt afectati de stres pentru ca sunt suprasolicitati. Rolurile lor pot sa nu fie in conflict sau ambigue; pur si simplu acestia pot simti ca li se cere sa faca prea mult intr-un timp prea scurt.

Stresul si rolul supervizorului

Supervizorii si managerii pot fi instrumente in cresterea sau reducerea cantitatii de stres evident in munca in grup. Cercetarile arata ca atunci cand oamenii primesc sprijin la locul de munca, stresul scade semnificativ. Sprijinul acordat de salariatii colegi, supervizori sau chiar de subordonati, poate reduce presiunea in sange si nivelul glucozei in sistemul sangvin.

Nu exista niciun dubiu ca supervizor-ii, salariatii si mediul inconjurator la un loc pot influenta stresul la care sunt supusi muncitorii. Trebuie sa recunoastem ca nu toti indivizii sunt uniform afectati de factorii care cauzeaza stres. Unii oameni nu rezista cand sunt suprasolicitati, altii se pare ca muncesc mai bine sub presiune. Zgomotul si rutina pot afecta indivizii in mod diferit. Un manager de viitor trebuie sa invete sa recunoasca cauzele stresului si simptomele lui.

Rolul individului in activitatile echipei este de mult timp o preocupare atat pentru teoreticieni cat si pentru practicieni Orientarea scopului este o teorie care s-a nascut din psihologia educationala si dezvoltarea literaturii copilului cu cercetarile primordiale folosind adolescentii in studii experimentale. Orientarea scopului a fost initial conceput din 2 tipuri (modele) de factori.

Cei doi factori erau teluri performante si de invatare. Conceptele mai noi au inclus 3 factori:

Invatarea orientarii scopului;

Dovedirea performantei orientarii scopului;

Evitarea performantei orientarii scopului.

Aceste trei modele de orientare a scopului vor fi integrate intr-un model anticipativ de management de grupuri de munca. Prezenta agenda de cercetare va incorpora variabilele orientarilor scopurilor mai sus mentionate, impreuna cu un set de comportamente al unui grup (incurajati de un supervizor al grupului ) intr-un model de management al grupurilor de munca (Figura 1).

Prin urmare, aceasta lucrare va considera ca extinderea catre scopul orientativ al unui individ si prezenta unei incurajari a supravegherii comportamentelor ar servi ca predictie in managementul grupurilor de munca. Prin definitie, managementul grupurilor de munca are un element de control redus, dar fara discutie nu exista control extern. De fapt, supraveghetorii continua sa joace un rol in viata de zi cu zi a managementului grupurilor de munca.

Exista un cadru relational intre comportamentele membrilor unui grup si managementul grupurilor de munca, dar legatura este influentata de directia scopului individului si incurajarea supravegherii acelor comportamente.

Rolul relatiilor in cadrul unei echipe

Rolurile sunt modele de comportament cerute si sunt date de pozitia pe care persoana respectiva o ocupa in cadrul firmei.

De la liderul unei echipe se asteapta sa-si indeplineasca rolul sau prin deciziile pe care le ia, motivand membrii echipei si inspirand subordonatii. De la angajati se asteapta sa accepte rolul de subordonati si sa-si indeplineasca sarcinile.

Rolurile, din pacate, nu sunt intotdeauna clare indivizilor sau celor din jurul lor. Acesta este adevarul pentru ca toti suntem inconjurati de un ' cerc ' de roluri, sau un grup de oameni impreuna cu care muncim si traim.

Cercul rolului tatalui intr-o familie include sotia, copiii, colegii, vecinii, etc.

Managerul sau supraveghetorul este inconjurat de un cerc de roluri.

Daca ne gandim la variatele roluri pe care diferitele persoane le asteapta de la manager vom observa ca:

- Patronul asteapta ca managerul sa fie un bun planificator, organizator, motivator, controlor al resurselor firmei.

- Angajatii asteapta ca managerul sa le reprezinte pozitiile la niveluri inalte ale conducerii si sa le vegheze interesele.

- Alti supraveghetori asteapta ca managerul sa lucreze ca parte a echipei de conducere si sa fie cooperanti.

- Familia asteapta ca managerul sa fie disponibil o perioada de timp rezonabila, sa fie relaxat acasa si sa le asigure un standard ridicat de viata.

Aceasta este lista pentru o singura persoana. Uneori nu toate rolurile pot fi indeplinite si problemele rezolvate.

Conflictul intre roluri

Rolurile intra foarte des in conflict. Conflictul intre roluri este experimentat de manageri, de angajati, de mame, tati si copii. Fiecare a simtit pe pielea lui conflictul intre roluri.

Cand comportamentul managerului asteptat de catre sefi este diferit de comportamentul asteptat de catre angajati exista conflictul superior-subordonat, cu managerul prins la mijloc.

Uneori managerul nu poate aduce profituri, eficienta, beneficii mari angajatilor si munca pasionanta, simultan, dezvoltandu-se astfel un conflict intre rolurile managerului.

Pentru a ilustra cu un exemplu, consideram complexitatea conflictului care se poate dezvolta intre multiplele roluri ale managerului-femeie, care este casatorita si are copii. De la ea se asteapta sa fie mama, sotie, aparatoare a intereselor angajatilor, generatoare de profit si manager- prieten.

Posibilele conflicte sunt numeroase. Seful, angajatii si managerii-colegi cer timp, ca si sotul si copiii. A munci pana tarziu, a calatori, etc. sunt toate parte a meseriei de manager, dar, care intra in conflict cu rolul unei mame sau sotii. Un studiu efectuat a dezvaluit ca femeile angajate suporta semnificativ mai multe conflicte decat cele care lucreaza acasa. Ele au insa si mai multe satisfactii.

Alte studii au confirmat ca aceste conflicte intre roluri sunt des intalnite in organizatie. Unele dintre studiile efectuate au aratat ca jumatate din forta de munca se confrunta cu conflicte demne de luat in seama intre ceea ce se asteapta de la ea de catre diferite persoane si tipurile de asteptari ale organizatiei. Desi cercetarea este limitata, managerul ar trebui sa se astepte ca o parte substantiala a conflictului dintre roluri va aduce slujbei stres si probabil un grad sigur de ostilitate.

Conflictul este asociat cu obtinerea unei satisfactii reduse din munca.

Ambiguitatea rolurilor

Prin ambiguitatea rolurilor se poate intelege absenta sigurantei fata de modul concret in care o persoana trebuie sa se comporte.

Pentru a ilustra, cat mai exact, notiunea de ambiguitate a rolului luam cazul unui supervizor nou in departamentul de vanzari al unei firme de comert. Initial, in afara de cazul in care a primit instructiuni foarte specifice, supervizorului ii va fi greu sa stie exact ce se asteapta de la el: sa continue sa se intalneasca cu clienti sau sa se limiteze strict la a supraveghea modul cum sunt indeplinite sarcinile asa cum au fost stabilite?

Ca si in cazul conflictului dintre roluri, ambiguitate a rolului este simtita de fiecare pe pielea lui. Extinderea ambiguitatii in randul fortei de munca nu este cu exactitate cunoscuta, dar intr-o organizatie s-a observat ca aproximativ 80 % din noii angajati nu stiu ce se asteapta de la ei cam un an dupa ce au fost angajati.

Ambiguitatea rolului are efecte daunatoare. Salariatii sau managerii care sunt nesiguri de rolul lor in organizatie obtin mai putine satisfactii in munca si tensiunea si stres-ul asociate cu munca tind sa creasca.

Rolul indivizilor in cadrul echipei - Meredith Belbin

In cadrul fiecarei echipe indivizii pot indeplini functii atat formale cat si informale. Unii membrii se specializeaza in indeplinirea atributiilor formale de munca, avand in felul acesta o calitate de expert al activitatii profesionale. Alti membrii vor avea rolul de a atenua conflictele ce apar uneori in cadrul echipei

Simpla asemanare dintre indivizi nu este suficienta pentru a crea o echipa adevarata, chiar daca li se cere acordul pentru a lucra impreuna.

Performanta unei echipe depinde de echilibrul rolurilor detinute de fiecare din membrii sai. Intr-adevar, diversitatea solutiilor pe care o poate emana da veritabila forta a echipei.

Metoda lui Belbin este un instrument rational si riguros care permite evaluarea, intr-o maniera neintuitiva, a cooperarii membrilor dintr-o echipa. Identificand rolurile detinute de fiecare, se poate mari eficacitatea echipei mizand pe compozitia sau pe functionarea sa interna.

Studiile facute la Cambridge de M.Belbin timp de 20 de ani au aratat ca exista un numar limitat de roluri in echipa. Fiecare rol se structureaza pe constante de comportament aplicate intr-un cadru profesional de catre tipuri de personalitate uneori cu totul diferite.

Cercetarea facuta de M.Belbin a aratat ca exista 8 roluri caracteristice in componenta echipelor. Iata un rezumat:

Coordonatorul

adopta rolul de lider;

se asigura ca aptitudinile membrilor echipei sunt complet folosite;

cauta consensul;

ii consulta pe ceilalti;

deleaga anumite decizii altora.

Inovatorul

elaboreaza ideile;

sugereaza solutii inovatoare pentru rezolvarea problemelor;

serios;

original;

solitar.

Evaluatorul

analizeaza ideile echipei;

face analize amanuntite;

este ponderat;

este prudent si serios.

Constructorul echipei

se asigura ca spiritul echipei sa fie bun;

urmareste ca toti membrii echipei sa fie implicati;

diplomat;

sensibil la nevoile altora;

poate sa se ocupe efectiv de peroanele dificile.

Strategul/modelator

alt rol de lider;

dirijeaza;

dinamic;

antreneaza echipa sa actioneze;

lupta impotriva automultumirii si inertiei din mijlocul echipei;

poate fi perturbator si iritabil.

Culegatorul de resurse/investigatorul

aduna informatii din exterior;

are numeroase relatii;

petrece majoritatea timpului intalnindu-se cu alte persoane;

poate identifica foarte rapid schimbarile, cum ar fi noile nevoi ale consumatorilor.

Realizatorul

planifica si organizeaza echipa pentru buna desfasurare a lucrurilor;

pasionat de munca;

mai preocupat de obiectivele organizatiei decat de interesul personal.

Lucratorul exigent/finalizator

se poate conta cu siguranta pe el pentru ca lucrarea sa fie indeplinita;

rar pierde timpul;

este foarte atent la detalii;

nu abandoneaza;

este un rol care se regaseste rar in cadrul echipei.