Incurajati performantele individuale

Multi leaderi au inteles ca recunoasterea meritelor , aprecierea rezultatelor si sustinerea performantelor pozitive nu pot duce decat la conturarea unui mediu de lucru plin de satisfactii. Doar sufletul omului poate duce la succesul unei unitati , iar acest succes trebuie obtinut prin atentie , constientizare , recunoastere si recompensa.

Se stie ca timpul cat un angajat ramane in cadrul unei unitati si cat de produc-tiva este prestatia sa depinde , in primul rand de relatia cu seful sau direct. Cei mai buni sefi/leaderi sunt aceia care inteleg nevoia de a recunoaste angajatul si care urmaresc in mod constant urmatoarele puncte esentiale :

se concentreaza asupra unor standarde foarte clare ;

asteapta sa primeasca tot ce e mai bun de la un angajat ;

individualizeaza recunoasterea si aprecierea.

Aplicand aceste patru regulivitale leaderii stimuleaza si motiveaza "motorul" intern al fiecarui individ sa functioneze la parametrii optimi.

1.Recunoasterea contributiei persnale

1.1.Puneti accent pe standarde clare

Cu totii ne-am aflat , intr-un anumit moment in viata , in postura de a nu sti cu siguranta inspre ce ne indreptam , care sunt regulile de baza care ne genereaza comportamentul sau care ar fi drumul pe care ar trebui sa mergem. Exact atunci cand credeam ca ne este cel mai clar ce alegere trebuie sa facem , ne ciocnim de zidul "regulamentelor interioare" si totul se schimba. Aceasta este "reteta" frustrarilor nebunesti pe care le incercam si a rezultatelor jalnice la serviciu. In felul nostru pur si simplu nu ne putem resemna.

Daca leaderii doresc ca noi sa dam tot ce e mai bun , noi trebuie sa punem suflet , iar ei trebuie , in primul rand sa se concentreze asupra unor standarde foarte clare pe care sa ni le impuna. Prin standarde intelegem atat scopuri cat si valori.ambele au de-a face cu rezultatul final. "Scopurile" presupun ceva de mai scurta durata decat "valorile" , care dau conotatia de lunga durata si rezistenta in timp. De regula "valorile" si "principiile" stau la baza "scopurilor". Ele definesc perimetrul in care "valorile" si "ritmul" sunt plasate . existenta standardelor ne tine concentrati si conectati.

Valorile stabilesc cadrul actiunii. Scopurile elibereaza energia. Starea de spirit ideala - la serviciu , in sport , in alte momente ale vietii - este aceea numita flux. "Fluxul evenimentelor" este reprezentat de acele momente in care simtim un entuziasm pur si o lejeritate maxima in ceea ce facem. Pentru a avea parte de acest flux , avem nevoie tocmai de scopuri precise - deoarece scopurile ne mentin con-centrarea si ne ajuta la evitarea distragerii atentiei. Intentionand sa facem ceva important pentru noi , stabilindu-ne un scop , suntem in acelasi timp gata si sa actionam , si sa actionam cu un scop.

Stabilirea unui scop ne ajuta sa ne mentinem mereu orientati catre performanta si , astfel , sa ne afirmam ; si chiar daca nu realizam , scopul contribuie la forma-rea unei pareri despre persoana noastra.

Este mai bine sa ne stabilim propriile scopuri sau sa le stabileasca leaderii pentru noi? Intr-o lume idealista ar trebui ca oamenii sa-si stabileasca singuri scopurile. O serie intreaga de cercetari stabileste ca oamenii se simt mult mai bine in momentul in care fac ceva in mod voluntar , si se simt cumplit in momentul in care ceea ce fac este motivat doar prin faptul ca nu au altceva mai bun de facut. De aici , putem concluziona ( pentru leaderi ) ca trebuie sa se asigure ca ori de cate ori implica un angajat intr-un proiect acesta trebuie sa stie foarte clar de ce este impor-tant si carui scop ii serveste rezolvarea cu succes a sarcinii primite. Feedbackul , discutiile incrucisate pe o anumita tema ne tin mereu in priza. Oamenii trebuie sa stie daca fac vreun progres catre atingerea scopului sau pur si simplu marcheaza trecerea timpului. Standardele ne pot ajuta in acest sens. Dar standardele si scopurile nu sunt de ajuns. Motivatia oamenilor pentru a-si ridica nivelul producti-vitatii creste numai atunci cand scopul reprezinta o adevarata provocare , si , in acelasi timp , acestia sunt informati asupra progreselor facute intr-un anumit stadiu. Trebuie sa stim intotdeauna cum stam : daca ne indreptam in sus sau in jos. Avand un scop clar definit , cat si un feedback detaliat , oamenii se pot autocorecta mai usor si in acelasi timp isi pot intelege rolul mai usor. Pot totodata stabili daca au sau nu nevoie de ajutor din partea celorlati , si cum ar putea sa obtina acest ajutor. Avand o viziune clara asupra acestor date sunt mult mai dispus sa depuna un efort mult mai sustinut in munca lor.

Atunci cand leaderii ne indica foarte clar directia in care mergem si ne spun clar stadiul in care ne aflam in diferite momente ale drumului pe care il parcurgem , ne incurajeaza implicit sa cautam inauntrul nostru toate resursele necesare penru a face totul cat mai bine.

Incurajarea inseamna detalii clare , inseamna oferirea unor informatii din care sa intelegem ca facem progrese , ca suntem pe drumul cel bun , ca ne ridicam la asteptarile leaderilor nostri. Dar pentru a fi incurajati , leaderii nostrii trebuie sa se apropie de noi si sa ne cunoasca foarte bine , sa ne arate ca se implica. Astfel se creaza o relatie intre leaderi si angajati. Oamenii tanjesc dupa impresii si prefera sa stie "cum stam" , oricum lipsa oricarei impresii are acelasi impact negativ ca si prezenta unei impresii negative. Astfel leaderii trebuie sa concentreze suficient timp evidentierii performantelor angajatilor , daca doresc ca acestia sa-si mentina nivelul de implicare ridicat.

Un bun leader cere tot ce e mai bun atat de la sine cat si de la angajatii sai ; aceste cerinte il fac puternic (pe leader) deoarece reprezinta cadrul in care oamenii se incadreaza , raportandu-se la realitate. O serie de cercetari au confirmat ca cei de langa noi actioneaza in conformitate cu cerintele pe care le exprimam noi ca leaderi.

Cerintele proprii de asemenea ne construiesc caracterul ; iar acesta este in stransa legatura cu modul in care ne comportam noi fata de ceilalti. Cerintele leaderilor sunt in stransa legatura cu cerintele proprii. Astfel leaderii modeleaza calea. Unul dintre cele mai frecvente raspunsuri la intrebarea " Ce au leaderii atat de special?" este ca acestia ne determina sa soatem tot ce e mai bun in noi. Ei actioneaza in asa fel incat devin mai increzatori in sine obtinand astfel mult mai mult decat credeau obtine. Simtindu-ne apreciati creste , in acelasi timp , si respectul de sine si simtul valorii proprii , ceea ce intuiesc ajuta la obtinerea unor rezzultate optime. Daca un anumit potential exista in noi , cu siguranta ca se va manifesta atunci cand leaderul ne va incuraja.

In mod aparent , nici un leader nu va actiona astfel incat un angajat sa nu aiba succes. Totusi , uneori , leaderi bine instruiti sunt raspunzatori pentru insuccesul angajatilor. Cum este posibil? Pur si simplu prin inducerea , uneori chiar inocenta , a impresiei generale de insucces care caracterizeaza un angajat , sau la fel de bine printr-o purtare rece fata de un angajat - chiar daca aceasta se datoreaza unor probleme personale. Astfel relatia interumana dispare , la fel ca si implicarea. Si cum o persoana este intotdeauna influentata mult mai repede si mai adanc in sens negativ , tot asa cerintele slabe sau lipsa acestora duc la insucces clar.

Fara indoaila ca cerintele - ridicate sau slabe - influenteaza performantele unui angajat. Dar numai cele ridicate si pozitive au un impact pozitiv asupra noastra , atat la nivel intelectual cat si la nivel profesional

Cerintele ridicate duc la performanta sustinuta. Totusi oamenii pot deveni emotionati sau anxiosi atunci cand sunt incurajati de catre persoane cu functii de conducere sa dea randament maxim. Dar intotdeauna se ridica la nivelul asteptarilor. Toti doresc sa poata face acest lucru si sunt incantati de provocarile la care trebuie sa raspunda pentru a avea rezultate maxime. Astfel , mergand pe calea imprimata de leaderi , oamenii devin mult ma increzatori in sine , mult mai cura-josi , si doresc cu ardoare sa se ridice la nivelul asteptarilor si cerintelor leaderilor.

O imagine pozitiva creaza posibilitati pozitive , astfel cerintele pozitive duc la rezultate pozitive. Daca nu avem despre noi o imagine pozitiva nu avem cum sa avem succes la nivel profesional. In acelasi timp si in grup activitatea devine mai productiva , dispar simptomele de boala sau indispozitie si succesul este eminent.

Bineinteles , ca leader , pentru a putea conduce , trebuie mai intai sa avem incredere in noi insine , si mai apoi in ceilalti. Trebuie sa incurajam aspecte pozitive atat pe cele personale , cat si pe cele ale angajatilor nostii. Cerintele ridi-cate conteaza si ele foarte mult. Un bun leader trebuie sa stie cat conteaza credinta ca , impreuna cu angajatii poate schimba lucrurile si poate avea performante maxime. Crezand cu convingere ca ridicarea la standarde foarte inalte si foarte bine determinate putem amplifica exemplele pozitive , devenind leaderi adevarati.

Leaderul se afla tot timpul in miscare , acesta fiind modul in care leaderul isi exprima implicarea. Pentru el oamenii conteaza. Iar daca leaderului ii este foarte clar standardele la care se asteapta sa se ridice angajatii sai si daca se asteapta ca acestia sa presteze performant , atunci cu siguranta va constata ca oamenii isi indeplinesc sarcinile cu succes. Ce se intampla in organizatiile in care leaderii cauta "nod in papura"? Leaderului i se creaza o imagine distorsionata asupra realitatii , productivitatea scade , iar imaginea sa atinge limita inferioara. Cautand necazuri , vei gasi necazuri. Puneti-va in situatia in care ati sti ca un superior vine sa va verifice ; Cum ati reactiona? In mod conventional putem presupune ca deindata ce aflam ca "vine seful" ne apucam imediat de treaba , dar asta nu inseamna ca "dam tot ce e mai bun". De fapt poate fi exact invers deoarece devenim nervosi si tensionati. In plus stim ca cineva vine ca sa caute probleme , instinctiv incercam sa ne ascundem , sa nu marturisim adevarul , sa nu fim sinceri in legatura cu anumite aspecte. Nu e de mirare ca leaderii severi au o credibilitate scazuta. Genul de sef care controleaza permanent, inspecteaza , verifica , corecteaza induce o clara lipsa de incredere. Si cum raspundem celor care nu au incredere in noi? La randul nostru nu avem incerdere in ei.

Trebuie deci ca leaderi sa sustinem aspectele pozitive si sa avem incredere in angajatii nostrii si sa cautam intotdeauna tot ce este mai bun.

Prin natura umana , atunci cand stim ca suntem panditi sa facem greseli , actionam foarte diferit de momentele de normalitate. Atunci cand stim ca cineva cauta aspecte pozitive si noi facem in asa fel incat sa le scoatem la iveala.

Atunci cand va considerati un leader caruia ii pasa , in acelasi timp actionati in consecinta. Va purtati cu angajatii dumneavoastra ca o persoana cu adevarat intere-sata de succesul celorlalti. Angajatii vor realiza imediat diferenta si se vor purta la randul lor diferit , vor fi mult mai deschisi fata de dumneavoastra , nu vor mai "ingheta" cand va intalnesc pe hol. Atunci cand cei din jurul dumneavoastra constientizeaza ca au in jurul lor un leader care cauta ce e mai bun si doreste sa recunoasca aspecte pozitive , vor actiona si ei in asa fel incat sa arate ce e mai bun. Iar aceasta duce la o certa crestere a productivitatii.

A invata sa intelegem si sa vedem lucrurile dintr-o perspectiva diferita - a te pune in locel celorlalti - este cu totul crucial implica un nivel mult mai profund de intelegere si constientizare. Implica ascultarea "sufletului"celorlalti. Iar acest lucru nu se poate invata de la distanta , indirect , ci doar apropiindu-te de ceilalti , stant printre ei , implicandu-te in problemele lor de serviciu , organizand intalniri mai restranse si intr-un mediu informal. Se poate merge pana la invatarea unei noi limbi straine , daca majoritatea oamenilor o doresc.

Cunoscandu-i pe ceilalti va faceti si pe dumneavoastra cunoscut. Cu cat ai incredere mai mult in cineva , cu atat tii mai mult la persoana respectiva , si cu cat tii mai mult la o persoana , relatia devine reciproca.

Schemele de organizare nu conteaza catusi de putin. Asigurati-va ca va tratati angajatii ca pe niste fiinte umane si nu ca pe niste muncitori. Cu cat intr-o organizatie lucreaza mai multi prieteni , cu atat productivitatea creste si munca devine mai eficienta. Prietenii sunt mult mai dedicati unui scop decat cunostiintele. Dar , in acelasi timp , dupa cum am mai afirmat , avem nevoie de leaderi care sa aiba anumite standarde bine definite , sa creeze conditiile necesare pentru indepli-nirea sarcinilor pe baza unei scari de valori reale si urmarind niste scopuri clare. Oamenii sunt mult mai dispusi sa urmeze pe cineva in care au incredere si pe care plac. Iar pentru a fi placut si de incredere la randul nostru si in calitate de leaderi trebuie sa fim deschisi : deschisi catre ceilalti si cu ceilalti. O usa deschisa reprezinta o dovada psihologica de a-i lasa pe ceilalti sa intre. Asta presupune un suflet deschis si destainuiri despre sine. Nu ne referim aici la dezvaluiri tabloid , ci despre discutii despre sperantele si visele dumneavoastra , despre familia si prietenii dumneavoastra apropiati , pasiunile si interesele dumneavoastra , adica , genul de lucruri pe care ati vrea sa le stiti despre cei de langa dumneavoastra.

Poate credeti ca astfel deveniti vulnerabil , dar aceasta vulnerabilitate va face mai "uman" si mai "de incredere". Lipsa increderii poate duce la un anumit grad de suspiciune. Daca leaderii doresc sa atinga un nivel de performanta ridicat , terbuie mai intai sa creada in ceilalti , inainte de a le cere acestora sa creada in ei. Bineinteles ca poate fi si riscant sa facem dezvaluiri despre persoana noastra ; este foarte posibil ca oamenii sa nu ne placa , sa nu aprecieze aceasta candoare , sau poate ca ne interpreteaza acest gen de comportament. Dar demonstrand ca suntem gata sa ne asumam acest risc , incurajam o atitudine similara din partea angajatilor nostrii , iar acestia sunt primii pasi care ii facem in ideea construirii unei atmosfere de incredere reciproca. Numai astfel putem aprecia cu adevarat pe cineva - stiind cu siguranta cine este ; pentru ca o persoana sa devina speciala trebuie sa ne gandim la ea.

1.2.Individualizati recunoasterea

O recunoastere tabloid devine adesea rutina , impersonala si usor de prezis , in acelasi timp nu pare naturala ci putin fortata. Iar in timp poate duce la cinism si putin credibila. De aceea este important ca leaderii sa fie atenti la fiecare persoana in parte; iar pentru a individualiza recunoasterea trebuie sa cunoasca fiecare angajat in parte. Individualizand recunoasterea se trimite in acelasi timp mesajul ca cineva a petrecut ceva timp pentru a observa o realizare , iar aprecierea se face intr-un timp scurt dupa aceasta.

Individualizarea cunoasterii presupune cunoasterea fiecarui angajat in parte , ca individ si , de asemenea , la nivel cultural. Ar fi de-a dreptul arogant din partea unui leader sa considere ca stie intrinsec , ce e bine pentru o persoana fara macar sa se oboseasca sa intrebe sau sa observe. Toti leaderii recunosc cat de dificil si de jenant este ( la inceput ) sa recunosti meritele unui angajat , dar in realitate nu este atat de greu; iar efortul de a crea o legatura cu ceilalti chiar merita. In timp leaderii pot afla cum se personalizeaza mai bine recunoasterea meritelor unui angajat , e nevoie numai de un pic de vointa si implicare.

Un bun leader nu trebuie neaparat sa se bazeze exclusiv pe sistemul de recom-pensare prevazut de organizarea institutiei pe care o conduce. Astfel nu trebuie sa faca greseala sa considere ca oamenii raspund numai la bani. Cu toate ca bonusuri-le sau primele salariale sunt in mod evident apreciate , nevoile individuale de recompensare si apreciere se intind mult mai departe. Si recompensarea sau recunoasterea verbala este la fel de importanta , mai ales daca este facuta in fata altora , ca sa nu mai vorbim de certificate placi de onoare sau alte premii; acestea au puteri nelimitate.

Intotdeauna recompensele primite spontan au un efect mult mai puternic decat cele la care ne asteptam si au , in acelasi timp un impact pozitiv. Din contra , ramanerea la sistemul de recompense tipic organizarii , implica un efort serios. Am constatat , de exemplu , ca distanta in timp dintre momentul unei realizari si transformarea acesteia in recompensa poate fi si de sase luni. Astfel un bun leader in loc sa se limiteze la recompensele "clasice" poate apela la recompense imediate - bazate pe insele rezultate ale muncii , inclusiv un factor ca un simt al indeplinirii sarcinilor , sansa unei mai mari creativitati sau implicare maxima. Adesea cele mai importante gesturi pot reprezenta recompense adevarate. E adevarat ca banii determina intotdeauna oamenii sa-si faca treaba , dar nu-i determina sa faca o treaba buna.

Din pacate foarte putini leaderi realizeaza puterea unei recompense foarte putin costisitoare , dar foarte puternica - o recompensa verbala , formata din doua cuvin-te : "Iti multmesc!" Felicitarile individuale se ridica la nivelul cel mai inalt intre cele mai puternice motivatii nonfinanciare indentificate de catre angajati. Acest lucru este valabil pentru toate categoriile de slujbe , de la profesori pana la politisti.

Un bun leader trebuie sa petreaca in mod constant timp oferind angajatilor un impact psihologic pozitiv si facandu-i pe acestia sa se considere mereu "invinga-tori" , deoarece invingatorii contribuie in diverse feluri importante la succesul conpaniei.

Ce se intampla insa , in momentul in care oamenii primesc recompense venite atat pe cale intrinseca , cat si pe cale extrinseca? Ideea unui efect suplimentar este la o prima vedere incitant - dar este posibil sa nu aiba intotdeauna un efect pozitiv. De fapt studiile arata ca recompensele intrinseci alaturate celor extrinseci au un efect negativ , pot chiar actiona una impotriva celeilalte. De exemplu , aparitia unei recompense extrinseci poate diminua efectul celei intrinseci , prezenta initial.

Nivelul de recunoastere si recompensare trebuie stabilit de leader raportat la fiecare persoana in parte. Aceasta da , in acelasi timp , si nivelul de implicare al leaderului si a fiecarui angajat in parte. Iar acele cateva minute pe care leaderul trebuie sa le petreaca cu fiecare angajat in parte si acea amprenta de "umanitate" necesare pentru stabilirea unei legaturi personale reprezinta unul dintre factorii necesari pentru ca unitatea noastra sa fie mereu in top.

Individualizarea recunoasterii presupune cautarea permanenta de noi metode de manifestare a aprecierii. Presupune cercetarea atenta a observatiilor facute despre un individ si punerea intrebarii: "Cum as putea proceda pentru ca acest individ sa se simta important , sa fac aceasta experienta memorabila pentru el si sa realizeze cat de importanta este contributia sa pentru unitatea noastra?"

Leaderii se asteapta la foarte multe din partea lor insile si a colegilor si subord-onatilor. Standardele lor sunt clare si ii ajuta pe oameni sa se concentreze pe ceea ce e necesar de facut. Leaderii arata clar directia feedback-ul si incurajarea. Ei se asteapta ca oamenii sa faca tot ce le sta in putinta si creaza viziunea de autoinde-plinire asupra felului in care oamenii obisnuiti vor putea obtine actiuni si rezultate extraordinare. Dand atentia cuvenita , incurajand , facand aprecieri personale si mentinand o atitudine pozitiva , leaderii stimuleaza si concentreaza energia si vointa oamenilor. Leaderii creaza invingatori , iar atunci cand castiga , oamenilor le place sa isi ridice standardele , sa exploreze teritorii neumblate.

Leaderii recunosc si rasplatesc contributia oamenilor la viziunea sau valoarea aratata de ei. Dar leaderii nu isi exprima aprecierea doar in cadrul sistemului restrans al organizatiei. Leaderilor le place sa fie spontani si creativi atunci cand multumesc cuiva fie trimitand un bilet , inmanand cadouri personalizate , ascultand fara sa intrerupa , fie incercand una dintre alte nenumarate forme de recunostinta. Leaderii sunt creativi , deoarece oamenii raspund la diferite recompense. Pentru a vedea ce recompense pot fi folosite in organizatie , leaderii trebuie sa discute cu membrii echipei ce ar putea incuraja si despre modurile in care ar putea fi incuraja-ti angajatii.

1.3.Faceti publica recunoasterea

Poate ca nu va vine la indemana sa faceti recunoasteri in public , deoarece credeti ca procedand in felul acesta , s-ar putea starni gelozie sau resentiment. Dar recompensele personale nu prea constituie un exemplu , si adesea primitorul/bene-ficiarul , nedorind sa se laude sau sa para ingamfat , nu impartaseste evenimentul cu altii. Atunci cand recunoasterea se face in plublic , individul este mai sigur pe sine comportamentul sau este recunoscut si aratat drept model celorlalti , iar oame-nii vad ca facand ce trebuie vor fi remarcati si recompensati. Toate recunoasterile ii incurajeaza pe oameni sa continue , sa lucreze mai bine , dar recunoasterea in public il zugraveste pe primitor ca fiind model , iar aceasta duce la mesajul "Uite pe cineva ca tine. Si ti poti face asta!"

Recunoasterea facuta in public duce la angajament , pentru ca face ca actiunile oamenilor sa fie vizibile si deci greu de negat sau revocat. Ajuta de asemenea la a-i face pe beneficiari mai puternici , crescandu-le vizibilitatea/imaginea. Organizatiile militare folosesc mult medaliile si insignele , care sunt intotdeauna inmanate intr-un cadru festiv. Premiile au acelasi scop.

Dar ce faceti cu oamenii care nu sunt recunoscuti? Cuiva a carui performanta , de exemplu , nu este luata in mod special in considerare in public sau nu a primit un premiu pentru performanta de varf/deosebita? Intrebarile sugereaza faptul ca persoana lasata de o parte merita si ea recunoasterea , si deci se simte ranita , ofensata sau trecuta cu vederea. Daca recunoasterea este bine realizata , trebuie sa-i includeti pe toti cei care merita. Deci preocuparea este de fapt "Ce sa faci cu oamenii care nu merita sa fie recompensati public sau in alt fel?" Raspunsul este relativ simplu : Nu le multumiti pentru faptul ca vin la serviciu. Nu-i desemnati "persoana lunii" doar pentru ca sunt in companie de mai multa vreme. Daca ati proceda in felul acesta v-ati periclita credibilitatea si rolul pe care il joaca recunos-tiinta in organizatia dumneavoastra.

Totusi , daca un angajat vine in fata leaderului pentru a-i spune ca nu i-au fost recunoscute realizarile , in timp ce altuia i le-a ecunoscut , leaderul poate reactiona in doua feluri : fie recunoaste ca a facut o greseala si o repara , cerandu-si in acelasi timp scuze , fie angajatul nu merita sa fie recompensat , in aceasta situatie leaderul putand discuta deschis cu acesta , spunandu-i in ce mod isi poatre schimaba felul in care isi desfasoara activitatea astfel incat sa poate fi recompensat. Pentru unii angajati , o astfel de discutie poate starni interesul de a dori sa isi imbunatateasca activitatea si de a incepe sa contribuie altfel in sectorul respectiv.

Oferiti feedback din mers. Oamenii produc cel mai bine atunci cand li se ofera feedbackul despre cum progreseaza. Fara feedback productia va fi mai putin eficienta , iar nivelul de stres si anxietate va fi mult mai ridicat. Recunoasterea semnalizeaza realizari de succes, intarind atitudinea angajatului de "pot s-o fac" cat si asteptarile leaderului. Feedbackul continuu este un mod foarte eficient pentru formarea comportamentului angajatilor , astfel ca ei sa creasca posibilitatile echipei din care fac parte pentru a continua sa aiba realizari. Fara un feedback imediat si precis , procesul de invatare ia sfarsit si e sigur ca se instaleaza mediocritatea. Evaluarea performanta a abilitatii "jucatorilor" de a-ti "juca meciul", de a-ti indeplini asteptarile , este deosebit de importanta pentru nevoia constanta de a-ti rainoi echipa cu "tinere talente".

Dati-va seama ca puterea dumneavoastra fata de oameni se bazeaza pe astepta-rile despre ei. Tratarea oamenilor intr-un mod prietenos , placut si pozitiv si de a fi atent la nevoile lor - purtare care reflecta asteptarile dumneavoastra de la ei - duce la o performanta mai buna deoarece acest comportament are un efect favorabil asupra motivatiei lor. Si tot asa , atunci cand astepati mult de la altii dati-le impul-suri , sugestii , sfaturi si raspunsuri - si mai mult , feedback despre rezultatele lor. Acesti factori ii impulsioneaza pe oameni sa invete si sa mareasca posibilitatea realizarilor si maiestriei , mai curand decat sa repete greselile sau sa permita ca proastele obiceiuri sa prinda treceri.

Standardele de performanta (sau "nivelul rezultatului") pe care le cereti le arata celorlalti ce asteptati de la ei , acestia la randul lor afectand nivelul de aspiratii ale celorlalti. De aceea asigurati-va ca aceste standarde sunt inalte si ca ele au legatura directa cu ceea ce este important pentru succesul organizatiei dumneavoastra. De asemenea asigurati-va ca standardele dumneavoastra de performanta includ ceea ce este important atat pentru ceilalti , cat si pentru conducerea superioara.

Insuflati astepteri pozitive. Un mod de a promova asteptarile pozitive este de a-i lasa pe altii sa preia initiativa stabilirii scopurilor , mai degraba decat sa dictati termenii si modalitatea spre indeplinirea acestuia. Acest lucru transmite increderea ca oamenii au capacitatea de a fi pilotii destinului lor , ceea ce este doctrina de baza a celor cu initiativa. Interactiunea sociala duce la angajamentul oamenilor fata de standardele grupului , si are un efect deosebit asupra bunastarii oamenilor. Intimitatea vindeca; singuratatea deprima. Cand oamenilor li se cere sa traca dincolo de zonele in care se simt bine , sprijinul si incurajarea colegilor au ca efect cresterea rezistentei fata de posibilele efecte negative ale stresului.

Sefii care dau exemplu prin implicarea directa ori diverse sarbatoriri le dau un semnal celorlalti ca toti ar trebui sa incerce sa-si incurajeze colegii. De asemenea stabilirea unor legaturi personale cu oamenii intr-o adevarata cultura a sarbatoririi construieste si sustine credibilitatea. In toata lumea , in toate tarile , in toate culturile oamenii isi inceteaza activitatea in anumite zile ale anului pentru a sarbatori ceva .Ceremoniile si sarbatoririle sunt prilejuri pentru a construi grupuri mai sanatoase , care sa dea oamenilor posibilitatea sa se cunoasca si sa se sprijine unul pe celalalt. Iar relatiile de sprijin la serviciu - relatii caracterizate prin credinta generala in sustinerea intereselor celorlalti - sunt deosebit de importante pentru mentinerea vigorii personale si organizationale. Performanta se imbunatateste atunci cand leaderii ii strang pe oameni impreuna pentru a se bucura in comun de realizari si pentru a-si intari principiile comune. Daca leaderii urmeaza sa sarbato-reasca in mod eficient , valorile si victoriile trebuie sa stapaneasca trei lucruri esen-tiale :

crearea unui spirit al comunitatii

relatarea

crearea exemplului

Aducand oamenii impreuna , impartasind lectii de succes si implicandu-se per-sonal , leaderii intaresc in ceilalti curajul cerut pentru a realiza lucruri extraordinare in cadrul organizatiei. Ca leader este necesar sa fixati asemenea sarbatoriri in cadrul organizatiei pe care o conduceti , astfel incat oamenii ajung sa astepte sa fie impreuna pentru a se bucura de realizari si victorii.

Asemenea sarbatoriri ar trebui intotdeauna sa aiba dublu scop : in primul rand sarbatorirea unei realizari , dar , in al doilea rand , crearea unui spirir al comunitatii o legatura stransa intre angajati. Prin urmare , atunci cand stabiliti sarbatorile prima sarcina este de a hotara care anume valori organizationale , evenimente avand o semnificatie istorica sau ce succese specifice au o asemenea importanta incat merita un ritual specific , un ceremonial sau o festivitate. Indiferent ce doriti sa sarbatoriti , conferitii un caracter oficial , anuntati din timp evenimentul si spuneti-le oamenilor cum pot fi alesi pentru a participa. In organizatie trebuie sa se desfasoare minimum o astfel de sarbatoare pe an care sa ii implice pe toti , desi nu neaparat in acelasi loc , dar si o sarbatoare care sa atraga atentia asupra fiecarei valori importante sustinuta de organizatie.

Totusi nu trebuie transformata fiecare realizare a oamenilor intr-un motiv de sarbatoare. Astfel este probabil ca sa inlocuiti motivatia intrinseca a oamenilor cu motivatii sau justificari externe si nici nu trebuie sa trivializati recunoasterea astfel incat sa fie luata ca ceva de la sine inteles. In ciuda celor de mai sus exagerarea recunoasterii si a sarbatoririi nu a fost niciodata o problema ; situatia tipica a fost data de preocuparea de a gasi metodele cele mai bune pentru cresterea incurajarii si a recunoasterii.

Recunoasterea individuala naste simtul de valoare al primitorului si ii imbuna-tateste performanta. Sarbatoririle publice au acest efect , dar mai mult ele adauga substanta si contribuie la starea de bine a individului. Acest beneficiu suplimentar este cel care face ca o sarbatorire in comun sa fie atat de puternica.

1.Conducerea se invata

Mai persista inca , chiar si in acest mileniu , un mit daunator conform caruia conducerea le este rezervata doar catorva dintre noi. Acest mit este perpetuat zilnic de fiecare data cand cineva intreaba : "Leaderii se nasc , sau devin?" Raspunsul este ca toti conducatorii se nasc deoarece cu totii ne-am nascut. Ceea ce facem cu ceea ce detinem inainte sa murim depinde numai de noi.

Mai exista un mit al conducerii care sta in calea succesului personal si al insti-tutiei. Este mitul conform careia conducerea este asociata de rand. Este o supozitie a faptul ca acest cuvant "Conducere" incepe cu litera "C" mare si ca atunci cand esti in frunte esti automat si leader. Este o parte a unui mit mai cuprinzator , al eroului , care ne impiedica sa luam initiativa. Este un simplu mit faptul ca doar cativa norocosi pot intelege caile intortochiate ale conducerii. Conducerea nu este un loc , nu este o jena si nu este un cod secret care nu pote fi descifrat de oameni obisnuiti. Adevarul este ca ceea ce numim conducere este un set de deprinderi si priceperi care sunt folositoare , indiferent daca ne aflam in birourile executivului sau in prima linie. Si orice deprindere poate fi intarita , cizelata daca exista motiva-tia si dorinta , practica si feedback-ul , modelele si antrenamentul.

Este foarte curios - si incitant in acelasi timp - ca nimeni nu a intrebat nicioda-ta : " Managementul poate fi invatat? Managerii sunt innascuti sau facuti?" De ce managementul este vazut ca un set de priceperi si deprinderi , pe cand conducerea este in mod tipic vazuta ca un set de caracteristici personale innascute? Este simplu , oamenii presupun ca managementul poate fi invatat. Pentru ca se presupune acest lucru , au aparut sute de scoli de afaceri si , in fiecare an se predau mii de cursuri de management. Luand ca de la sine inteles ca oamenii pot invata atitudinile , deprinderile si cunostiintele asociate cu practicile manageriale bune , scolile si companiile au ridicat calibrul managerilor. Au contribuit de asemenea la ideea ca aceste deprinderi manageriale bune pot fi capatate.

Se poate spune acelasi lucru si despre conducere. Nu lipsa de potential de conducere inhiba procesul de dezvoltare a mai multor leaderi , ci persistenta mitului conform caruia conducerea nu se poate invata. Acest mit are o putere de inhibare a capacitatii de conducere mai mare decat natura persoanei sau notiunile de baza ale procesului de conducere. Este sarcina noastra colectiva de a elibera leaderul din fiecare dintre noi. In loc sa vedem conducerea ca pe un set innascut de tresaturi de caracter - o profetie care condamna societatea sa aiba doar cativa leaderi buni - este mult mai sanatos si mai productiv sa presupunem ca este posibil ca oricine sa invete sa conduca. Pornind de la supozitia ca arta conducerii poate fi invatata , putem descoperi cat de multi leaderi buni exista de fapt. Undeva , candva , leaderul din noi poate primi chemarea sa paseasca in fata. Crezand in tine insuti si in capacitatea de a invata sa conduci , te asiguri ca vei fi pregatit atunci cand va fi nevoie. Oamenii obisnuiti pot invata cum sa ii motiveze pe ceilalti sa faca lucruri deosebite , oamenii obisnuiti pot deveni leaderi extraordinari. Totusi oamenii nu trebuie incurajati sa incerce sa realizeze lucruri nerealiste , dar asta nu inseamna ca oamenii nu pot ajunge leaderi , chiar si dupa ce intalnesc esecul. Cei care sunt cei mai buni in a-i face pe altii sa dea tot ce e mai bun din ei sunt cei care isi propun scopuri realizabile si cred ca au priceperea de a dezvolta talentele altora. Leaderii eficienti invata in mod constant. Primesc toate experientele ca pe experiente de invatare , nu doar acele sesiuni dintr-o sala normala de clasa. Ei cauta in permanen-ta noi cai de a se perfectiona ei insisi , dar si organizatia lor.

Jim Wittaker , primul americam care a escaladat Everestul , spunea odata : "Nu cuceresti muntele. Te cuceresti pe tine insuti - indoielile si temerile tale." Am putea indrazni sa spunem acelasi lucru si despre arta conducerii. Nu cuceresti institutia din care faci parte si nici arta conducerii. Va cuceriti propriile indoieli si temeri privind invatarea.

2.Leaderii inseamna schimbare

Daca vrem sa fim leaderi , trebuie sa credem ca si noi putem fi o forta in lume. Arta conducerii este in primul rand despre ceea ce credem noi despre noi insine. Si asta poate schimba ceva? Istoricul Arthur M. Schlesinger Jr. nota ca "insusi conceptul de conducere implica propozitia care spune ca indivizii schimba istoria." Totusi nu a acceptat niciodata o acceptare universala a acestui enunt. Determini-smul si fatalismul guverneaza mintile multor oameni. Multi dintre cei care studiaza problema managementului pretind , de fapt , ca leaderii au un impact minim asupra institutiilor , ca alte forte - interne sau externe institutiei - sunt cele care determina succesul. Altii sustin ca rolul leaderului este in mare parte simbolic , chiar romantic dar nu esential. Datele dovedesc contrariul. Managerii, voluntarii , profesorii , per-soane din sfera guvernamentala si alti leaderi se folosesc de cele Cinci Practici ale unei Conduceri exemplare sunt considerati de altii ca fiind leaderi mai buni. Iata cateva detalii :

Sunt mai eficienti in ceea ce priveste modul de indeplinire a sarcinilor de serviciu ;

Au mai mare succes atunci cand isi reprezinta sectorul de munca in fata managementului superior ;

Creaza echipe cu performante superioare ;

Asigura in permanenta loialitate si angajament ;

Duc la cresterea nivelului motivational si al dorintei de a munci din greu ;

Reduc absenteismul si procentajul de renuntare ;

Poseda un grad inalt de credibilatate profesionala.

Pe langa toate acestea , oamenii care lucreaza pe langa leaderii care demons-streaza cele Cinci Practici ale unei Conduceri exemplare sunt in mod semnificativ mai satisfacuti cu actiunile si strategiile leaderilor lor si se simt mai angajati , ener-gici , influenti si puternici. Cu alte cuvinte , cu cat va angajati mai mult in practici-le leaderilor exemplari , cu atat este posibil sa aveti o influenta pozitiva asupra angajatilor organizatiei.

Cercetarile au confirmat importanta alinierii comportamentului leaderilor la valorile si cultura organizatiei lor. In conditiile de astazi leaderii trebuie sa faca cu mult mai mult decat doar sa se intalneasca cu ceilalti. Pentru a implementa eficient strategia trebuie sa-i puna pe oameni pe primul loc si sa se conecteze continuu cu capitalul lor uman , pe care sa il poata motiva.

Leaderii stabilesc legaturi - intre oameni si intre prezent si viitor. De la an la an si peste timp leaderii produc schimbari. Daca vreti sa aveti un impact important asupra oamenilor , asupra comunitatilor si organizatiilor , ar fi o dovada de intelepciune din partea dumneavoastra daca ati reusi sa invatati , astfel incat sa deveniti cel mai bun leader posibil. Dar mai intai trebui si dumneavoastra sa credeti ca in fiecare dintre noi traieste un leader.

Mai intai conduceti-va pe dumneavoastra insiva. Dezvoltarea artei conducerii inseamna autodezvoltare. Inginerii au computere , pictorii au panze si pensule ,dar leaderii nu se au decat pe ei insisi. Instrumentul conducerii este sinele ; cunoasterea la perfectiune a artei cunoasterii vine din perfecta cunoastere a sinelui. Autodez-voltarea nu inseamna insusirea unor noi cunostinte si incercarea celor mai noi tehnici. Inseamna scoaterea la iveala a ceea ce se afla deja in sufletul dumnea-voastra. Inseamna eliberarea leaderului din interior , inseamna eliberarea dumnea-voastra. Cautarea conducerii este mai intai o cautare interioara de descoperire a ceea ce esti. Prin auodezvoltare vine si increderea necesara pentru a conduce. In-crederea in tine inseamna , de fapt , constientizarea propriilor puteri si credinta in aceste puteri. Deprinderile care ajuta la a conduce devina clare si puternice numai in masura in care va straduiti sa le identificati si sa le dezvoltati.

A invata sa conduci inseamna lucruri care te intereseaza si care a au valoare pentru tine. Ce te inspira , ce te provoaca , ce iti da putere si competenta , ce te incurajeaza. Cand descoperi aceste lucruri despre tine insuti vei sti de ce ai nevoie pentru a aduce la suprafata acele calitati din interiorul altor oameni.

Sigur am spus deja ca fiecare leader trebuie sa invete elementele fundamentale si disciplina si , intr-o oarecare masura , exista o perioada in care incercati fel de fel de lucruri noi. Este o etapa necesara in dezvoltarea unui leader. Ideea este ca trebuie sa luati ceea ce trebuie dobandit si il modelati in propria imagine pe care o aveti despre voi insiva. Uneori eliberarea este la fel de neplacuta ca si imixtiunea , dar in final , cand o descoperi singur , stii ca ceea ce ai gasit era deja in interiorul tau si astepta sa fie descoperita.

3.Intrebari conducatoare

Cand incepeti aceasta cautare catre arta conducerii , trebuie sa va luptati cu cateva intrebari :

Cat sunt de sigur pe propria mea convingere despre viziune si valori?

Ce anume imi da curajul sa continui in fata nesigurantei si a asteptarilor?

Cum voi face fata dezamagirilor , greselilor si obstacolelor?

Ce trebuie sa fac pentru a-mi imbunatati priceperea de a duce institutia inainte?

Cat de solida este relatia dintre mine si subordonati?

Cum pot ramane motivat si plin de curaj?

Ce ma impiedica sa renunt?

Sunt eu cel mai potrivit care sa conduca in acest moment? De ce?

Cat inteleg din ceea ce se intampla in institutie?

Cat de pregatit sunt pentru a ma ocupa de problemele cu care se confrunta acum institutia mea?

Care sunt convingerile mele despre modul in care oamenii ar trebui sa supravegheze problemele institutiei noastre?

In ce directie cred eu ca ar trebui sa se indrepte institutia?

Raspunsurile la aceste intrebari va determina sa aveti o viziune mai globala. Leaderul fiind in prim plan este primul care se confrunta cu lumea de dincolo de granitele institutiei. Cu cat stiti mai mult despre lume cu atat puteti sa o abordati cu incredere. Astfel , ar trebui sa cautati sa invatati cat mai multe posibil despre domeniile care au legatura cu organizatia. De asemenea pentru a deveni cat mai eficient trebuie sa va imbunatatiti intelegerea fata de altii si sa va dezvoltati deprinderile de a mobiliza energiile oamenilor catre teluri superioare. Pentru a fi leader , trebuie sa fiti competent din punct de vedere al relatiilor interpersonale si trebuie sa reusiti sa dezvoltati increderea si respectul altora.

4.Conducerea morala

Exista o dimensiune etica a conducerii pe care nici conducatorii , nici subordo-natii lor nu ar trebui sa o desconsidere. Conform lui John Gardner , fost profesor la Sanford , fondator al "Cauzei Comune" , exista patru teluri morale ale conducerii :

Descatusarea potentialului uman ;

Stabilirea unui echilibru intre nevoile individului si ale comunitatii ;

Apararea valorilor fundamentale ale societatii ;

Necesitatea de a insufla oamenilor un sens al initiativei.

Urmarind aceste teluri vei avea intotdeauna ochii atintiti asupra unor scopuri superioare. Luptand sa deveniti tot ce puteti fi , puteti incepe sa renuntati al meschinele interese de sine. Nu-i puteti conduce pe altii pana cand nu v-ati condus pe voi insiva printr-o lupta cu valori opuse. Cand veti clarifica principiile care va vor guverna viata si telurile pe care le veti cauta , deciziile zilnice vor capta un scop. Un crez personal va asigura un punct de referinta in timp ce navigati pe marea uneori in furtuna a vietii organizationale. Fara un asemenea set de convin-geri viata nu are carma si sunteti purtat de acolo-acolo de vanturile trendului. Un crez conduce spre integritate personala. Un leader cu integritate este acelasi om si acasa si la munca , si cu familia si cu colegii. Leaderii care nu au integritate joaca doar un rol.

Leaderii ne duc in locuri unde nu am mai fost niciodata. Dar nu exista sosele catre viitor si nici autostrazi spre locuri necunoscute , neexplorate. Pentru a explora necunoscutul trebuie sa incepeti cu interiorul. Cu aceasta ca baza , putem apoi descoperi si lasa liber leaderul din fiecare dintre noi. Vom descoperi in anii ce vor veni ca cea mai critica forma de cunoastere pentru noi toti - si mai ales pentru leaderi - se va dovedi a fi cunoasterea de sine.

5.Contraste si contradictii

In aceasta lucrare am tratat Cinci practici ale Conducerii exemplare , am aflat ca atunci cand dau tot ce e mai bun in ei leaderii Modeleaza drumul , Inspira o viziune comuna , Provoaca procesul , Ii fac pe ceilalti sa actioneze si nu in ultimul rand Incurajeaza performanta. Am descoperit ca leaderii care actioneaza mai frecvent conform celor Cinci practici au mai multe sanse de a obtine rezultate extraordinare decat leaderii care folosesc mai rar sau nu folosesc aceste practici. Totusi , oamenii sunt diferiti si tocmai de aceea metodele in anumite cazuri s-ar putea sa esueze. Nu vei gasi niciodata in trecut sau in prezent macar un singur exemplu de leader care a controlat absolut toate aspectele de mediu. Nu veti gasi niciodata vreun exemplu de leader care sa-i fi facut pe toti camarazii sai sa-l urmezein proportie de 100% , nici macar in cele mai irezistibile din incercari. Avem nevoie de cinici , de sceptici si de cei care ne sunt impotriva , pentru a ne putea pastra libertatea. Avem nevoie de provocari , surprize , adversitati pentru a ne intari curajul. Si mai este o problema. Orice proba de conducere poate deveni distructiva. Virtutile pot deveni vicii. Exista un punct unde fiecare din cele Cinci practici duse la extrem , va pot conduce pe un drum gresit.

Sa va gasiti glasul si sa dati model sunt chestiuni esentiale pentru credibilitate si realiare - dar obsesia de a fi vazut ca model va poate face sa fiti prea concentrat pe propriile valori si pe modul in care faceti lucrurile. Va poate face sa nu mai tineti cont de parerile altora si sa fiti inchis/opac la feedback. Va poate impinge spre izolare de teama de a nu pierde intimitatea sau de a nu fi "descoperit" ; va poate de asemenea face sa fiti mai interesat de stil decat de substanta.

Faptul ca privesc inainte si comunica o imagine clara si comuna a viitorului este ceea ce ii diferentiaza pe leaderi de alti oameni credibili. Totusi , concentrarea singulara pe o singura imagine/viziune a viitorului va poate orbi fata de alte posibilitati , dar si fata de realitatile prezentului. Va poate face sa omiteti posibili-tati interesante care sunt foarte aproape. Exploatandu-va puterile de inspiratie ii puteti face pe altii sa renunte la vointa lor. Propria energie entuziasmul si sarmul personal pot fi atat de magnetice incat e posibil ca altii sa inceteze sa mai gandeas-ca singuri.

Permanenta punere sub semnul intrebarii a procesului este ceva esential pentru promovarea inovatiei si a schimbarilor progresive. Luand initiativa si asumarea riscului sunt necesare pentru invatare si perfectionarea continua. Dar daca exagerati veti crea o neliniste inutila , confuzie si paranoia. Rutina este importanta si , daca le dati oamenilor rareori prilejul de a capata incredere si competenta , isi vor pierde motivatia de a incerca lucruri noi. Schimbarea doar de dragul schimbarii poate fi la fel de demoralizatoare ca si multumirea de sine.

Colaborarea si munca in echipa sunt esentiale daca vrei ca lucrurile sa se miste. Inovatia depinde de incredere. Iar oamenilor trebuie sa li se dea puterea de a-si controla propriile vieti , daca vrem sa realizeze lucruri deosebite. Dar daca ne vom baza doar pe incredere si colaborare s-ar putea sa insemne ca , de fapt , evitam deciziile critice sau sa conduca la greseli de judecata. Poate fi o modalitate de a nu-ti asuma raspunderea , atunci cand situatia o cere. O modalitate de a arunca prea mult pe umerii altora atunci cand ei nu sunt inca pe deplin pregatiti sa faca fata unui asemenea lucru.

Iar oamenii lucreaza mai bine atunci cand sunt incurajati. Recunoasterea personala si sarbatorirea in grup creaza spiritul si impulsul care pot impinge grupul inainte in cele mai dificile momente. Dar nu va lasati consumati de toata veselia si de toate placerile ca nu cumva sa uitati scopul tuturor acestora.

Este distractiv sa fi liber , placut , sa ai influenta si amuzant sa vezi zeci de oameni adunand fiecare cuvant al tau. In foarte multe extrem de subtile feluri , este usor sa fi sedus de putere si important. Toti leaderii rai au fost infectati de un sentiment exagerat al sinelui si urmarindu-si doar propriile scopuri sinistre. Atunci cum sa evitam aceasta?

Modestia este singura cale de a rezolva conflictele si contradictile conducerii. Puteti evita mandria excesiva doar daca recunoasteti ca nu sunteti decat un om si ca aveti nevoie de ajutorul altora. Spre deosebire de stilul egocentric - EU - al unor leaderi , am descoperit ca leaderii buni-spre-formidabili NU vorbeau deloc despre ei. Acesti leaderi vorbesc despre organizatie si despre munca celorlalti oameni fara a duce discutia spre realizarile proprii. Uluitoarea lor modestie este , poate , motivul pentru care cei mai multi dintre acesti leaderi nu erau dintre cei care ajungeau pe prima pagina a ziarelor. Leaderii exemplari stiu ca "nu poti face de unul singur" si actioneaza in consecinta. Le lipseste mandria prefacatoria pe care le etaleaza multi leaderi care reusesc pe termen scurt dar lasa in urma lor o institutie slaba care nu reuseste sa ramana in picioare mult timp dupa plecarea lor. In schimb , cu incredere ei reusesc , sincera si generoasa acordata altora , ei ating performante din ce in ce mai inalte ; reusesc sa faca lucruri extraordinare prin intermediul celorlalti.

Mai exista o chestie importanta aici. Leaderii nu sunt perfecti , nu sunt sfinti. Sunt doar fiinte umane , pline de defecte. Ei fac greseli. Poate ca cel mai bun sfat pe care-l pote primi o persoana care aspira la titul de leader este de a ramane modest si umil - de a ramane intotdeauna deschis si plin de uimire fata de lumea din jur. Cei mai buni leaderi sunt cei mai buni invatacei.

Oamenii obisnuiti cauta leaderi care demonstreaza o incredere entuziasma si reala in capacitatea altora care duc la cresterea vointei oamenilor , care asigura mijloacele de rezolvare si care exprima optimism in ceea ce priveste viitorul. Oa-menii doresc leaderi care isi pastreaza pasiunea in ciuda obstacolelor si a greutatu-lor. In momente nesigure , este nevoie de leaderi care abordeaza in mod pozitiv viata , care sunt plini de incredere si in continuare convinsi ca se poate. Leaderii trebuie sa mentina speranta in viata chiar si in cele mai dificile momente. Ei trebuie sa intareasca increderea celorlalti oameni ca lupta vietii va produce un viitor mai promitator. Asemenea credinta vine dintr-o relatie sincera bazata pe participarea mutuala in procesul de reinnoire. Leadeii credibili isi demonstreaza credinta si increderea prin faptul ca mai intai accepta raspunderea pentru calitatea vietii celorlalti oameni. Chiar si atunci cand totul merge rau sau cand sufera infrangeri rasunatoare , leaderii dau dovada de credinta si angajament neclintit fata de cauza.

Fara speranta nu poate exista curaj - si acesta nu este nici momentul si nici locul pentru cei timizi. Este momentul si locul pentru optimism imaginatie si curaj. Speranta este esentiala in atingerea celor mai inalte nivele de performanta , speranta le da oamenilor puterea de a gasi calea spre performanta.