Satisfactia si performanta in munca

SATISFACTIA SI PERFORMANTA

SATISFACTIA

Satisfactia este unul din factorii eficientei generale a muncii. Angajatii firmelor sunt satisfacuti sau nesatisfacuti in diferite grade si moduri, in functie de participarea la realizarea activitatilor. Munca este perceputa de angajat nu doar ca un mijloc de obtinere a celor necesare, ci si ca o posibilitate de a avea, emotii, trairi placute, pozitive. Starea de satisfactie sau insatisfactie a angajatilor influenteaza pozitiv/negativ multitudinea manifestarilor lor personale si organizationale.

Chiar daca satisfactia/insatisfactia se manifesta pe o multitudine de dimensiuni si niveluri, inregistrarea ei este dificila. Nu intotdeauna intensitatea trairi psihologice de satisfactie sau insatisfactie coincide cu constientizarea ei, uneori partiala si diferita.

Prezentand un dublu interes, in sine si pentru sine, satisfactia muncii este unul din factorii atat ai eficientei personale cat si a eficientei organizationale. In acest sens acordarea unei atentii particulare satisfactiei angajatilor reprezinta in prezent un obiectiv al managerilor si specialistilor in domeniu.

Definirea satisfactiei muncii

In pofida faptului ca satisfactia este greu de inregistrat, in timp s-au evidentiat o serie de perspective, incercari de a o defini.

Din perspectiva atitudinala satisfactia este vazuta ca atitudinea pe care o are un angajat in raport de diferite aspecte ale muncii, atitudinile avand atat componenta afectiva cat si cognitiva (Wright si Cropanzano, 1997, apud Côte, S. 1999). Atitudinile considerate ca fiind relevante in procesul muncii sunt reprezentate de urmatoarele dimensiuni: promovarea, salariul, munca insasi, recunoasterea, beneficiile, conditiile de lucru, supravegherea, colegii de munca si politica manageriala (Locke, 1976).

Din perspectiva psihologica satisfactia este definita ca: ,,o stare emotionala pozitiva rezultat al evaluarii muncii depuse sau al experientei avute in munca respectiva" (Locke,1976, p.1300); "o stare emotionala pozitiva sau placuta rezultat al corespondentei intre ceea ce asteapta un individ ca urmare a muncii prestate si ceea ce el primeste" (Ripon, 1987, p.421)

Din perspectiva psihosociologica, satisfactia in munca (SM) este rezultatul diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii (o.r.) si ceea ce estimeaza ei ca ar trebui sa obtina (e.o.). S-a ajuns chiar la o formula de calcul a starii de satisfactie. Satisfactia este pusa intr-o relatie matematica cu ceea ce estimeaza individul ca ar trebui sa obtina (asteptari, obiective proiectate) si ceea ce obtine in mod obiectiv in activitatea de munca (obiective realizate).

S.M. = (o.r. - e.o.)/o.r.

o.r. = obiective realizate

e.o. = obiective expectate (asteptate)

Daca nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel proiectat, asteptat, se instaleaza o stare de satisfactie. Atunci cand realizarile sunt sub nivelul asteptarilor, individul traieste o stare de insatisfactie, iar daca acestea devanseaza asteptarile o stare de disconfort (Zamfir, 1980, p.231).

Insatisfactia in munca provoaca la nivelul angajatului o dezorganizare in plan psihic si atitudinal. Dintre efectele insatisfactiei in munca, cu impact asupra bunei functionari atat a individului cat si a organizatiei din care face parte se evidentiaza:

sanatatea mentala si satisfactia in afara muncii. Unii autori sustin ca angajatii mai satisfacuti sunt mai sanatosi psihic, atitudinile pozitive fata de munca desfasurata coreleaza pozitiv cu cele manifestate fata de viata, in general (Judge si Watanabe, 1993). Daca angajatii traiesc un sentiment de realizare si stima, munca prestata le ofera satisfactie. Aceasta stare de confort si satisfactie se exprima in activitatile pe care acestia le realizeaza in afara orelor de munca.

absenteismul. Cercetarile in domeniu releva, in cele mai multe cazuri, o corelatie relativ slaba intre satisfactia munca si absenteism. Continutul muncii reprezinta cel mai bun predictor al absenteismului in relatia sa cu satisfactia. Satisfactia in munca coreleaza mai mult cu "frecventa" absenteismului (cat de des absenteaza salariatii), decat cu timpul pierdut - cate zile.

fluctuatia de personal. Fluctuatia vizeaza demisia persoanelor dintr-o organizatie. Intre satisfactia muncii si fluctuatie exista o corelatie moderata (Steel si Ovalle 1984). Intre decizia de a pleca efectiv din organizatie si insatisfactie se interpun cateva etape: perceperea insatisfactiei, gradul de plecare, evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post, precum si a costului plecarii, intentia de a cauta alternative, cautarea alternativelor, evaluarea alternativelor, compararea alternativelor cu postul curent, intentia de a pleca sau ramane respectiv plecarea sau ramanerea (Mobley, 1977, apud. Johns, 1998).

Consideram ca satisfactia este o stare interioara de bine, o traire emotionala pozitiva, rezultatul evaluarii muncii depuse, al sincronizarii expectatiilor angajatului cu pachetul de compensatii primite (economice, recunoastere, statut, etc.). Insatisfactia apare atunci cand asteptarile angajatului privind munca realizata sunt altele decat cele dorite, sunt inselate. Importante in procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, trairile sale fata de rezultatele obtinute.

Factorii determinanti ai satisfactiei in munca

Satisfactia muncii se realizeaza in functie de o multitudine de dimensiuni. In decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetari care au avut ca obiectiv atat determinarea dimensiunilor sau a factorilor care genereaza starea de satisfactie/insatisfactie, cat si a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au, tipurile si nivelurile de satisfactie/insatisfactie.

Realizarea idealurilor, obtinerea unor retributii banesti in schimbul muncii prestate, dezvoltarea trasaturilor de personalitate, aportul angajatului la productia de bunuri si servicii, realizarea unor relatii umane benefice si conturarea statului social, depind in primul rand de relatia dintre asteptarile, capacitatile si obiectivele persoanei, pe de o parte, si conditiile existente la locul de munca, pe de alta parte (Vroom, 1964, pp.29-30).

Alte studii experimentale au demonstrat rolul relatiilor interpersonale (Lickert, 1967), al prestigiului locului de munca (King, 1960), al obiectivitatii aprecierii muncii, implicarii in activitatea de munca, al stilului de conducere si al consideratiei acordate de sef subalternului (Ripon, 1987) in formarea, dezvoltarea, sustinerea motivationala si in producerea starii de satisfactie a muncii.

Studiile unor autori ca Schreiber (1952), De Witt (1972), apud Weintraub (1973, p.296) au identificat ca principale surse de satisfactie profesionala urmatoarele dimensiuni: continutul muncii, tipul de supraveghere directa, atitudinea conducerii, relatiile dintre colegi la locul de munca, salariul si ocaziile de promovare.

In acceptiunea lui G. Johns (1998) satisfactia in munca este determinata de:

Discrepanta. Teoria discrepantei satisfactiei in munca (Locke 1968, 1984 si 1976, apud Igalens si Roussel, 1999), structureaza contributiile teoriei bifactoriale (Herzberg, Mausner si Snyderman, 1967), teoriei ERD (Alderfer, 1969), teoriei trebuintelor (Maslow, 1967), teoriilor motivatiei intrinseci (Deci, 1971, 1985), teoriei echitatii (Adams, 1963, 1965), teoriei caracteristicilor postului (Hackman si Oldham, 1976, 1980). Teoriile enumerate mai sus au fost discutate (rol, contributie si limite) la capitolul despre motivatie. In teoria discrepantei satisfactiei in munca, procesul satisfactiei rezulta din diferenta dintre doua perceptii ce vizeaza aspectele muncii, carora individul le asociaza o valoare. Aceasta evaluare depinde de nevoile proprii ale indivizilor, de valorile, credintele, asteptarile, aspiratiile si dorintele (de exemplu: factorii corespunzatori contributiilor din cadrul teoriilor enumerate mai sus) lor. In conformitate cu principiul discrepantei, procesul satisfactiei muncii corespunde congruentei percepute de o persoana intre ceea ce ar trebui sa reprezinte un aspect al muncii si ceea ce reprezinta el de fapt. Concret, Locke (1968) sustine ca satisfactia este functie de discrepanta dintre rezultatele muncii dorite de un individ si cele pe care el le obtine cu adevarat.

Corectitudinea prezinta doua forme de baza. Corectitudinea distributiva (numita uneori si justitie distributiva) apare atunci cand oamenii primesc ceea ce ei considera ca merita ca rezultat al muncii lor. Corectitudinea procedurala apare atunci cand rezultatul evaluarii muncii este perceput ca rezonabil. Aceste forme de corectitudine isi au originea in studiile lui Greenberg (1987, 1990). Pornind de la teoria echitatii a lui Adams (1963, 1965) el propune o distinctie a doua dimensiuni ale echitatii in cadrul organizatiilor, justitia distributiva si cea procedurala de proces. Teoria lui Adams (1963, 1965) si cea  a lui Greenberg (1987, 1990) au fost discutate la capitolul despre motivatie.

Caracterul. In ciuda schimbarilor legate de discrepanta sau corectitudine, oamenii sunt dispusi, functie de personalitatea lor, sa fie mai mult sau mai putin satisfacuti. S-au realizat o serie de studii care sustin existenta unei contributii a caracterului la satisfactia in munca. De ex.: temperamentul (caracterul) masurat in adolescenta timpurie coreleaza cu satisfactia in munca a acelei persoane ca adult, etc. (Judge, 1992, apud Johns, 1998).

Munca care stimuleaza mintal testeaza deprinderile si abilitatile angajatilor, oferindu-le posibilitatea stabilirii propriului ritm de munca si a unui feedback clar legat de munca prestata.

Salariul mare si satisfactia prezinta o corelatie inalt pozitiva, chiar daca intotdeauna vor exista persoane care sa accepte o responsabilitate mai mica si mai putine ore de lucru pentru un salariu mai mic.

Promovarile. Oportunitatile de promovare au o contributie importanta la satisfactia in munca, intrucat acestea sunt un indiciu al valorii personale. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi cresterile de salariu care le insotesc), in timp ce altele sunt de natura sociala (recunoasterea in cadrul organizatiei si un prestigiu crescut in mijlocul comunitatii).

Oamenii. Relatiile interpersonale pozitive la locul de munca (colegi si superiori prietenosi, grijulii si toleranti) contribuie la satisfactia in munca a individului.

In Romania, studiul realizat de Iosif si al. (1982), evidentiaza urmatoarele categorii de factori care afecteaza satisfactia muncii si eficienta acesteia: factori personali, caracteristici ocupationale, factori materiali, factori organizationali si extra organizationali.

Dupa cum se observa, exista o diversitate a optiunilor , ierarhizarea surselor de satisfactie difera de la autor la autor. Autorii citati mai sus argumenteaza astfel (1982):

Fenomenele studiate - individ, munca, caracteristici sociale si organizationale, sunt extrem de complexe si diversificate. Cercetarile nu au detectat toate variabilele existente si legaturile lor in interiorul sistemelor socio-tehnice.

Modele si grupuri de variabile sunt studiate pe subiecti si locuri de munca care prezinta caracteristici diferite. Aceasta conduce la o lipsa de precizie in compararea rezultatelor si, de aici, in validarea diferitelor variabile.

Definirea imprecisa a unor constructe face imposibila utilizarea lor in procesul de masurare, si, invers, o definire prea exacta si increderea exagerata in unele constructe poate impiedica sau stanjeni descoperirea unora noi si semnificative (pp.19-20).

Relatia motivatie, satisfactie si performanta

Cu toate ca tot mai multi autori accepta ca buna functionare si performanta unei organizatii sunt strans legate de motivatia si satisfactia angajatilor, nu exista un acord deplin in ce priveste relatia dintre cele doua concepte. Acest fapt se datoreaza complexitatii fenomenelor respective si uneori naturii lor asemanatoare.

Totusi din punct de vedere istoric s-au structurat trei modalitati de abordare a acestei problematici (Zlate, 1980):

Motivatia si satisfactia sunt doua fenomene de sine statatoare. Gellerman (1971) realizeaza distinctia dintre cele doua concepte. In acceptiunea acestuia, motivatia reprezinta influenta ce il determina pe individ sa actioneze constient intr-o forma particulara, altfel decat daca aceasta influenta nu ar fi existat, iar satisfactia se refera la evenimentele ce dau nastere unui sentiment subiectiv de placere, sentiment ce poate fi exprimat sau descris de individ, dar nu poate fi observat din exterior. Acelasi eveniment extern poate avea doua categorii de efecte: produce doar placere - satisfactie, nemodificand comportamentul sau motiveaza - modificand comportamentul.

Relatia dintre motivatie si satisfactie este perceputa in mod unilateral. Wolf (1970) considera motivatia o forta , un impuls directionat spre obtinerea unei stari finale de satisfactie. In acceptiunea autorului, doar motivatia influenteaza satisfactia. Individul urmareste contactul stimulilor favorabili, placuti, maximizandu-si satisfactia, evitand stimulii negativi, respectiv insatisfactia.

Intre motivatie si satisfactie exista o relatie de interinfluentare. Din aceasta perspectiva, se sustine ca satisfactia determina indirect motivatia prin intermediul valentei sau atractiei recompenselor acordate.

In aceasta directie, Zlate (1981) formuleaza cateva enunturi:

Starea de satisfactie sau insatisfactie este un indicator al modului eficient sau ineficient de functionare a motivatiei. Starea de satisfactie corespunde unui consum motivational optim si invers;

Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza, cat si de efect. Motivatia este o cauza, iar satisfactia o stare finala. Sunt insa si cazuri cand satisfactia traita intens, durabil se poate transforma intr-o sursa motivationala;

Motivatia si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta pe care o pot influenta pozitiv sau negativ (p. 340).

In ce priveste relatia dintre satisfactie si performanta, rezultatele cercetatorilor nu sunt satisfacatoare, existand doar o corelatie pozitiva, modesta intre cele doua variabile. In urma analizei a 15 studii pe satisfactia si performanta in munca a angajatilor, s-a gasit o corelatie pozitiv semnificativa intre cele doua doar in cazul a doua cercetari (Brayfield si Crakett 1955, apud Côte, S. 1999). Vroom (1964) a revazut 20 de studii si a gasit o corelatie medie - 0,14 intre satisfactie si performanta in munca. In anul 1985, Inffaldano si Muchinsky au realizat o meta-analiza acoperind 74 de studii, intarind concluzia existentei unei corelatii pozitive de intensitate redusa (0,17), intre satisfactie si performanta. Desi cercetarile nu au condus la rezultatele scontate de specialisti, producand mai degraba dezamagiri, ele au stimulat noi abordari ale satisfactiei si performantei in munca. In mod special au fost utilizati predictori din categoria afectelor, construindu-se si analizandu-se legaturile cauzale dintre acestia si performanta in munca.

Fericirea, mania si tristetea sunt considerate afecte ce pot conduce la elaborarea unor strategii de prevenire a actiunilor angajatilor (Schwaz si Bohner, 1996). Afectivitatea pozitiva coreleaza cu luarea de decizii eficiente, performanta inalta in munca, participarea activa si de calitate, conducerea puternica si un potential managerial inalt (Staw si Barsade 1993).

Studiind relatia dintre afecte si performanta, Cropanzano si al. (1993) sustin ca starea sufleteasca faciliteaza predictia performantei. Afectivitatea pozitiva coreleaza cu performanta doar in cazul angajatilor pe perioada nedeterminata. Exista o serie de date care sustin ca afectele sunt asociate cu dimensiuni ale performantei contextuale. Mai multe studii confirma o corelatie dintre starile afective, placute si comportamentul pro-social (ajutarea colegilor, mentinerea bunei dispozitii) creativitatea si inovatia. (George si Brief, 1992). Afectele pozitive coreleaza negativ cu absenteismul (Côte, S. 1999).

In concluzie, cercetarile arata ca satisfactia in munca nu este un predictor puternic pentru performanta. Afectele sunt un predictor mai bun al performantei in munca, decat

este satisfactia. Ca atare cercetarile privind legaturile cauzale dintre afecte si performanta in munca sustin ca angajatii fericiti sunt productivi si invers. Relatia performanta - satisfactie variaza in functie de conditiile particulare ale organizatiei si specificul fiecarui post de munca. In principiu relatia motivatie - satisfactie este legata de tehnicile de stimulare a angajatilor si de modul de organizare a activitatii de munca. Se recomanda gasirea unor noi metode de stimulare care sa conduca la cresterea simultana a satisfactiei si performantei angajatilor.

Concluzii

Prezentand un dublu interes, in sine si pentru sine, satisfactia muncii este unul din factorii atat ai eficientei personale cat si a eficientei organizationale. Chiar daca satisfactia este greu de inregistrat, in timp s-au evidentiat o serie de incercari, perspective de definire a acesteia.

Satisfactia este definita fie ca atitudinea pe care un angajat o are fata de diferite aspecte ale muncii, fie ca o stare emotionala pozitiva rezultat al evaluarii muncii depuse sau a experientei avute in munca respectiva

In timp s-a ajuns la o formula de calcul a starii de satisfactie. Satisfactia este pusa intr-o relatie matematica cu ceea ce estimeaza individul ca ar trebui sa obtina (asteptari, obiective proiectate) si ceea ce obtine in mod obiectiv in activitatea de munca (obiective realizate).

Insatisfactia in munca provoaca la nivelul angajatului o dezorganizare in plan psihic si atitudinal. Se instaleaza atunci cand asteptarile angajatului privind munca realizata sunt altele decat cele dorite. Importante in procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, trairile sale fata de rezultatele obtinute.

Satisfactia muncii se realizeaza pe o multitudine de dimensiuni. Exista o diversitate a optiunilor iar ierarhizarea surselor de satisfactie difera de la autor la autor.

Ca urmare a cercetarilor asupra motivatiei si satisfactiei se sustine ca: starea de satisfactie sau insatisfactie este un indicator al modului eficient sau ineficient de functionare a motivatiei; motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza, cat si de efect; motivatia - satisfactia se raporteaza impreuna la performanta pe care o pot influenta pozitiv sau negativ.

In ceea ce priveste relatia dintre satisfactie si performanta cercetarile arata ca satisfactia in munca nu este un predictor puternic pentru performanta. Afectele sunt un predictor mai bun al performantei in munca decat este satisfactia

Relatia performanta - satisfactie variaza in functie de conditiile particulare organizatiei si fiecarui post de munca. In principiu relatia motivatie satisfactie este legata de tehnicile de stimulare a angajatilor si de modul de organizare a activitatii de munca.

Se recomanda gasirea unor noi metode de stimulare care sa conduca la cresterea simultana a satisfactiei si performantei angajatilor.

PERFORMANTA

Motivatia trebuie pusa in slujba obtinerii unor performante inalte. Performanta poate fi inteleasa ca masura in care un membru al unei organizatii contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Yerkes si Dodson (1908, apud Mamali, 1976) au incercat sa explice relatia care exista intre motivatie si performanta in activitate. Ei au demonstrat ca, dincolo de o anumita intensitate a motivarii, performanta in loc sa creasca tinde sa scada. Efectul disfunctional al unei intensitati motivationale prea mari este explicat prin doua grupe de factori(ibidem, p.232):

prin "ingustarea campului cognitiv" al persoanei extrem de motivata care urmareste numai acele aspecte care i se par utile in atingerea scopului, fiind reticenta, rigida la informatii adiacente, clarificatoare pentru indeplinirea scopului;

prin producerea unei stari ridicate de anxietate cu efect paralizant in plan comportamental

Intensitatea optima a motivatiei este strans legata si de efectele pe care le poate crea in producerea satisfactiei in munca o stare de suprasolicitare sau subsolicitare. Yerkes-Dodson au introdus ideea optimului motivational, adica a unei intensitati optime a motivatiei care sa permita obtinerea unei performante inalte sau cel putin a celei asteptate. Potrivit acestei legi, intensitatea optima a motivatiei este in functie de gradul de dificultate a sarcinilor. Deci, cu cat creste gradul de dificultate a sarcinilor, cu atat creste intensitatea optima a motivatiei si invers, cu cat descreste gradul de dificultate a sarcinilor, cu atat descreste intensitatea optima a motivatiei. Aceasta relatie este influentata si de particularitatile subiectului muncii (aptitudini, deprinderi, capacitate de intelegere, etc.) si de conditiile de munca (iluminat, culori, zgomot, vibratii, temperatura, umiditate si viteza aerului).

Optimul motivational nu poate fi definit numai prin invocarea intensitatii motivatiei, ci trebuie avut in vedere si "structura optima a motivatiei in functie de timpul si valoarea factorilor care a compun" (Mamali, 1976, p.231). Asadar trebuie avute in vedere tipurile de motive si relatiile care se stabilesc intre acestea in procesul motivarii.

Relatia dintre tipurile de motive si performanta:

motivatia intrinseca conduce la performante mai mari si mai stabile in timp decat motivatiile extrinseci. Motivatia intrinseca centrata pe performanta mobilizeaza individul sa imbunatateasca conditiile de munca necesare cresterii performantei, asigura rezistenta la influenta unor factori nefavorizanti, are permanenta in timp, nu solicita gratificatii imediate pentru a fi intarita, se autogenereaza si are resurse proprii de mentinere si intarire etc.

Motivatia extrinseca se autoerodeaza, se mentine atata timp cat este intarita, existand cazuri cand nici o interventie din afara nu mai mentine efectul unui motiv extrinsec, performantele sunt evaluate cantitativ nu calitativ, etc. Se centreaza exclusiv pe interese. Motivatia extrinseca pozitiva este mai eficienta productiva si mai mare decat cea extrinseca negativa. Pe termen scurt, ambele tipuri de motivatii pot conduce la performanta. In timp, poate aparea o plafonare a performantei, datorita limitelor inevitabile de crestere a gratificatiilor sau pedepselor si de generalizare exhaustiva a lor. Se recomanda ca motivatia extrinseca negativa sa fie aplicata unor cazuri de exceptie, pe termen scurt si pentru performante implicate de tip cantitativ. Motivatia extrinseca pozitiva poat lua diferite forme: cresteri de castiguri financiare, posibilitatea de crestere a pozitiei si statutului social, facilitati sociale si familiare, etc. O motivatie inalta nu va conduce la performanta inalta daca angajatilor le lipsesc aptitudini si deprinderi de baza, nu-si inteleg posturile sau intalnesc obstacole de neevitat asupra carora nu au nici un control.

Autocontrolul constient si permanent al persoanei joaca un rol important in producerea si mentinerea unei stari optime a motivatiei, contribuind astfel la cresterea performantelor muncii si la o dezvoltare socio-umana permanenta .

Optimul motivational are o dimensiune personala si una de grup. Motivatia este in primul rand individuala dar este si rezultatul contextelor sociale de munca. De crearea unei satisfactii corespunzatoare a tuturor membrilor organizatiilor sociale este interesata atat intreprinderea cat si societatea in intregul ei. Se impune, deci, acordarea unei atentii deosebite, in cadrul grupurilor si organizatiilor sociale, problemei motivatiei, satisfactiei, insatisfactiei si performantei in munca, mai ales factorilor (conditiilor) care permit instalarea lor.

Evaluarea performantelor profesionale

Dintotdeauna, munca indivizilor indiferent de tip, s-a concretizat intr-o serie de rezultate. Aceste rezultate ale muncii depuse satisfac sau nu asteptarile individuale sau cerintele sociale. Nevoia de apreciere a gradului in care indivizii isi indeplinesc responsabilitatile legate de munca prestata, a condus la elaborarea unor sisteme de evaluare a resurselor umane (angajatilor) ce implica trei activitati clar delimitate: evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie si evaluarea performantelor realizate. Primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei angajatilor, cea de a treia vizeaza rezultatele obtinute, performantele, fiind intr-o mare masura expresia calitatii muncii prestate.

Evaluarea performantelor este o practica prin care echipa manageriala dintr-o organizatie realizeaza cu regularitate (anual sau bianual) o apreciere a muncii depuse anterior de subordonati.

O asemenea apreciere poate fi definita "ca o trecere sistematica in revista a performantei unui individ pe postul sau de munca si care este folosita pentru a evalua eficienta muncii sale" (Iosif, 2001, p.193), sau "ca un proces prin care se decide cat de bine este efectuata o activitate de munca de catre angajatii unei companii" (Pitariu, 2000, p.1).

Evaluarea performantelor influenteaza mai multe procese din cadrul organizatiilor, intre care enumeram (Fletcher, 1997):

Imbunatatirea performantelor angajatilor este conditionata de masura in care acestia cunosc rezultatele muncii prestate si pot sa le raporteze la cele asteptate. Astfel planificarea evaluarii performantelor angajatilor contribuie la imbunatatirea performantelor;

Luarea deciziilor de recompensare. Organizatia nu isi poate propune distribuirea de recompense angajatilor intr-o maniera justa si echitabila (bani, stimulente, promovare, etc.), daca nu exista o metoda de comparatie intre evaluati. In cazul in care evaluarea performantelor se realizeaza bianual si/sau anual, conducerea poate lua decizii de recompensare a celor care au obtinut performantele scontate sau superioare in raport cu cele stabilite initial;

Motivarea angajatilor. Evaluarea performantelor influenteaza motivarea angajatilor. Este recunoscut faptul ca oferirea unui feedback, mai mult decat asistarea in indeplinirea sarcinii, reprezinta un important motivator pentru angajati; aprecierea performantelor faciliteaza distribuirea echitabila a recompenselor; proiectarea unor tinte de imbunatatire a performantelor constituie un motivator extrem de puternic;

Dezvoltarea profesionala a angajatilor. Angajatii trebuie inclusi in programe de training atat la locul de munca, cat si in afara acestuia. In acest sens, evaluarea performantelor faciliteaza identificarea trebuintelor de formare si a necesitatii acesteia, precum si elaborarea pe termen scurt, mediu sau lung a masurilor necesare asigurarii dezvoltarii;

Identificarea potentialului. Prin delimitarea angajatilor cu performante superioare de cei cu performante reduse, evaluarea performantelor permite proiectarea si dezvoltarea unor programe de identificare a potentialului de dezvoltare si selectare a angajatilor care corespund unor posturi superioare;

Inregistrarea oficiala a performantelor slabe. Evaluarea performantelor angajatilor poate fi folosita la luarea de masuri corective sau a unor decizii de sanctionare a angajatilor cu performante constant slabe.

In conditiile in care toate aceste scopuri se justifica si teoretic se pot identifica in procesul de evaluare a performantelor, se ridica intrebarea daca se poate realiza un sistem de evaluare anual prin care sa se realizeze concret atatea lucruri: evaluare, motivare, recompensare si dezvoltare. Probabil ca studiile de psihologie organizationala axate pe stabilirea modalitatilor de realizare intr-o maniera eficienta a evaluarii performantelor si pe constientizarea importantei contextului social si motivational al evaluarii ar putea oferi raspunsuri la aceasta intrebare.

Obiectivele programului de evaluare se impart in trei categorii (Muchinsky, 1989, apud Iosif, 2001):

Administrative: inglobeaza activitati realizate cu personalul angajat (salarizari, permutari, transferuri, concedieri);

Ameliorarea performantei presupune identificarea aspectelor critice, deficientelor, care conduc la o rezultate necorespunzatoare si ghidarea angajatului spre fixarea de noi obiective in scopul ameliorarii;

Cercetarea: informatia obtinuta in urma evaluarii performantei este utilizata ca un criteriu pentru evaluarea validitatii procedurilor de selectie si pregatire profesionala.

Satisfacerea trebuintelor organizatiei implica proiectarea unei metodologii de evaluare a performantelor care sa surprinda, prin tehnicile fixate, toate scopurile acesteia.

Rezultatele unui program de evaluare a performantelor pot fi aplicate pentru multe functii manageriale (Muchinsky, 1989):

Pregatirea personalului: informatia obtinuta in urma evaluarii performantelor angajatilor (caracteristici legate de munca, deficiente sau slabiciuni) va fi utilizata in scopul pregatirii profesionale a angajatilor.

Administrarea salariului: in cele mai multe cazuri, modificarile salariale sunt strans legate de rezultatele evaluarii performantei profesionale. In acest sens se recomanda ca programele de evaluare sa fie proiectate in asa fel incat sa fie o relatie directa intre evaluare si marirea cresterii salariale.

Plasarea personalului: informatiile din evaluarea performantelor sunt toate importante pentru deciziile de plasare. In cele mai multe cazuri noilor angajati (mai ales, cursantii de management) li se repartizeaza sarcini diferite pe anumite posturi si departamente. Pe fiecare post, in cadrul fiecarui departament, ei sunt evaluati. In functie de performanta obtinuta pe un anumit post, dupa aproximativ 12 luni ei, primesc un post stabil, corespunzator abilitatilor si deprinderilor lor.

Promovari: promovarile pot fi facute pe baza performantelor obtinute de salariati. De cele mai multe ori promovarile se fac in functie de rezultatele obtinute si vechimea in organizatie. Nu este recomandata promovarea care are ca si criteriu doar vechimea in organizatie, cu toate ca experienta intr-un loc de munca este valoroasa.

Surse de informatii pentru evaluarea performantelor

Performanta in munca poate fi surprinsa prin trei masuratori (Muchinsky, 1989): datele obiective de productie, datele de personal si date ale evaluatorilor.

Date obiective ale productiei. Utilizarea acestor date, ca indicator al performantei in munca a salariatului, este limitata in frecventa si valoarea sa. Alegerea sistemului de evaluare organizationala trebuie sa tina seama de diferentele dintre activitati. Criteriile (o variabila care permite ordonarea unui fenomen) utilizate in evaluare sunt clasificate in doua clase: criterii hard sau obiective si criterii soft ori subiective. Criteriile hard provin din inregistrarile organizationale (statul de functii, statul de salarii, etc.) si nu implica evaluari subiective. Criteriile soft reprezinta evaluari subiective ale performantei angajatilor (Smith, 1976). Validitatea criteriului implica relevanta sa. Problema relevantei criteriului este una de apreciere. In cazul anumitor posturi de munca "datele obiective ale productiei sunt masuratori partial relevante ale succesului", pentru multe alte posturi o asemenea relevanta lipsind. (Iosif, 2001, p.196). Fidelitatea datelor obiective ale productiei vizeaza consistenta datelor in timp. Cercetarile au aratat ca exista o mare variatie a datelor in timp (ca regula, datele productiei nu sunt consistente).

Datele de la serviciul personal. Aceste date contin informatii ce privesc absenteismul si fluctuatia personalului, dar si o serie de inregistrari utile cum ar fi accidentele, reclamatiile si intarzierile. Si in cazul acestor date se pune problema relevantei criteriului - aspectul critic. De exemplu, desi absenteismul, este o variabila relevanta a evaluarii performantei, in cele mai multe organizatii, masurarea si interpretarea lui nu e foarte clara. Pot exista absente justificate, motivate sau nemotivate, fapte ce sunt influentate de mai multi factori care tin atat de individ (vechimea in munca si organizatie), cat si de munca ( nivelul postului). Fluctuatia este o variabila uneori dificila si costisitoare pentru organizatie. Exista o fluctuatie voluntara prezenta (individual paraseste organizatia imediat ce s-a decis sa o faca), latenta (individul paraseste compania doar dupa ce si-a gasit un post mai bun in alta parte, deci trece un timp de la decizie) si involuntara (individul este concediat). Accidentele pot constitui o variabila a evaluarii performantei in cazul unui numar limitat de posturi de munca (soferi, muncitori ce deservesc anumite masini, etc.). Si in acest caz se poate produce o contaminare a variabilei (ora din programul de lucru, conditii de lucru etc.). Reclamatiile si intarzierile au relevanta mica, dar pot avea valoare in anumite situatii. Reclamatiile pot oferi mai multe informatii despre dificultatile intampinate de angajatori, despre modul cum lucreaza. Intarzierile repetate si neasumate pot afecta evaluarea performantelor. S-a constatat ca validitatea acestor date variaza foarte mult. Pentru a evita confuzia in inregistrarea datelor (sursa de eroare), se impune inregistrarea si mentinerea la zi (acuratetea colectarii si mentinerii datelor) a tuturor datelor ce vizeaza variabilele anterior mentionate. In ce priveste fidelitatea datelor obtinute de la serviciu personal, consistenta lor este mai redusa.

Date ale evaluatorilor. Validitatea acestor date se refera la "masura in care datele observate de evaluatori sunt masuratori precise ale variabilei "adevarate" (construct global - performanta generala), adica aceea care trebuie masurata" (Iosif, 2001, p.199). Din perspectiva fidelitatii datelor evaluatorilor, se calculeaza doua tipuri de fidelitate:

Fidelitate intraevaluator: acelasi judecator, in doua momente diferite in timp, realizeaza aceleasi evaluari privind performanta unui salariat (fidelitatea clasificare - reclasificare)

Fidelitatea interevaluator: doi sau mai multi evaluatori apreciaza in acelasi fel performantele acelorasi salariati. Printre factorii care influenteaza fidelitatea judecatorilor mentionam: experienta judecatorilor, tipul de scoala folosit, dimensiunile performantei, etc.

Autoevaluari. Prin aceasta tehnica fiecare salariat isi apreciaza propriile performante, de regula pe o scala de evaluare grafica (segment de dreapta marcat prin repede care desemneaza nivelurile de competenta). Studiile au aratat ca exista o tendinta de supraapreciere a propriilor rezultate.

Evaluarile colegilor. Prin aceasta metoda membrii unui grup evalueaza performantele colegilor. Fidelitatea acestei metode este influentata de gradul de acord intre clasificatori.

Clasificarea sistemelor de evaluare profesionala

Metodele de evaluare a performantelor profesionale pot fi clasificate (Pitariu, 1999):

Scale de evaluare:

scale de evaluare grafica;

scala standardizata;

scala pe puncte.

Sisteme de comparare a persoanelor:

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit;

Sistemul compararii pe perechi;

Sistemul distribuirii fortate.

Liste si scale comportamentale:

liste de comportamente ponderate;

scale de evaluare a expectantelor;

scale de evaluare standard mixte;

scale cu observatii comportamentale;

tehnica incidentului critic

Scale de evaluare.

Particularitatile acestor scale sunt: cele mai populare sisteme de apreciere; de regula, aprecierea se realizeaza pe o scala cu 5 sau 7 trepte; numarul factorilor apreciati poate fi intre 5 si 20; evaluatorul apreciaza la un individ ,, cat de mult" are acesta din factorul supus evaluarii. Dimensiunile frecvente evaluate sunt cantitatea muncii, calitatea muncii, cunostinte despre munca, motivatie etc. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate in ce priveste tehnica de proiectare. Exista totusi trei tipuri principale:

Scala de evaluare grafica consta intr-un segment de dreapta pe care sunt marcate repere sau ancore ce desemneaza nivelurile de competenta. Marcarea se face in functie de preferinte de la polul nedorit (stanga) la polul dorit (dreapta) sau invers.

Scala standardizata utilizeaza ca repere standard persoane pentru exemple sau ancore de comparare. I se mai spune scala de evaluare de la om la om, deoarece evaluatorul este obligat sa compare persoana evaluata cu indivizii-repere inscrisi pe scala si pe care ii cunoaste foarte bine.

Limitele acestui tip de scala sunt: dificultati in a gasi standarde potrivite; intervalele dintre persoanele considerate drept repere nu sunt in general egale ca importanta; contravine normelor de etica profesionala, prin utilizarea unor persoane ca repere (etichete).

Scala pe puncte este usor de manevrat si are o mare eficienta. Evaluatorului ii revine responsabilitatea de a marca cu un X pe o lista de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana evaluata. Scorul global se obtine prin adunarea itemilor marcati (itemii favorabili au fiecare valoare de + 1 iar cei nefavorabili de - 1.

Sisteme de comparare a persoanelor. Cu ajutorul acestor sisteme de comparare a persoanelor, indivizii sunt comparati unul cu altul. In aprecieri varianta este fortata, evitandu-se concentrarea evaluarilor doar pe o parte a scalei, din cauza erorii de evaluare. S-au evidentiat trei metode de comparare a persoanelor:

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. In cazul acestui sistem de evaluare, salariatii sunt apreciati de la cel mai bun la cel mai slab dupa o anumita dimensiune data a performantei. Numele fiecarei persoane evaluate se scrie pe un biletel. Evaluatorul alege din teancul de biletele numele celui mai bun salariat (dupa criteriul dat), apoi al celei mai neindicate persoane. Cu biletele ramase procedeaza la o noua alegere, cel mai bun si cel mai slab (din cei ramasi). Procedeul se repeta pana la ultimul biletel. La un moment dat, pe masura ce se inainteaza in alegerile succesive, discriminarile devin mai dificile. Evaluatorul se poate confrunta cu o situatie in care nu va mai putea decide intre doua persoane. In acest caz, se recurge la un artificiu de segmentare, ambilor salariati acordandu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Se obtine astfel o scala ordinala, oamenii evaluati fiind ierarhizati intr-o anumita ordine. Limita scalei este ca ierarhizarea nu ne spune nimic cu privire la distantele valorice care separa o persoana evaluata de alta. Acest neajuns este corectat prin introducerea scalei de intervale care opereaza cu unitati de masura si ne arata cantitativ distanta dintre doi indivizi. Astfel, prin ierarhizare, indivizii primesc ranguri (primul primeste rangul 1, urmatorul rangul 2 etc.). Rangurile pot fi convertite in valori scalare normalizate sau clasificate in doua sau mai multe grupe. Introducand scala de intervale, rangurile pot fi convertite pe o scala de aceasta, utilizand abaterea standard ca unitate de masura, prin transformarea valorilor ordinale in valori scalare normalizate (apud. Iosif Gh., 2001).

Sistemul compararii pe perechi. Sistemele de comparare a persoanelor opereaza cu grupuri de indivizi, fiecare salariat fiind comparat cu fiecare alt salariat din grupul care urmeaza sa fie evaluat. Evaluatorul selecteaza din doi salariati comparati pe cel care este mai bun la dimensiunea data. Se procedeaza utilizand un set de biletele pe care se trec numele a cate doi salariati din grupa respectiva, iar fiecare individ este comparat separat cu ceilalti membrii ai grupului. Prin formula n (n-1)/2, ( n=nr. celor evaluati) este calculat numarul de perechi evaluate. In cazul in care numarul de persoane comparate este mai mare, numarul operatiilor de comparare este crescut (limita majora a acestei metode).

Sistemul distribuirii fortate. Aceasta metoda este utila in cazul in care esantionul de evaluat este mare. Cu ajutorul ei se poate evalua atat o singura dimensiune a performantei, cat si dimensiuni multiple. La baza acestui procedeu, se afla curba lui Gauss (distributia normala), ceea ce este posibil daca numarul indivizilor este mare si performanta lor este normal distribuita. Distributia este divizata in clase proportionale, de regula in cinci categorii (de exemplu: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi). Evaluatorii sunt instruiti in ceea ce priveste procentajele predeterminate, dupa care se trece la operatia de repartizare a salariatilor intai in clasa celor ,,foarte buni", apoi pe cei in clasa ,,foarte slabi", urmata de clasa celor ,, buni" si clasa celor ,,slabi". Se considera ca salariatii ramasi ne-repartizati fac parte din clasa ,,medii".

Liste si scale comportamentale

Liste de comportamente ponderate. O lista cu un set de comportamente de munca este prezentat sub forma de propozitii afirmative care ar putea caracteriza cel mai bine salariatul supus evaluarii (lista de incidente critice). Lista este dezvoltata prin urmatorii pasi: in scris se colecteaza un nr. mare de secvente comportamentale pozitive (favorabile) si negative(nefavorabile), in termeni obiectivi, clari si precisi; un grup de ,, experti" are sarcina de a estima importanta fiecarui comportament listat; fiecare ,,expert" realizeaza un clasament al comportamentelor pe o scala cu 7 pana la 9 trepte (de la nefavorabil la favorabil); notele obtinute de la ,,experti" se vor pondera prin calculul mediei sau a medianei. Dupa ce lista a fost elaborata evaluatorul selectioneaza sau ierarhizeaza comportamentele raportandu-le la persoana evaluata. Fiecare item are o anumita valoare scalara prealabila; in final se obtine o cota globala ponderata care constituie nota de eficienta profesionala.

Scale de evaluarea a expectantelor Smith si Kendall (1963, apud Pitariu, 1999) au elaborat o metoda care combina incidente comportamentale cu scala de evaluare. Scala de evaluare consta astfel dintr-o serie de ,,expectante scalate". Faptic, evaluatorul consemneaza comportamentul,,asteptat" din partea unui individ, in timp ce acesta isi desfasoara activitatea productiva. Asteptarea reprezinta estimarea bazata pe observarea comportamentului manifestat anterior. Pasi in elaborarea scalei: (1) mai multe grupe de experti stabilesc dimensiunile activitatii pentru care se construieste scala; (2) se colecteaza de la fiecare grup de experti calitatile principale pentru profesia analizata (pozitive si negative) si se asambleaza si claseaza pentru a ilustra comportamentele respective; (3) pentru fiecare insusire, grupul de experti formuleaza definitii succinte ale performantei ,, superioare", ,,medii", ,,inferioare"; (4) grupul de experti formuleaza pentru fiecare insusire exemple de comportamente, fiind redactate in forme specifice la care ne putem astepta; (5) fiecare expert indica in mod separat ce insusiri sunt puse in evidenta de catre exemplele formulate iar insusirile si exemplele de comportamente care nu intrunesc un acord semnificativ sunt eliminate (deci este o faza de verificare a ceea ce a fost facut pana atunci); (6) un nou grup de experti independenti (care n-au lucrat pana acum) vor utiliza exemplele selectate pentru a descrie un profesionist considerat exceptional si pentru a descrie pe unul nesatisfacator. Se calculeaza diferenta pentru fiecare pereche de evaluari in vederea determinarii valorii discriminative a fiecarui exemplu; (7) fiecare scala dispusa vertical, impreuna cu definitiile formulate, este prezentata impreuna cu o lista de itemi stabiliti anterior ca apartinand unei anumite insusiri. Expertii evalueaza fiecare item pe o scala de la 1 la 9 pentru a indica gradul de dezirabilitate a comportamentului ilustrat. Sunt eliminati itemii care au obtinut o mare dispersie de la evaluatori, cei ramasi sunt asamblati pentru fiecare scala, iar pozitia medie fixata pe scala de fiecare grup de experti este corelata pentru calculul fidelitatii scalei.

Scale de evaluare standard mixate. Este o scala experimentata de Blanz si Ghiselli (1972, apud Muchinsky, 1989). Constructiv, scalele standard mixate apar ca o lista de descrieri comportamentale specifice unei profesii. Evaluatorului i se cere sa aprecieze fiecare salariat daca el este ,, mai bun decat", ,, mai rau decat" sau ,,la fel ca", prin descrierea comportamentului exemplificat. Itemii au fost selectati cu aceeasi procedura prezentata la scala de mai sus. Fiecare dimensiune profesionala este evaluata pe o scala cu trei puncte reprezentate de cate un exemplu comportamental.

Scale cu observatii comportamentale. Scalele cu observatii comportamentale au la baza tehnica incidentului critic. Prin aceste scale, se cere evaluatorului sa aprecieze salariatul pe baza frecventei incidentului critic. Evaluatorul urmareste angajatul o perioada de timp, aproximativ o luna , inregistrand cat de frecvent au observat ei comportamentul evaluat. Suma tuturor incidentelor critice o reprezinta scorul total. In etapa finala se coreleaza raspunsurile pentru fiecare incident (evaluarea de 1 ) cu scorul total al performantei. Operatia din etapa finala este ceea ce se cheama analiza itemului. Concret, se detecteaza incidentele critice care influenteaza cel mai mult performanta globala. Factorii cei mai discriminanti ai performantei sunt acele incidente care au cea mai mare corelatie cu scorul total, ele fiind retinute pentru dezvoltarea criteriului succesului profesional.

Tehnica incidentelor critice. Incidentele critice sunt comportamente care rezulta din performante de munca bune sau slabe. Comportamentele salariatilor care au o mare influenta asupra performantelor muncii sunt inregistrate de supervizori. Incidentele critice sunt grupate de regula prin dimensiunile performantei: cunostintele necesare in munca, capacitatea de a conduce etc. In final, se obtine o lista de comportamente (bune sau slabe ) care reprezinta performanta mare sau mica a muncii.

Alte metode de evaluare a performantelor

Evaluarea cu surse multiple (feedback 360⁰)

Armonizarile, adaptarile si redirectionarile din cadrul organizatiilor contemporane, modificarea mecanismelor si culturilor organizationale, precum si unele din limitele sistemelor de evaluare prezentate anterior, au creat conditiile elaborarii si utilizarii in practica evaluarii performantelor a tehnicii ,,feedback 360⁰". Evaluarea multievaluatori/feedback-ul din surse multiple, este o tehnica inclusa recent de multe companii in cadrul schemelor de evaluare a performantelor profesionale. Evaluarea este circulara, in centrul actiunii gasindu-se persoana evaluata care primeste feedback-ul subordonatilor, superiorilor, colegilor, iar in final se autoevalueaza. Evaluarea are loc cu ajutorul uneia din tipurile de scale de evaluare prezentate anterior. Procedura de lucru este ampla sub aspect administrativ, fiecarei persoane evaluate revenindu-i un anumit numar de evaluari care trebuie combinate dupa reguli stabilite anterior; unele sunt evaluarile superiorilor, altele ale subalternilor sau autoevaluarile. Prelucrarea rezultatelor se realizeaza pe categorii de evaluatori. Feedback-ul primit de cel evaluat, de la manager, colegi, clienti, persoane cu care se afla in raporturi directe favorizeaza analiza si autoanaliza competentei in anumite domenii de activitate. Prin acest tip de evaluare se are in vedere: stabilirea competentelor specifice unui anumit post de munca, instrumentul de masura a competentelor respective si instruirea evaluatorilor (Pitariu, 2000, pp. 87-88). O alta contributie a sistemelor de feedback 360⁰ pentru organizatii - pe langa dezvoltarea personala a managerilor, este adusa procesului de schimbare si dezvoltare organizationala (Virga, 2004). In urma analizei datelor, echipa de evaluatori, intrand in posesia rezultatelor evaluarii isi formeaza o imagine de ansamblu asupra performantelor angajatilor. Rezultatele pot fi folosite la luarea unor decizii de: imbunatatire a strategiilor de comunicare; a conditiilor de mediu; de proiectare a unui plan de dezvoltare al carierei; a necesitatii reactualizarii sau imbogatirii cunostintelor profesionale etc. Exista diferente intre schemele bazate pe feedback-ul 360⁰ si schemele de evaluare traditionale (McCarthy si Garavan, 2001, apud Virga , p. 149) (Tabelul 3).

In urma realizarii unor studii experimentale, se sustine ca, participarea (perceptia angajatilor asupra gradului in care au fost capabili sa participe la sectiunile de evaluare a performantei - Cawley, B.D. si al., 1998) angajatilor la procesul de evaluare este asociat cu reactii pozitive ale angajatilor privind sistemul de evaluare (Korsgaard, M.A. si al., 1996, apud., Cawley, si al., 1998). Reactia frecventa a participarii angajatilor la procesul de evaluare a performantei a fost satisfactia (Giles, si Mossholder, 1990), ce poate influenta variabile precum productivitatea, motivatia si implicarea in organizatie (Pearce, si Porter, 1986). Un alt studiu, ce sustine importanta participarii angajatilor la procesul de evaluare a performantelor, a fost cel realizat de Cawley, si al., (1998): ,,participarea angajatilor a corelat pozitiv cu satisfactia angajatilor in sectiunile de evaluare, in utilitatea perceputa a evaluarii, in motivatia angajatilor in vederea imbunatatiri performantei si cu corectitudinea perceputa a sistemului" (p.628).

In legatura cu utilizarea subordonatilor in cazul evaluarii feedback 360⁰, Pollack si Pollack, 1996, afirma ca, feedback-ul de la subordonati este important cand se urmareste dezvoltarea personala a managerilor, dar nu si atunci cand se iau decizii de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci cand este utilizat in evaluarea performantelor, este o practica ne-productiva, putin credibila si invalida.

In concluzie, in pofida celor semnalate de Pollack si Pollack, 1996, ,,prin metodologia de constructie si prin aceea ca utilizeaza elemente usor de inteles de catre evaluatori, fiind si nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performantei masurate, sistemul de evaluare Feedback 360⁰, este utilizat pe scara din ce in ce mai larga" (Pitariu, 2000, p.89).

Tabelul   Aprecierea traditionala a performantelor versus aprecierea tip feedback 360⁰

Surse de erori in evaluarea performantelor

Intrucat aprecierea performantelor angajatilor se bazeaza in general pe perceptia si rationamentul individului, aceasta este supusa propriilor limite si deficiente. Deficientele de evaluare apartin atat evaluatorilor cat si instrumentelor utilizate in evaluare. Erorile pot fi grupate in urmatoarele tipuri: efectul de "halo", eroarea indulgentei/exigentei, eroarea tendintei centrale, eroarea evaluarii logice si eroarea de contrast si similaritate.

Efectul de "halo". Obiectivitatea actiunilor evaluatorilor este adesea afectata de incapacitatea acestora de a putea efectua notari independente, distincte la fiecare dintre aspectele activitatii prestate. De exemplu, daca un individ este perceput ca fiind superior (inferior) dintr-o anumita perspectiva (dimensiune), apare tendinta ca evaluatorul sa-l aprecieze in acelasi mod si din perspectiva altora. Altfel spus, "evaluatorul generalizeaza incorect aprecierea facuta la o caracteristica si o uniformizeaza in notarile "bun", "slab" ale unei persoane. Termenul de "halo" priveste acea aureola creata in jurul unei persoane sau se refera la extensia unei insusiri pozitive sau negative si asupra altora" (Iosif 2001, p.213).

Asupra efectului de "halo" se poate actiona prin cateva tehnici:

Solicitarea evaluatorului sa noteze numai un singur aspect la tot lotul evaluat, dupa care sa treaca la urmatorul, si s.a.m.d.;

Inversarea scalei de notare la cateva rubrici astfel incat unele sa fie notate de la polul nefavorabil spre cel favorabil si invers;

Instruirea evaluatorilor cu privire la existenta efectului "halo" si explicarea continutului acestuia (Pitariu, 2000, p.94).

Eroarea indulgentei/exigentei presupune tendinta de crestere a subiectivitatii notarii prin acordarea unor calificative prea favorabile care nu sunt conforme cu datele obiective. Eroarea exigentei reprezinta polul opus al erorii mentionate anterior, constand in tendinta de a acorda calificative numai la nivelul polului defavorabil. Reducerea acestor erori se realizeaza prin definirea clara a dimensiunilor de evaluat, instruirea evaluatorilor asupra modului de notare si posibilitatea de a gresi precum si utilizarea tehnicii distribuirii fortate.

Eroarea tendintei centrale consta in tendinta evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare ("foarte bun" respectiv "foarte slab") si atribuind cu frecventa nejustificata (in raport cu distributia gaussiana a calitatilor profesionale) note medii. Corectarea acestor erori se realizeaza prin instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare experimentate si apelarea la metoda distribuirii fortate.

Eroarea evaluarii "logice" reprezinta o varianta a erorii efectului de "halo" si consta in tendinta evaluatorului de a acorda calificative pe considerente pur logice. Corectarea erorii se poate realiza numai prin instruirea evaluatorilor. Eroarea de contrast si similaritate este rezultatul tendintei evaluatorilor de a-i aprecia pe ceilalti in contrast cu propria-i persoana. In acest sens, o persoana foarte bine pregatita profesional ii va evalua

sever pe ceilalti, marind exagerat numarul celor slabi si foarte slabi profesional. Eroarea de similaritate consta in tendinta evaluatorului de ai aprecia pe toti cei evaluati in functie de modul cum se percepe pe sine in raport cu respectiva dimensiune. De fapt in fiecare caz evaluat, evaluatorul nu face altceva decat sa se aprecieze pe sine.

Concluzii

In concluzie, nevoia, stabilirii masurii in care un angajat contribuie la realizarea obiectivelor companiei - performantei, a creat conditiile elaborarii de catre specialistii din domeniul resurselor umane a sistemelor si scalelor de evaluare. Acestea sunt extrem de importante pentru corectitudinea evaluarii performantelor profesionale. Nu s-au constatat anumite preferinte pentru un anumit tip de scala de evaluare sau altul. Unele sunt mai eficiente, mai des utilizate, altele mai putin. In acest sens, o mare responsabilitate in proiectarea si selectarea lor in functie de obiectiv si fenomenele specifice organizatiilor revine managerilor.

Erorile si imperfectiunile sistemelor de apreciere a performantelor se datoreaza atat evaluatorilor (modul cum percep inteleg si interpreteaza cele evaluate), cat si instrumentului de evaluare utilizat (erori psihometrice - de notare identificabile statistic; erori conceptuale - influentate de caracteristicile individuale/educationale ale evaluatorilor).

Oferind feedback cu privire la performante, comportament si nevoile de dezvoltare, evaluarea cu surse multiple (feedback 360⁰) este utilizata de un numar din ce in ce mai mare de compartimente.