COMUNICAREA IN INSTITUTII SI ORGANIZATI

COMUNICAREA IN INSTITUTII SI ORGANIZATI

Capitolul 1

Principiul gestionarii collective a problemelor informarii:

implicarea actorilor.

Cazul nr.1: auditul unei proceduri de informare descendenta

Situatia generala

Seful departamentului de productie al unei linii de produse dintr-o inteprindere multinationala de fabricare a medicamentelor. Acesta primeste un numar foarte mare de informatii de la ceilalti sefi si de la celalalte departamente ale fabrici, informatii cu privire la posturile vacante, politica de personal. Acesta are rolul de a furniza intregului personal informatiile de care acestea au nevoie. Seful departamentului tine in fiecare luna sedinta cu ceilalti sefii de servicii, sefii de echipa pentru a-I informa.

Obs; Este bine ca seful departamentului sa primeasca tot felul de informatii necesare pentru a le transmite mai departe la ceilalti sefii de echipe pentru a sti cum sa procedeze pentru a esi produse de cea mai buna calitate.

1.2.Desfasurarea concreta a sedintelor de informare descendenta

Sefu departamentului transmite cadrelor de conducere ca sedintele informative vor avea loc la inceputul fiecarei luni. La sedinta acesta le citeste informatiile primate si le comenteaza pe cele care sunt mai interesante. La sfarsitul sedintei acesta ii intreaba pe subalterni daca au inteles si daca au comentari de facut sau de adaugat.

Obs: Aceste sedinte par mai mult plictisitoare decat informative deoarece subalterni abia asteapta sa plece si nu zic daca este bine sau nu cum se procedeaza,sedinta ar trebui sa fie mai scurta si mai la obiect pentru a nu plictisi lumea prezenta.

1.3. Studiul comunicational al cazului

Sefii de departamente sunt singurii destinatari posibili ai informatiilor, acestea sunt singuri interlocutori valabili pentru conducerea organizatiei, ei au rolul de a primi, a tria, a aprecia, a reformula si difuza informatiile. Seful controlului de calitate este un tanar inginer care vrea sa dovedeasca ca sties a faca foarte multe, cand acesta face controale in secti sin u este totul bine el trimite note informative directorului general pentru a-I transmite actele de rea vointa pe care le-a intampinat.

Obs: Seful controlului de calitate trebuie sa inpuna mai multe reguli, sa fie mai exigent cu ceilalti privind produsele pentru a fi de foarte buna calitate.

1.4. Actiunile de comunicare interna

Daca vor avea loc schimburi de informatii in cadrul interprinderi, primul pas facut ar fi intelegerea problemei comunicationale. Conducerea considera ca sunt probleme de ordin tehnic, cerand expertilor in comunicare sa gaseasca metode de gestionare a informatiilor.Gestionarea informatiilor este o adevarata problema de management care priveste intreaga conducere.

Obs. Directorul general trebuie sa intervina mai des in discutiile celorlalti pentru a cadea de accord asupra unei decizi, aceasta sa fie luata in comun.

1.6. Concluzie

Unii menegeri de la diferite niveluri nu m pot face fata avalansei de informatii din toate departamentele, organizatia lasandui singuri pe acestea sa se descurce. Acestea nu stiu cum pot face ca informatiile sa fie triate, reformulate, clasate, clasate si retinute de intreg personalul.

Obs Directori generali nu ar trebui sa se lase totul in seama subordonatiilor, el ar trebui sa intervina mai mult sa gaseasca impreuna solutii pentru a nu mai exista astfel de probleme.

2. Cazul nr 2: rolul conduceri in informarea subordonatilor

2.1. Contextul general de activitate

La depozitul de substante chimice ce serveste ca materie prima pentru o fabrica de farmaceutice are ca sefa o inginera chimista, care la randul ei are alti sefi. Aceasta are in subordine 15 asistenti dintre care doar 4 sunt platiti cu norma intreaga.Oralul fiecarei angajat este in functie de contractul fiecaruia .Sefa depozitului primeste informatii de la sefi pentru a sti ce trebuie sa faca.

Obs: Toti angajati ar trebui sa aibe acelas program de lucru pentru a fii mai usor pentru sefa de departament atunci cand trebuie sa ii informeze pe acestea, sa nu trebuiasca sa le spuna la fiecare in parte cand acestea intra in parte.

2. Procedura de comunicare utilizata de sefa depoitului

Sefa depozitului se confrunta tot timpu cu probleme din partea angajatilor pentru ca nu citesc procesele verbale intocmte de ea gasint tot felude scuze ca nu au timp sau nu au fost la sedinta,etc.

Obs: Pentru a nu mai exista probleme sefa depozitului ar trebui sa caute alte metode de informare a angajatilor deoarece aceasta nu este adecvata.

2.3. Studiul comunicational al cazului.

Sefa depozitului trebuie sa se descurce singura cu problemele intampinate, putem spune ci este manipulata de subordonati, aceasta este pasiva la avalansa de informatii si sta singura pentru a incerca sa vada ce trebuie facut.

Obs: Sefa de departament ar trebui sa discute cu sefii acesteia toate problemele existente si sa caute impreuna solutii de rezolvare a acestora.

2.4.Focalizarea pe ansamblul cativitatiilor depozitului.

Cererea formulata de sefa depozitului este gresita, in planificarea programului angajatiilor ea da de inteles ca nu recurge la drepturile sale de sefa.

Cind nu este indeplinita o sarcina de catre un angajat aceasta merge in sectie pentru a-l gasi pe cel vinovat si a-i explica cum trebuia facut,aceasta nu ia nici o decizie de sanctionare inpotriva celui care a gresit.

Obs:Sefa de depozit este prea ingaduitoare cu angajatii, ar trebui sa ii sanctioneze atunci cand gresesc, trebuie sa fie mai aspra cu acestea.

2.5.Necesitatea interventiei.

Daca nu se schimba modul de informare nu se poate face nimic pentru ca angajatii sa fie obligati sa citeasca procesele verbale intocmite de sefa de depozit. Aceasta este atenta la toate informatiile, le analizeaza si le prezinta pe intelesul fiecarui angajat.

Obs: Aceasta trebuie sa fie mai rea cu angajati, sa ii sanctioneze, sa le taie din salariu daca nu citesc procesu verbal si gresesc.

2.6.Reconfigurarea sistemului de relatii cu angajatii.

Consilierul in comunicare sa ii explice sefei sistemul de comunicare pe care il foloseste si sa o convinga sa incerce altul.Aceasta trebuie sa ia anumite decizii:sa schimbe programul angajatiilor, sa le faca ea program de lucru, angajatii cu norma intreaga sa lucreze mai mult decat ceilalti.

Cazul nr. 3. Cum sa comunici o decizie cu care nu esti de acord.

3.1. Prezentarea cazului.

Este un domn M sef de sector la o interprindere din domeniul public francez, acesta are 30 de subordonati, impartiti in trei echipe: echipa care lucreaza cu clientii, echipa de intretinere, echipa responsabila de retea si constructii. Conducerea a decis implementarea la niveul tuturor echipelor a unei gestiuni informatizate a activitatilor, aceasta inseamna ca intreaga activitate va fii controlata de catre niste aparate de anregistrare si de citire a codurilor de bare. Astfel fiecare salariat va transfera datele intru-n calculator si le va centraliza.

Seful de sector stie ca aceasta decizie va fii prost primita de catre angajatii sai.

Obs: Daca seful de sector nu este nici el de acord cu aceasta decizie luata ar trebui sa le spuna superiorilor ceea ce crede despre aceasta metoda impusa angajatiilor sai. Nu mi se pare o decizie foarte buna sa se foloseasca aceasta aparatura deoarece angajatii considera ca sefii vor sa vada cum lucreaza ei si cat timp lucreaza.

3.2. Analiza comunicationala a cazului.

Domnul M nu pune problema cum trebuie, modu cum a inceput arata ca aceasta a acceptat situatia pasiv in care a fost pus de superiorii sai. El cum sa isi convinga angajatii daca nu este nici el de acord cu aceasta, avand o stare de indoiala. Acesta trebuie sa le tina un discurs angajatiilor pe limba acestora pentru a-l intelege, sa vina cu argumente la preocuparile lor.

Sefii din conducerea organizatiilor sau inteprinderilor franceze,ii considera pe sefii din subordinea lor principali vinovati pentru transimitere ordinelor care trebuie date.

Obs: Sefii cei mari din cadrul organizatiilor nu trebuie sa ii considere vinovati pe subordonatii sai si sa caute impreuna metode de rezolvare.

Cap 2

Principiul luarii in considerare a situatiei ,,receptorilor" atentia acordata semnificatiilor in raport cu ceilalti

1.Cazul nr 4: un bon de comanda mai practic.