Platforme tehnologice europene

Platforme tehnologice europene

Acesta este un termen relativ nou aparut in cursul anului 2004. A fost vazut ca exemplu pentru FP7. In opinia mea , incep sa se asemene cu scopul pentru care au fost concepute IP-urile la inceput.

1 Perspectiva oficiala

Oficial platformele sunt vazute dupa cum urmeaza -

Platformele Tehnologice Europene au fost vazute ca fiind un concept ambitios,necesita initiative bine organizate, in zone unde competitivitatea viitoare a Europei va depinde de studii si dezvoltari tehnologice rapide.Acest lucru se poate realiza prin parteneriate publico-private care sa reuneasca eforturile tuturor celor care risca la crearea , implementarea si desfasurarea unei Agende Strategice Europene.Platformele Tehnologice sunt destinate a deveni pincipalii piloni pt FP7. Finantarea lor va veni, insa, din numeroase surse.Industria va juca un rol principal pentru fiecare platforma , insa eforturile tuturor celorlalti participanti trebuie de asemenea mobilizate , incluzand comunitatea de cercetare, autoritatile publice, corpurile de standardizare, comunitatea financiara, societatea civila si consumatorii. Platformele tehnologice sunt orientate spre obiective , necesitand o agenda de cercetare si planificare cu un plan de actiune in detaliu.

Conceptul a fost initial introdus in Comisia de Comunicatii in comunicatul: " Investitii in cercetari: un plan de actiune pentru Europa " 3% din GDP pentru cercetari. Ei au vazut telul platformelor Tehnologice in furnizarea cailor de a mari parteneriatele publico-private efective dintre comunitatea de cercetare, industrie , institutiile financiare , utilizatori pentru a mobiliza cercetarea si eforturile inovative si a facilita iesirea "pietelor principale" in Europa.

ETP e un mecanism care :

reuneste pe toti principalii participanti intr-un domeniu RTD.

identifica scopurile comune RTD care au o relevanta industriala

dezvolta "o harta" pentru a se realiza aceste scopuri - Agenda Strategica de Cercetare (Strategic Research Agenda (SRA)).

"harta" se adreseaza barierelor tehnologice si non-tehnologice

factorii participanti includ industria, academicul,investitorii in cercetare, publici sau privati,

factorii participanti (mandatarii) ar trebui sa se dedice in suprotul financiar al "hartii" si in monitorizarea implementarii ei.

Consiliul a invitat Comisia sa prezinte un set limitat de ETP-uri , fiecare cu cate o comunitate de cercetare si indusrial recunoscuta , pregatita pt colaborarea in dezvoltarea "hartii" si implementarea ei.

S-a intrevazut necesitatea de a se reuni resusrsele si a se crea o masa critica care include si resursele private si publice de la nivel national si European.Un angajament clar pentru investitia in realizarea hartii rutiere reprezinta un aspect cheie a Platformei Tehnologice.ETP-URILE nu sunt doar forumuri de discutii sau grupuri de consfatuire.

Peste toate, in prezent exista 34 de ETP-uri definite in FP7. Intre acestea exista 9 ICT ETP-uri precum:

Comunicatii Mobile (e-Mobility)

Sisteme Incastrate (ARTEMIS)

Nano-electornica(ENIAC)

Initiativa Europeana in Media electronica in retea (NEM)

Networked European Software and Services Initiative (NESSI)

Platforma Europeana de Robotica (EUROP)

Platforma tehnologiei Fotonice (Photonics21)

Initiativa Satcom integrala (ISI)

Platforma Tehnologic Europeana asupra Integrarii Sistemelor Performante (EPoSS)

Una din principalele functii reale ale ETP-urilor este de a furniza SRA-ul lor Programului de Munca care activeaza in zona tehnologica. In practica am vazut de asemenea , in special in acele ETP-uri care nu preced un JTI , platforma este un agent de coordonare informal pentru formularea propunerii intr-un adevarat apel.

Cele 9 ICT-uri se interrelationeaza inevitabil pana la un anumit punct. Subiecte similare si aspiratii apar in multiple ETP -uri dar sunt privite din diferite perspective. Organizatiile care sunt interesate de ETP -uri specifice ar trebui sa priveasca si acele care au o interfata comuna.

2 Interfate intre Platforme ICT

Se poate observa inter-relatiile dintre ICT ETP-urilor in schema de mai jos. Am incercat sa identificam interfate specifice si am le-am numerotat pentru a usura perceperea.

Dupa cum s-a observat deasupra , consideram ca exista 16 interfete . Credem a fi important faptul ca fiecare pereche de ETP-uri implicate intr-o interfata , definesc delimitarea. Acest fapt a inceput in cateva situatii. De exemplu stim ca ENIAC si Artemis au o pozitie de acord scrisa pe interfata 5.

3 Initiative Tehnologice Imbinate

Din cele 34 de ETP -uri , 4 sunt in procesul curent de realizare de JTI-uri. Din cele 4 JTI-uri , 2 ICT ETP-uri , Artemis si ENIAC plus Initiativa Medicala Inovativa ETP - IMI si Initiativa Cer Curat sub coordonarea Consiliului pentru Cercetari Aeronatice in Europa - ACARE. Toate cele 4 JTI-uri sunt sau instaleaza entitati legale pentru a manevra fiecare JTI. Aceste entitati legale se numesc Sarcini Imbinate ale JU-urilor.

In plus , alte 2 ETP -uri Hydrogen si Initiativa Celulelor de Combustibil (FCH) Si Monitorizarea Globala pentru Mediu si Securitate (GMES) au fost identificate ca fiind potrivite pentru Jti-uri . Un rol vital al JU este de a crea si mentine o Agenda de Cercetare derivata din SRA-urile respective si de emite apeluri de propunere bazate pe acesta, de a evalua propunerile si cu acordul corpurilor de finantare ,de a emite contracte pentru variate proiecte selectate si de asemenea de a conduce aceste contracte.

Se asteapta ca aceste 3 JU-uri vor emite apeluri cu propuneri bazate pe Agenda de Cercetare a anului 2008.

Finantarea JTI este planificata prin Articolul 171 care presupune:

"Comunitatea poate seta promisiuni imbinate ori orice alte structuri necesare pentru executia eficienta a cercetarii Comunitatii , dezvoltare tehnologica si programe demonstrative."

Suportul trebuie propus de Comisie dar necesita decizia unui Consiliu. Un exemplu a fost Galileo. Intr-un asemenea caz , resursele private si publice sunt sunt reunite.Structura de conducere ar trebui sa fie formata din mandatari cu un « concesionar » pentru implementare.

4 Relatia cu Eureka

Etp-urile ICT executate la JtI-uri sunt aproape aliniate la activitatile specifice Eureka( MEDEA+ si ITEA2).

Nu numai nu este acolo nici o o suprapunere larga in suprafata tehnologica, se afla de asemenea o suprapunere completa intre jucatorii majori,companiile si chiar si personalul de companie specific implicat in Eureka sunt aceasi i oameni care ruleaza semnificativ JtI-urile. Cele doua ETP-uri care planIFICA JTI-urile vor folosi probabil un mecanism de chemare asemanator celui folosit in Eureka pentru propunerile sub JTI-uri.

A devenit recent evident ca este o intentia de a inlocui treptat MEDEA+ s i ITEA2 Eureka

cu fondul mecanismelor noului JTI.

5 Cum vor fi finantate activitatiel ETP

. Diferentele intre FP7 si fondul de finantare JTI pot fi vazute pe numeroase nivele nivele:

Cercetarea contra-directiei sau in aceeasi directie( aceasta de asemenea implica distribuirea diferita intre participarea industriala si participarea academica, si procentul de finantare),

●Toate statele membre UE plus tarile asociate participante versus niste tari active in JTI, care finanteaza infrastructura de cercetare.

5.1 Prin fondul Framework

In this way part of each ETP Strategic Research Agenda has been incorporated into the ICT Workprogram.

Anyone is then free to make proposals against it in response to a normal call. However, it is envisaged

that consortia will form within the membership of each ETP to propose. In fact it will be the leadership of

each ETP that will (at least informally or wearing different hats) agree who will bid what. This will be

particularly so in respect of IPs and NoEs.

Prin fondul Framework.

In acest mod, fiecare parte a Agendei de Cercetare EtP a fost incorporata In Prgramul de Functionare ICT.

Oricine este dupa aceea liber pentru a face propuneri impotriva lui ca raspuns la o chemare normala. Oricum, el este privit in fata acele consortii va forma inauntru calitatea de membru de fiecare ETP pentru a propune. De fapt el va reprezenta functia de conducere pentru fiecare ETP care va( cel putin fara formalitati) consimti cine va licita ce. Acest lucru va fi in special pentru IPS-uri si NoEs.

5.2 Initiativa Tehnologica Reunita

In fiecare an( incepand cu 2008) programul ICT va pune deoparte fondurile sigure pentru a fi disponibile pentru a sprijini doua ICT ETP JTI-uri. Acestia vor fi diferiti de banii din Programul de Functionare. Fondul complementat de fondul industrial, fondul National si fondul de la European Investment Bank

va fi utilizat pentru a finanta proiectele specifice SRA neacoperite cu Programul de Functionare ICT.

6 Structuri JTI/JU/ETP

Bazate pe recenta constituire a Regulamentului Consiliului care prevede individuale Afirmarile Reunite , am incercat mai de jos sa ilustrez structura si relatiile.

ETP

produce SRA

Membrii decid

sa formeze

JTI

Calitatea de membru

se compune din: Organigrama JU

● Comisia

● Statele membre JU

● Asociatia ETP

reprezentand Crearea planului strategic Asociatiile formate

companiile si actantii Multi- anual si RA de la ICT ale ETP-urilor :

R& D din acest camp SRA ENIAC-AENEAS

● Ceilalti precum Implementarea anuala Artemis-Artemesia

consimtiti Planificarea apelurilor

● Alte apeluri si a continuturilor

●Evalueaza

propunerilor

●Cauta aprobarea

pentru selectare

● Emite contracte

● Conduce propunerile

si contractele

12. Consideratii etice in FP7

Toate activitatile de cercetare finantate de UE trebuie sa se supuna unui cod etic exigent.Articolul 3 al celui de-al saselea Program Cadru (FP6, 2003-2006) sustine : « Toate activitatile de cercetare executate sub FP6 trebuie sa fie executate in conformitate cu principiile fundamentale etice. » Sub FP7 va exista un articol asemanator.

Pe masura ce tehnologia se imbunatateste, problemele etice in proiectele FP cresc.Din acest motiv, in noul

Ghid pentru solicitanti FP7 ICT , se afla o anexa noua adaugata numita « Etici ETC » care trateaza problemele etice care trebuie sa fie adresate.

Toate aplicatiile de finantare trebuie sa includa o sectiune care sa sublinieze problemele etice aparute in urma enuntarii proiectului propus. Daca acesta furnizeaza informatie insuficienta sau enunta probleme etice sensibile, o Comisie de Recenzie Etica se numeste in pentru a evalua daca cercetarea propusa se supune regulilor etice ale Programului de Lucru UE .

Atunci Comisia ia in considerare rezultatele evaluarii stiintifice si a verificarii etice cand alege cererile de finantare. Proiectele care nu se supun principiilor etice fundamentale sunt excluse.

12.1 Probleme etice in Stadiul de Propunere

Este extrem de important ca aspectele problemelor etice sunt in mod corespunzator adresate in propunerile si proiectele FP7 .

De fapt, in FP7 problemele etice sunt chiar si mai importante decat erau in FP6 la stadiul propunerii.

Cererile care ignora grijile etice vor fi respinse.

Implicatiile noii posturi FP7 pe Probleme Etice reprezinta faptul ca toti consortii care propun cererile in FP7

trebuie sa garanteze ca problemele etice ale propunerii trebuie sa fie identificate si adresate in interiorul cererii. Daca cererea nu face aceasta ,atunci va fi respinsa - Comisia va da nici o sansa consortiului pentru a propune informatii ulterioare.

Oricum, daca o cerere face o incercare credibila pentru a isi adresa rezultate etice dar nu acopera toate problemele,dupa aceea clarificarile ar putea fi luate in considerare si consortiului i s-ar putea acorda o a doua sansa de a propune informatii aditionale la Comisia Etica de Revizuire si o revizie etica va fi luata in considerare.

Comisia sfatuieste propunatorii daca ' exista etici, siguranta socio-economica  sau alte rezultate asociate cu subiectul cererii, arata cum au fost luate in considerare -indica care dispozitii nationale si internationale sunt aplicabile si explica cum vor fi respectate. Explorarea aspectelor etice potentiale ale rezultatelor proiectului de implementare. "

Propunatorii trebuie sa descrie in cererea lor problemele etice ridicate de proiectele lor intru-un mod amanuntit si sa explice cum le vor manipula. Elemente importante care ar trebui luate in considerare de catre propunatori sunt :

Cerintele etice si legale nationale

Cererile trebuie sa explice cum cerintele nationale legale si etice ale tarii unde cercetarea va fi realizata, indicand reglarea momentului de aprobare de catre autoritatile nationale.

Etica manageriala:

In IP-uri & NoEs.( De asemenea STREPS daca e necesar).

In plus, solicitantilor li se cere sa completeze urmatorul tabel :

Propunatorii care bifeaza DA in oricare caseta sunt invitati sa urmeza un link web catre  informatii suplimentare Cruciale unde exista o lista cu probleme etice explicate mai in detaliu si un tabel cu acestea care sa fie completat si cum pot fi tratate acestea.

https://ec.europa.eu/research/science-society/page_en.cfm?id=3205

Solicitantilor li se cere de asemenea sa confirme faftul ca acea cercetare propusa nu implica :

Activitatea de cercetare orientata spre clonarea umana pentru scopurile reproductive

Activitatea de cercetare intentionata sa modifice mostenirea genetica a fiintelor umane care sa sa faca asemenea schimbari transmisibile.

Activitatea de cercetare care a intentionat sa creeze embrionii umani doar pentru scop de cercetare sau pentru scop de procurare de celule stem , inclus prin intermediul transferului de celule somatice nucleare

●Cercetarea care implica folosirea de embrioni umani sau celulele stem embrionare cu exceptia culturii de celule embrionare stem izolate

12.2 Probleme Etice Tipice ICT

In programul ICT cateva aspecte sunt in special importante cu referitor la etica. Ele sunt:

Supravegherea oamenilor;

Acordul consimtit al participantilor;

Intimitatea utilizarii RFID;

Protectia informatiei sensibile;

Conformarea la legislatia de protejare a informatiei;

Pericol potential la care se expun persoanele sau proprietatile in timpul experientelor sau cercetarilor;

Trimiterea de mesaje nesolicitate sau initierea solictarii de e-mailuri;

Proleme potentiale legate de contaminarea mediului inconjurator;

12.3 Probleme Etice Sensibile

Comisia considera a fi probleme etice sensibile in cercetare cele care:

implica copii sau alte persoane care nu isi pot oferi consimtamantul;

utilizarea de tesuturi umane , precum tesuturi embrionare sau fetusi;

utilizarea datelor genetice sau a oricaror alte informatii pesonale private;

utilizarea de primate neumane sau de animale modificate genetic;

clonarea umana cu scopuri reproductive;

Terapia genelor bacteriane ( cercetari legate de tratamentul cancerului gonadelor paote fi finantat.);

Crearea de embrioni umani in scopul cercetarii sau procurarii de celule stem ;

Toate acestea necesita o atentie speciala.

12.4 Cererea pentru recenzia etica

Toate proiectele care sunt marcate cu Probleme Etice sunt supuse unei Recenzii Etice. Exista multe moduri in care o cerere poate fi marcatacu Probleme Etice. Poate fi marcata de toate sau de una din cele de mai jos:

● Initiatorii.

Evaluatorii Stiintifici

Ofiterul/Comisia de Proiect.

Evaluatorilor stiintifici li se cere sa identifice daca exista probleme etice care necesita o atentie suplimentara. Daca exista, atunci un Raport de Identificare Etica (EIR)se completeazade catre Evaluatori pentru a fi inaintat Comisiei de Recenzie Etica. . Atat Raportul Stiintific de Consens( CR) cat si Rezumatul Raportului Evaluarii (ESR) vor indica daca o o supraveghere urmatoare a factorilor etici este necesara .

12.5 Recenzia Etica

In FP6, 11% of all funded projects have undergone an ethical review:

Biomedicina si Genetica: 45%

Hrana si tehnologia biologica: 11%

Mobilitatea: 11%

Nanotehnologia: 9%

ICT: 8%

Altele : 18%

Comisia Europeana initiaza recenzia etica a propunerilor de proiecte ,cu ajutorul expertilor externi si independenti ,care ridica probleme etice sensibile sau unde problemele etice nu au fost luate in discutie intr-un mod potrivit ca parte integranta a procesului de evaluare a finantarii. In cazuri speciale , recenzii etice suplimentare pot avea loc in timpul implementarii proiectului.

Recenziile Etice sunt o parte integranta a necesitatilor legale ale FP7.Scopul Recenziilor Etice este de a asigura ca regulile etice se conformeaza cu cele ale Uniunii Europene si nu sprijina cercetarea care ar fi contrara principiilor etice fundamentale FP7.

Scopul Recenziilor Etice este de a :

Asigura ca acea cercetare indeplineste toate notiunile etice pe care propunatorii le respecta in timpul cercetarii

Masigura ca acea cercetare indeplineste toate cerintele etice legale si nationale ,EC si la nivel international

Atentiona cercetatorii asupra problemelor etice posibile sa apara in cercetare ( si sa se asigure ca aceste probleme sunt adecvat tratate)

Produce un Raport de Recenzie Etica

12.9 Etica in timpul Proiectului

Descrierea Proiectului trebuie sa contina intrarea si orice alta prezenta urmatoare care este necesara ca rezultat al Recenziei Etice.

Daca este necesar o alta Recenzie Etica va avea loc in timpul desfasurarii Proiectului, sau proietul va fi subiectul unei Audieri Etice oricand pe durata a 5 ani dupa incheierea proiectului.

Orice Proiect poate fi stopat oricand pe baza neregularitatilor etice.

12.10 Clauze Speciale ale Eticii

Urmatoarele patru clauze reprezinta exemple pentru ceea ce poate fi adaugat acordurilor specifice atunci cand se considera a fi necesare :

12.10.1 Reguli Etice

1. Beneficiarii se vor supune cadrului etic din FP7, legislatiei aplicabile, oricarei Legislatii viitoare semnificative si programelor FP7 specifice ' Cooperation(Cooperare)',' People(Persoane)' People".

Ideas(Idei)',' Capacities(Capacitati)'( 2007-2013) si' Euratom'( 2007-2011).

2. Beneficiarii nu vor   intreprinde executia cercetarii sub acest proiect implicand oricare din urmatoarele activitati:

a)      activitati de cercetare ce au ca scop clonarea umana si reproducerea acesteia ;

b) activitati de cercetare ce intentioneaza sa modifice mostenirea genetica umana si care ar putea face aceasta modificare transmisibila ;

c) activitatile de cercetare care intentioneaza sa creeze embrioni umani doar cu scopul ce a cerceta sau de a procura celule stem prin intermediul transferului de celule somatice nucleare

12.10.2 Cercetarea care implica utilizarea embrionilor umani si a celulelor stem embrionare

Beneficiarii vor informa in scris Comisia despre orice activitate de cercetare care implica folosirea de embrioni umani sau de celule stem embrionare , cu exceptia celor prezente in Anexa I care au primit acordul.O asemenea cercetare nu poate incepe fara acordul scris al Comisiei.

Acordul Comisiei va fi subiectul propriilorproceduri interne .Asemenea cercetari nu trebuie aprobate , daca Comisia nu le va aproba ca parti de proiect si poate stopa acordul de functionare daca proiectul nu poate continua fara o asemenea cercetare.

12.10.3 Recenzia Etica

1. Beneficiarul (beneficiarii) va furniza Comisiei o confirmare scrisa cum ca a primit o parere favorabila in fata comisiei etice , si daca e aplicabil aprobarea reglata a competentei nationale sau a autoriatii locale din tara in care cercetarea va avea loc inaintea inceperii aprobarii oricarei alte comisii pentru cercetari care necesita asemenea opinii sau aprobari. Copia aprobarii oficiale din partea comitetelor relevante nationale sau locale etice trebuie de asemenea furnizate Comisiei.

2. Beneficiarii vor garanta faptul ca, acolo unde o recenzie etica a fost emisa de catre Comisie , cercetarea pentru proiect respecta in totalitate cerintele aditionale urmatoare care rezulta din recenzia etica:

Textul complet cu conculziile clare operationale de la verificarea etica.

12.10.4 Cercetarea clinica(caracteristic pentru cercetarea biomedicala ce implica fiintele umane):

1. Beneficiarul va furniza Comisiei o declaratie prin care va confirma faptul ca a primit o opinie favorabila din partea comitetelor de evaluare etica , si daca e aplicabil , aprobarea reglementara din partea autoritatilor nationale competente din tara implicata inainte de a incepe cercetari biomedicale care includ fiintele umane.

2.(Pentru cercetarea medicala care implica fiintele umane incluzand clinicile sau alte parti)

2. Comisia nu va fi luata niciodata in considerare ca sponsor pentru incercarile clinice conform Directivei 2001/20/EC Parlamentului European si a Consiliului din 4 aprilie 2001 conform legilor, reglementarilor si proviziilor administrative ale Statelor Membre relationale implementarii unei practici clinice eficiente in conduita testelor clinice asupra produselor medicamentoase pentru uz uman.

Anexa I va indica numele unor asemenea sponsori.

Pentru procese care nu sunt acoperite de Directiva 2001/20/EC , Anexa I va indica numele persoanei sau organizatiei care este responsabila pentru initierea , coordonarea si monitorizarea procesului.

13. Statutul SME

Conditiile financiare pentru SME in FP7 sunt mult mai pozitive decat sub regulile FP6. Vezi 3.10 de mai sus si sectiunea 6 pentru detalii financiare.

Cu privire la planurile pentru SME din FP7, membrul comisiei Potocnik a facut urmatoarea declaratie:

Test pentru a ajuta SME'urile sa isi verifice statutul

Un nou test web-based pentru a ajuta companiile europene sa afle daca corespund definitiei UE pentru intreprinderi mici si mijlocii(SME) este acum disponibil online.

Dezvoltata de autoritatile regionale Walloon, acest instrument vrea sa ajute comisia UE in negocierea contractelor din FP7. Va fi de folos si Punctelor de Contact Nationale(NPC) in ajutarea SME'urilor sa afle daca sunt eligibile pentru participarea intr-o schema FP7 sau pentru rate mai mari de fianntare.

Pentru mai multe informatii vizitati:

https://ec.europa.eu/research/sme-techweb/index_en.cfm

13.4.1 Tipuri de SME

Credem ca este esential sa distingem intre 2 categorii distincte de SME. Prima este SME cu Tehnologie Inalta. Acestea sunt " motoarel de inovatie". De obicei formate de mai multi oameni de stiinta si oameni de afaceri pentru a dezvolta si exploata o idee inovatoare sau o inventie. Cel mai mult atrag capital speculativ iar cele ce au succes ajunga sa aiba un IPO si pot ajunge in lista bursei de valori. Un mare procent esueaza, ori financiar ori tehnic dar in viziunea mea din cauza managementului de afaceri incompetent sau ignorantei comunitatii ce investeste. Cele ce supravietuiesc sunt preluate ulterior de marii agenti si foarte putini supravietuiesc independent pentru a ajunge lideri de sector cu drepturi proprii. Marile companii nu nutresc climatul inovativ de amre risc pentru a fi capabili sa vina cu marea oaczionala razbatere. Norma industriei este de a prelua SME'urilor pentru a face rost de tehnologie noua. Aceasta tendinta complica lucrurile pentru SME in ciclul inovatiei. Putem distinge intre tipurile de SME prin urmatoarele atribute:

Marea majoritate a SME'urilor sunt low tech. Acestia sunt micii industrias, negustori si companii de servicii. Care adopta tehnologii avansate pentru a ramane competitive. Asa ca ei trebuie incurajati sa adopte ultimele tehnologii

Oportunitatile SME pentru fiecare schema de finantare sunt vazute dupa cum urmeaza:

13.4.2 Regulile de finantare pentru SME

Inlocuirea modeleleor de cost cu o singura schema fixa cum este mentionata in sectiunea 3 de mai sus si detaliata in sectiunea 6 ar trebui sa o faca mai atractiva din punct de vedere financiar pentru ca SME sa participe.

13.4.3 Oportunitati pentru high-teck SME

High-teck SME au multe posibilitati pentru participare din moment ce au capacitati RD inovative. De fapt ei pot participa in orice domeniu al programului ICT poate cu exceptia lui FET deoarece este mult mai academic si de durata mai mare. Includerea SME este parte din evaluare pentru cei care sunt deja implicati cu cativa din agentii principali ori direct ori indirect.

13.4.4 Oportunitati pentru low-tech SME

In mod traditional rolul SME`urilor low-tech a fost de obicei sa fie utilizatori ai noii tehnologii. Este prea devreme pentru a sti nivelul oportunitatii pentru aceasta in ICT in FP7; era scazut in IST in FP6. totusi unde o abordare adcvata este posibila in interiorul IP doar la sfarsitul proiectului.

13.4.5 Probleme ale SME de viabilitate financiara

In cazul in care SME a gasit o oportunitate pentru un proiect potrivit in FP6 viabilitatea sa financiara intra sub semnul intrebarii. In FP7 o noua masura de garantie ar trebui sa micsoreze asta. Vezi sectiunea 6.18 pentru detalii.

13.4.6 Dominati marilor companii

In FP6 marile proiecte de colaborare erau dominate de mari companii industriale si in consecinta SME`urile aveau de suferit. Aceasta situatie a continuat si in FP7 dar se pare ca problema viabilitatii financiare a fost rezolvata in mare prin noile garantii. In plus proiectele de colaborare mai mici vor avea per total o parte mult mai vasta a bugetului disponibil iar participarea SME in acestea era de asemenea mult mai mare.

13.4.7 Implicarea IP`urilor non monolitice

O modalitate pentru marile organizatii sa calmeze cererea SME ar fi sa afirme in propunere ca SME`uri potrivite vor fi adaugate in sa spunem 2 ani printr-o cerere interna de participare aditionala. Cu toate acestea aceasta situatie se poate aplica in mod normal numai SME`urilor low-tech asteptandu-ma ca cele high-tech sa fi avut o contributie inca de la inceput. In orice caz costurile implicate de o cerere interna vor fi scazute din finantarea R&D si astfel nimeni nu gaseste vreo problema in identificarea SME`urilor la timpul propunerii.

13.5 Verificarea statutului SME

Din cauza implicatiilor financiare majore introduse in FP7 va fi necesar sa se confirme ca o companie indeplineste in mod legal criteriile SME. In FP7 acest lucru va fi confirmat de catre audit si sunt reguli clare in legatura cu taxarea cand statutul unei companii se schimba in timpul unui proiect.

13.6 Definitia SME

De la 1 ianuarie 2005 o intreprindere este definita ca SME daca:

are mai putin de 250 de angajati

are ori o circulatie a marfurilor anuala care nu depaseste 50Meuro, sau un bilant annual total care nu depaseste 43Meuro

indeplineste criteriile independentei

Independenta este definita ca:

doua entitati legale vor fi independente una de alta cand nu exista nici o relatie de control intre ele. O relatie de control va exista cand o entitate legala controleaza direct sau indirect alta sau o entitate legala este sub controlul direct sau indirect al alteia. Controlul poate rezulta:

A)    posesiune directa sau indirecta a mai mult de 50% din valoarea nominala a capitalului distribuit intr-o entitate legala sau a majoritatii drepturilor de vot ale actionarului sau asociatiilor acelei entitati.

B)  Posesiune directa sau indirecta a puterii luarii de decizie intr-o entitate legala.

posesiune directa sau indirecta a mai mult de 50% din valoarea nominala a capitalului distribuit intr-o entitate legala sau a majoritatii drepturilor de vot ale actionarilor sau asociatiilor ale entitatii prin corporatii de investitie publica, investitori institutionali sau companii cu un capital de risc si fonduri nu vor constitui o relatie de control in sine.

dreptul de proprietate sau supravegherea unor entitati legale de catre acelasi corp public nu va da nastere unei relatii de control intre ele.

13.7 Coordonatorii SME

Cum comisia nu va mai fi capabila sa ceara garantii financiare, SME`urile care nu intrunesc fostele antecontroale cu privire la resursele financiare pot intampina dificultati in coordonare. Aceasta ar putea fi o puternica lovitura! Desigur comisia poate cere unei orgaizatii sa ofere in mod "voluntar" o garantie bancara. In practica acest lucru ne intoarce la situatia din FP6.

13.8 Limite ale participarii SME'urilor in FP7

In discutii prelungite cu SME'urile si din experientele EFPC insusi confirmate de ambele intrebari la biroul de informatii ale finantelor ca si discutii si feedback din atelierele noastre de lucru putem identifica urmatoarele:

13.8.1 Limite SME din natura programului

1. fluxul banilor

2. timpul de contract

3. distanta de piata

4. durata catorva proiecte mai mari

5. birocratia

13.8.2 Limite SME din implementarea programului

1. eliminarea anonimitatii din evaluare
2. relatia larga cu consortiile comisiei
3. lipsa de punere in aplicare legala a acordului consortiile de catre SME'urilor
4. folosirea continua a retinerilor pre-finantarii de catre coordonatori pe SME'uri, incurajata de cateva unitati
5. coordonatorii obligand partenerii sa pretinda mai putin din finantarea permisa de 75%
6. unii coordonatori insista asupra nivelelor maxime ale costurilor si dicteaza o metoda de calculare a cheltuielilor pentru a economisi bani
7. unii coordonatori si cativa ofiteri de proiect insista asupra folosirii unor bugete standard pentru calatorii indiferent de distanta si de costuri
8. EPSS previne partenerii individuali de la a introduce propria lor informatie financiara/bugetara
9. evaluatorii continua sa ia in calcul costul si nu doar resurse cand se are in vedere valoare banilor
10. lipsa de control al managementului din partea unor conduceri ale unitatilor asupra implementarii regulilor de catre ofiterii de proiect
11. micromanagementul proiectelor R&D de catre unii coordonatori incurajat de unii ofiteri de proiect
12. probleme in evaluare legate de finantarea marita si valoarea pentru bani
13. lipsa unor linii uniforme de ghidare la autoritatea ofiterilor de proiect
14. lipsa unui singur set de reguli de implementare pentru personalul comisiei
15. lipsa de intelegere despre cum contabilitatea SME este manevrata de catre personalul comisiei la toate nivelele
16. impresia ca coorodatorii au drepturi aditionale si ca nu toti beneficiarii sunt egali.
17. dificultatea noilor veniti de a relationa cu coordonatorii majori

13.9 Cercetare pentru SME`uri Cercetare pentru asociatii de SME

In Fp7 aceste scheme de finantare care se concentreaza pe nevoile SME`urilor low-tech apar la capitolul Capacitati. Obisnuiau sa fie cunoscute sub numele de CRAFT si Cercetare Colectiva, in programe de lucru anterioare. Vezi sectiunea 5.6 care le descrie in detaliu.

14. Aspecte ale proprietatii intelectuale

Acesta este un domeniu foarte important si voi incerca sa tratez cateva din reglementarile cheie. Fiecare participant ar trebui sa se asigure ca propriul sau fundal IPR ce va fi folosit I proiect este identificat si recunoscut de alti participanti.

14.1 Comparatie intre masurile IPR in marile schimbari din FP6 si FP7

14.2 Proiecte SME

Cum s-a precizat mai sus, in actiuni de cercetare colective si de colaborare, cunoasterea este detinuta in comun de catre SME sau grupuri industriale. In acest caz coproprietarii ar trebui sa se inteleaga intre ei in legatura cu alocarea si termenii de exercitare a drepturilor de proprietate,a cunoasterii, si pot de exemplu sa decida ca o singura SME va detine o anumita parte a cunoasterii.

In plus aranjamente specifice pot fi hotarate inainte de semnarea contractului, de exemplu: cu privire la acordarea executantilor RTD unor drepturi, bunaoara drepturi de acces pentru a putea fi intreprinse alte cercetari (de vreme ce ca o regula de baza executantii RTD nu se bucura in mod automat de vreun drept de acces in scopuri de utilizare; aceasta este o consecinta a faptului ca ei nu detin cunoasterea). Desigur astfel dreptul de acces pot fi acordate executantilor RTD pe un temei de la caz la caz in timplul proiectului.

14.3 Unitati de cercetare in comul (JRU)

O JRU este o structura care nu are o individualitate legala stabilita de 2 sau mai multe diferite organizatii de cercetare, pentru a conduce un laborator comun (un exemplu tipic este structura franceza "Unite mixte de recherche" - UMR). De vreme ce JRU nu au o individualitate legala, nu pot aprticipa in proiecte FP7. Doar unul (sau mai multi)din "membri" sai individuali poate fi considerat contractor.

In cazul in care un astfel de membru participa intr-un proiect FP7 doar el va fi proprietarul rezultatelor generate. Acest lucru poate duce la probleme in aranjamentele interne ale JRU ce sustin ca toate rezultatele generate vor fi codetinute de catre toti "membrii" JRU. In acest caz obligatiile contractuale trebuiesc indeplinite cu grija, in special in ceea ce privste acordarea de drepturi de acces celorlalti contractori.

In plus ceilalti contractori ar trenui informati cat mai repede posibil despre faptul ca unul dintre contractori este membru JRU. Aceeasi situatie este obligatorie pentru oricare alt contractor care foloseste resursele unei a-3-a parti care trenuie identificata in contractul EC si pentru care un contract preexistent trebuie sa existe intre contractor si o a treia parte.

14.4 Structura comuna legala

Cand contractul este semnat de o entitate legala (structura comuna legala = CLS) stabilita de mai multi contractori cu scopul de a conduce proiectul prevederile IPR se aplica acestei CLS nu contractorilor individuali care ii sunt membri. Asta inseamna bunaoara ca CLS va fi proprietarul rezultatelor iar precederile legate de dreptul la acces nu se aplica contractorilor ce apartin lui CLS ci lui CLS insusi.

Cu toate acestea transferul de proprietate de la CLS la unul din membrii sai nu este interzis. Drept consecinta se recomanda cu tarie ca contractorii care sunt membri unui asemenea CLS sa fie de acord in privinta unor aranjamente legate de drepturile de proprietate si drepturile la acces.

15. Cum se scrie o propunere

Acest capitol este introdus ca un "retetar" despre cum sa formulezi o propunere. Am incercat sa includ informatii si anecdote - avandu-se in vedere anterioarele FP si rezultatele lor. Acest capitol trebuie vazut ca fiind complementar altor capitole din aceasta carte cum sunt 4, 5 si 6 in special. Am inclus si cateva apendixuri ce vor fi de mare folos celor ce scriu sau revizuiesc o propunere. In descrierea de mai jos despre cum sa completezi anumite sectiuni ale partii B, textul in italic este format din citate din Ghidul pentru aplicanti.

Apendixul 8 este un exemplu de o schema financiara intinsa folosita in timplu formarii unei propuneri

Apendix 9 reprezinta niste lamuriri clare a ceea ce se intelege prin "blah blah".

De asemenea cititi capitolul 16 cu atentie pentru mai multe sfaturi administrative in legatura cu pregatirea propunerii si inaintarea sa.

Pentru a simplifica sarcina am decis sa ma concentrez asupra unui ICT STREP dar principiile pot fi extinse destul de usor si asupra altor instrumente sau programe. Predupun ca cititorul este ori coordonatorul unei propuneri ori un consultant ce lucreasa cu acesta la propuneri. Sa se noteze, din nou, ca eu vad rolul consultantului ca fiind complementar ofertantilor, adica nu o operatiune in care clientul ii arunca unele detalii consultantului care arunca inapoi "propunerea finala" dupa un timp adecvat. Totusi aceste insemnari ar trebui sa fie de ajutor si oricarui participant intr-o propunere cre doreste sa fie de folos coordonatorului asistand la compunerea propunerii.

De asemenea presupun ca toate activitatile evidentiate in capitolele anterioare au fost conduse astfel:

1. motivele de afaceri pentru propunerea ta au fost lar intelese
2. obiective strategice si cererea au fost identificate
3. subiectul si obiectivul intelese si aprobate
4. sumarul andosat de obiective specifice punct de control in Brussel
5. munca de cercetare a altor proiecte anterioare din zona cercetata
6. partenerii identificati si aprobati
7. sa se faca schimb de cateva MoU, NDA sau scrisori de intentie

Acum tot ce a mai ramas este formarea propunerii in sine iar acest capitol asta intentioneaza. Cred ca cea mai buna practica este de a administra propunerea intr-o maniera profesionista. Aceasta nu se face doar pentru a micsora numarul surprizelor si momentelor de panica de pe ultima suta de metri dar si pentru a te asigura ca poti sa lucrezi intr-un mod eficient cu viitorii pareneri. Am vazut multe cazuri in care partenerii au fost eliminati din consortiu din pricina faptilui ca nu prezentau siguranta si din cauza modului neprofesionist in care s-au comportat in timpul formarii propunerii. La celalalt pol am vazut organizatii intelepte care s-au retras din consortii deoarece a devenit evident faptul ca nu outeau sa administreze proiectul in mod eficient. Trebuie sa tratezi formularea propunerii in mod serios ca oricare alte oferte de afaceri. Prin asta ma refer la faptul ca trebuie sa te vezi ca un furnizor si trebuie sa ai o viziune clara asupra nevoilor, punctului de vedere si cerintelor "clientului".

Dar cine este "clientul"? L-am identificat ca fiind in relatie cu conducerea unitatii in care obiectivul se afla. El este ce care, in limitele programului si in limitele constrangerilor politice si manageriale ale directoratului sau, decide ce sa finanteze si detine bugetul. Dar ce vrea el cu adevarat? El vrea ceva ce contribuie in mod clar subiectele unui anumit obiectiv. Dar in plus vrea ceva ce are o mare sansa de a produce rezultate importante pe care si le poate insusi. De asemenea vrea lucruri care sunt de folos pana la un anumit punct aliatilor sai politici, adica importantii UE din acea zona. El doreste niste agenti importanti de partea lui pentru a purta luptele in numele lui. Ca in toate organizatiile el vrea sasi conduca la limita bugetul pe care il controleaza, aceasta permitandu-I sa-si mareasca contul. O masura a importantii unei unitati este marimea bugetului pe care il controleza. Drept urmare el vrea propuneri de un inalt nivel pentru a le incerca si justifica maririle bugetului sau teoretic (notional) pre-alocat. In sfarsit, vrea proiecte care nu vor esua si nu vor genera scandaluri. Prefera proiecte ce sunt "corecte din punct de vedere politic" deoarece pot genera un bun PR nu doar pentru el dar si pentru comisie, el putand sa se "tolaneasca" in goria rasfrantra.

In practica "clientul" este initial reprezentat de evaluatorii desemnati pentru propunerea ta.Ei pot fi rezumati de catre "client" si ar rebui sa inteleaga ceea ce se doreste dar frecvent ei ii pot oferi ceva ce de fapt nu vrea. Dar asta este o alta poveste. "Clientul" alege evaluatorii si isi atribuie propuneri iar cunoasterea a ce le place si ce nu evaluatorilor poate "dirija" lucrurile pana la un anumit punct. Motivul pentru care mentionez asta aici este pentru ca trebuie sa iei ca un fapt dat ca fiecare evaluator este un expert in domeniu sau CV`ul sau insinueaza asta. Asa ca te rog sa nu ii vorbesti de sus in propunere. De exemplu intr-o propunere eHealth este necesar sa se explice ce este o unitate de reaminare.

Pentru a administra formularea propunerii in mod profesionist trebuie sa stabilim un orar potrivit si care poate fi atins. Identificam mai multe faze in proces dupa cum urmeaza:

acord al rezumatului propunerii

un angajament preliminar al participantilor prin prezentarea unor informatii A2, rata cheltuielilor, man-rates, descrierea organizatiei si CV

intelegerea asupra ordinii participantilor

stabilirea sablonului partii B

intelegere asupra standardelor documentelor si metodei de lucru

intelegere asupra structurii pachetului de lucru si ce partener contribuie carui WP

productia diagramelor preliminare Pert si Gantt

intelegere asupra liderilor WP (pentru formularea propunerii)

stabilirea unui formular Project Effort (din ghidul pentru aplicanti) si scheme intinse ale costurilor

productia lui B1.1 - obiective

productia lui B1.2 - limita inovatiei

productia lu B2.1,B2.2,B2.3,B3.1,B3.2,B4

productia unui text initial penrtru descrierea lui WP pentru B1.3 incluzand rezultate din partea liderilor WP si estimari ale mainii de lucru initiale

productia planului de lucru B1.3

estimari initiale ale altor costuri per WP per partener

recapitulari via schemelor de costuri pentru a atinge costuri si distributie acceptabile

imbunatatirea tuturor tabelelor cu man-months, rezultate si pietre de hotar

adaugarea la B2.4 a argumentarii planului financiar

updatarea lui A3, imbunatatire, impearmibilizare acord din partea partenerilor

evaluarea externa fictiva

nu am inclus in lista de mai sus activitati legate de prezentare care trebuie sa fie via EPSS (vezi cap. 4) sau cererea timpurie a parolei care ar trebui facuta inainte de punctul 1 (mai sus).

In timpul formularii propunerii este important sa iti ai in vedere numerotarea paginilor pentru fiecare sectiune. Tabelele si schemele necesare nu fac parte din numerotarea paginii. Propunerea poate esua daca treci de limita.

Sa se noteze de semenea ca in propunerile pentru stadiul 1 dintr-o prezentare in 2 stadii li s-a cerut sa nu depaseasca numarul de pagini sau vor fi descalificati ori numarul de pagini va fi ignorat. Vezi sectiunea 5.9 de mai sus.

Totutsi este evident ca iti lipseste esentialul daca spui ca B1 are 36 de pagini cand ei il recomandasera de 20. ti-as sugera sa te limitezi la nr maxim de pagini recomandat a fost specificat si sa fie cat mai concise cu putinta unde nu este specificat un nr maxim de pagini. Un text aditional ar trebui realocat unei sectiuni mult mai adecvate sau unei anexe sau de preferinta eliminata.

Un alt punct general dar important este sa nu se faca declaratii sau largi fara esenta. Sa eviti "blah blah" in propunerea ta. Sunt multi scriitori profesionisti de "blah blah" care pot umple o pagina cu un text care are continut sau valoare adaugata zero. Afacerile trebuie sa fie concise verificabile si modeste - propunerea trebuie sa vorbeasca de la sine. Vezi apendix 9 - daca nu iti este clar depre ce tip de scris vorbesc.

Lord kelvin spune:

Intotdeauna am dorit, daca as fi avut timp, sa scriu o intreaga propunere "blah blah", una fara continut. Am vazut indeajuns de multe exemple adecvate fiecarei sectiuni. Marea mea preocupare este ca poate fi folosita ca o carte sursa pentru scriitori de propuneri!

Acum voi trece prin fiecare activitate de scriere a unei propuneri din cele descrise mai sus si voi face cateva comentarii, sper ajutatoare la fiecare.

15.1 Intelegere a rezumatului, obiectivului si intinderii proiectului

Cred ca este vital sa incepi cu rezumatul si apoi sa continui cu scrierea sectiunii B1.1 "Concept si Obiective". Chiar daca este scris la plural asigura-te sa ai un singur obiectiv de nivel inalt. Asigura-te ca cititorul isi va da seama imediat ca propunerea este in mod evident legata de subiectul din obiectivul strategic. Indeplineste aceasta prin refolosirea acelorasi fraze.

Atunci cand cunt evaluator primul lucru pe care il fac este sa citesc rezumatul propunerii si sa imi fac o parere despre contextul propunerii.presupunan ca parerea mea initiala este pozitiva voi citi apoi propunerea pentru a-mi intari punctul meu pozitiv de vedere si voi fi in cautarea unor puncte cheie sperand sa-mi confirm parerea. Daca punctul meu de vedere initial este negativ voi citi apoi propunerea ca sa imi confirm asta. In ambele cazuri sunt multe situatii in care in timplu citirii parerea mea se schimba.

Cu toate acestea a mai existat un al-3-lea caz in care intrau jumatate din propunerile pe care le citeam. In acest caz nu puteam intelege din rezumat despre ce era propunerea. A trebuit atunci sa citesc propunerea pentru a incerca sa imi formez un punct de vedere despre ce era de fapt. Trebuia atunci sa o recitesc pentru a determina in detaliu parerea mea despre aspecte individuale. Trebuie sa incerci sa eviti asta - incearca sa ii usurezi munca evaluatorului. In cele mai multe cazuri in care ofertantul nu era capabul sa explice cererea clar in rezumatul de 2000 de caractere pernis, aceasta esua.

Timpul si efortul depus intr-un rezumat bun este timp folosit productiv. Ca un corolar este de asemenea important ca titlul sa cumrinda esenta.

15.2 Angajementul preliminar al participantilor

Este vital sa existe o dovada materiala a intentiilor de incredere si reale. Un mod de a atinge asta si de a evita panica ultimelor minute este sa ceri:

1. rata man-month in euro
2. rata cheltuielilor de regie
3. rata RTD

Prezentarea multor propuneri intamplina panica la aceste puncte. Daca o organizatie nu a fost inca implicata intr-o propunere FP poate fi foarte greu de obtinut rata cheltuielilor ca si man rate. In mod frecvent poate implica explicatii despre cum acestea pot fi determinat. Este important ca aceste informatii sa fie aproximativ corecte deoarece vor determina subventia maxima si este extrem de dificil ca aceasta sa fie marita substabtial. Este de asemenea neintelept sa supraestimezi deoarece defaimeaza propunerea. O buna metoda este de a verifica in mod independent daca organizatia este deja intr-un alt proiect sau propunere si sa extragi acele cifre. Important este sa faci in prealabil. Un alt lucru simplu pe care ar trebui sa il faci este o scurta descriere a organizatiei in legatura cu subiectul in problema - nu mai mut de jumatate de pagina sau 2 scurte CV`uri ale oamenilor ce vor fi implicati. Prin CV scurt intelegem nu mai mult de 6 randuri pentru a sublinia experienta lui relevanta. Statutul marital, varsta, etc sunt irelevante.

15.3 Intelegerea asupra ordinii participantilor

Aceasta poate parea neinsemnata dar este importanta din motive de logistica in scrierea propunerii. Coordonatorul este numarul 1 si iti sugerez apoi sa ii numerotezi in functie de importanta si certitudine. Daca ai un participant sovaitor pune-l ultimul. Aceste numere apar in fiecare formular A2 si in cateva alte locuri din propunere si determina o anumita ordine a ei.

15.4 Stabilirea sablonului partii B

Pentru acest caz ia o copie electronia a sablonului corect. Sursa poate fi apendixul la ghidul pentru aplicanti sau sablonul care poate fi downloadat de pe EPSS sau oricare alta sursa. Ce este important este sa il compui corect si consistent, iti sugerez Word rtf care are un format corect adica variante ale limbii, setarea A4 a paginii, marimea textului si a caracerului.

Asigura-te ca regulile pentru continut sunt intelese adica fara folosirea culorilor in propunere iar daca grafice externe trebuiesc incorporate trebuie ca acestea sa nu fie mai mari de sa spunem 300dpi sau o simpla ilustratie poate sa fie de 10Mb.

15.5 Intelegerea standardelor documentlor si metode de lucru.

1. informeaza fiecare partener in legatura cu cateva reguli de baza si indicatii. Acestea ar trebui sa includa urmatoarele :

2. o lista a partenerilor, punctelor de contact, prescurtari si numarul partenerului (15.4 de mai sus).

3. o copie a rezumatului a tipului de proiect si al obiectivului relevant din programul de lucru.

4. numarul cererii si data inchiderii termenului de prezentare.

5. un indiciu despre propunerea sablonului sau despre sablonul insusi

6. o lista a activitatilor de pregatire planuite si o data de terminare lasand o saptamana libera inainte de deadline

7. sugerez infiintarea unui sever al proiectului cu o lista de email condus de managerul proiectului

8. reguli simple despre controlul schimbarilor din propunere, adica o schema de numerotare si cum updatarile si schimbarile la documentele de baza sunt controlate de managerul proiectului

De obicei cel mai bine este sa pui o versiune curenta a propunerii pe server (protejata intr-un anumit fel) si doar managerului de proiect sa ii fie permis sa o modifice. Aceasta versiune ar trebui sa aiba o lista a schimbarilor si o modalitate de a le detecta. Daca cineva va vrea sa updateze o sectiune ar trebui sa trimita partea schimbata managerului de proiect pentru a o incorpora. Orice astfel de schimbare ceruta ar trebui sa fie insotita de cateva cuvinte pentru a se explica ce s-a facut. Managerul de proiect o va verifica si o va incorpora in versiunea live. Acest lucru are nevoie de o compartimentare atenta sau lucrurile pot scapa de sub control.

15.6 Intelegerea structurii pachetului de lucru si partenerii ce contribuie

Managerul de proiect ar trebui sa se decida asupra unui plan initial al pachetelor de lucru. Considera WP1 a fi managementul proiectului iar WP2 raspandire si exploatare.

Cum sa impati munca in sectiuni poate fi o dezbatere fara sfarsit putand sa o abordezi intr-o maniera verticala sau orizontala. Intotdeauna mi s-a parut ca o abordare orizontala(bazata pe timp) este cea mai buna. Pentru un STREP, as pune o limita de sa spunem 8 pachete(sectiuni). Si cum ne decidem asupra celorlalte 6 care au mai ramas?

Cel mai bine ar fi incepi cu urmatorul model standard vazut ca o diagrama PERT:

In diagrama de mai sus: WP3=Cerinte si Design, WP4=Implementare, WP5=Integrarea Sistemului iar WP6=Test si Validare. Nici un proiect nu se va potrivi 100% acestei scheme si mai ai WP liberi pentru a-ti personaliza PERT'ul. De exemplu este posibil sa trebuiasca sa imparti WP4 in hardware si software sau ar trebui sa ai inca un WP care sa se ocupe de munca la nivel de aplicare sau ar trebui sa ai un WP care sa se ocupe de probleme de cercetare mai fundamentale gasite in implementare. Ar trebui sa existe in mod normal o reiterare intre Implementare, Design si Cerinte demonstrand aspectul de cercetare al muncii.

15.6.1 Apreciere si Evaluare

Sa se noteze ca in trecut in documentarea negocierilor pentru contract se afirma:

"alocand un pachet de lucru specific pentru revizuit si apreciat(de catre participanti) rezultatele proiectului si progresului indreptat spre obiective. Acest pachet de lucru ar trebui sa aiba resurse adecvate alocate lui(pana la 5%din totalul resurselor pentru proiect) si descriind cum rezultatul aprecierii continue va alimenta managementul proiectului, aprecierea fiind folositoare doar in cazul in care informeaza conducerea intr-o maniera oportuna"

Sau

"elemente de apreciere si evaluare pot fi incluse explicit in pachetele(WP) de lucru specifice"

Asa ca asigura-te ca ai acest 5% inclus in propunerea ta.

15.7 Productia diagramelor preliminare Pert si Gantt

Cand ai facut o schema a impartirii WP care sa fie aprobata de partenerii importanti, construieste o diagrama PERT finala ca mai sus si din ea o diagrama preliminara GANTT care indica inceputul si datele fiecarui WP. Un sfat bun este sa te asiguri ca exista o faza de inceput al proiectului, in practica durand cam 2-3 luni pentru ca resursele proiectului sa devina disponibile. Numai sa te asiguri ca in ultima luna a proiectului doar WP1 si WP2(mai sus) trebuie sa functioneze pentru a produce rapoartele finale etc. Acestea sunt practici manageriale de bun augur si demonstreaza evaluatorilor ca esti un manager cu experienta.

15.8 Intelegerea asupra liderilor WP(pentru formularea propunerii)

O buna modalitate de a distribui munca pentru formularea cererii este de a desemna initial liderii WP. Coordonatorul este intotdeauna un lider WP1. Daca ai indoieli desemneaza partenerul pentru fiecare WP in functie de cat de mult poate sa contribuie. Este important ca cineva sa preia responsabilitatea si sa fie dedicat si disponibil. Daca liderul WP dorit nu este disponibil in timpul necesar inlocuieste-l cu cineva temporar si incearca sa te asigur ca revizuieste schitele. Cand aceasta sarcina a fost indeplinita, publica lista si introdu-o in propunere. Am mentionat si anterior ca este o idee proasta de a vea un coordonator academic (profesor universitar). La fel este si pentru liderul WP "Raspandire si Exploatare". Profesorii sunt alegeri gresite!

15.9 Stabilirea unui formular Project Effort (Ghid pentru Aplicanti) & scheme ale costurilor

Foloseste formularul Project Effort furnizat din sablon pentru a afla man month al partenerului per WP. Initial ar trebui sa identifici care parteneri vor participa in care WP in plus fata de liderul aprobat. Identifica-l cu o stea in tabel iar liderul cu 2. In paralel stabileste o schema intinsa care iti vor permite in mod automat sa genereze costurile si finantarea pentru fiecare partener plecand de la man months per partener per WP, luand in calcul rata de finantare, modelul de costuri, rata cheltuielilor indirecte, man rate dar ci calatoriile, echipamentul, subcontractele si alte costuri. Aceasta lista va fi folosita pentru a afla si monitoriza costurile totale din moment ce definirea se dezvolta si iti permite sa fortezi schimbari pentru a asigura finantarea nivelelor si inclinarile din propriile tale tinte pentru propunere.( situatie ilustrata in apendixul 8). Ar trebui sa fie considerata o situatie normala: managementul consortiului foloseste 10% din Effort dar acest fapt depinde foarte mult de numarul participantilor si de antura proiectului.

15.10 Productia lui B1.1 - Concept si Obiective

As estima ca 95% din schitele propunerilor pe care le vad incep cu sectiunea B1.1 cu 1 pana la 3 paragrafe despre fundal inainte sa se ajunga la paragraful care incepe "Obiectivul acestei propuneri este.". Ca evaluator am gasit aceasta situatie extrem de enervanta ca si alti evaluatori cu care am vorbit. Un evaluator este nevoit sa citeasca o saptamana intreaga propuneri - cele mai multe scrise prost - si vrea sa inteleaga rapid despre ce este vorba in propunere. Este imposibil sa incepi sa te gandesti la relevanta sau calitatea unei propuneri pana cand nu ai in minte un model al obiectivelor, marimii si relevantei acestei cereri. Daca esti de parere ca ai justificari de ce este important in aceasta sectiune introdu-o mai tarziu.

La capitolul "obiective" trebuie evitate urmatoarele greseli:

1. sa faci sa apara ca un proiect de dezvoltare a produsului. Trebuie sa aiba de obicei un continut de cercetare. Se asteapta ca STREP in particular sa fie extrem de la limita cu, in consecinta, risc de esec. Foloseste cuvantul "cercetare"
2. sugereaza ca munca a fost facuta deja. Ai fi surprins cat de multe propuneri par sa doreasca finantare pentru productia unei tehnologii deja existente. Am vazut propuneri care chiar citeaza numele produsului si numarul catalogului pe care intentioneaza sa-l aprovizioneze si au un rezultat in primele trei luni de la inceperea proiectului!
3. foloseste cuvintelor "demonstratie" si "a demonstra". Corecteaza - cauta printre cuvinte ca sa te asiguri ca nu s-a strecurat nici o gresala. In caz contrar este posibil sa primeste o finantare mai mica. Nu vad nici un motiv pentru care un lucru pe care cineva vrea sa-l faca drept "demonstratie" nu poate fi facut folosind un cuvant diferit ca "experienta", "validare" sau "test de sistem".

B1.1 trebuie sa se incheie prin explicarea Conceptului dar si a obiectivelor proiectului tau si ideile principale care te-au indrumat spre propunerea acetei lucrari. Descrie in detaliu obiectivele S&T. Arata cum ele sunt in legatura cu subiectele incluse in cerere. Obiectivele ar trebui sa fie cele ce pot fi atinse in interiorul proiectului, nu pe parcursul dezvoltarii ulterioare. Ar trebui stabilite intr-o forma masurabila si verificabila, inclusiv prin intermediul pietrelor de hotar care vor fi indicate sub sectiunea B1.3.

15.11 Productia lui B1.2 Progres dincolo de limita avnsarii

In sectiunea 15.10 am vorbit despre B1.1 iar discutia trebuie acum completata de faptul ca ar trebui sa arati in mod convingator in B1.2 ca ceea ce propui este dincolo de limita avansarii. Pregateste-te pentru aceasta trecand prin toate proiectele anterioare si curente din aceasta zona si unde ste necesar explica de ce propunerea ta este mai buna. Nu-ti fie teama sa numesti dar fa-o intr-o maniera pozitiva - tine minte ca evaluatorul e posibil sa fi fost implicat intr-un proiect anterior pe care tu il citezi. Un scop important in acest caz este sa arati evaluatorului ca ti-ai indeplinit sarcinile si ca esti constient de ultimele dezvoltari din domeniu.

Descrie limita avansarii in domeniul ce te intereseaza si dezvoltarea pe care proiectul propus ar aduce-o. Daca se poate, fa referiri la rezultatele oricarei cercetari de patent pe care ai condus-o.

15.12 Producerea lui B2.1, B2.2, B2.3, B3.1, B3.2 si B4

Cand aproape ca ai incheiat conceperea lui B1, imparte B2.1, B2.2, B2.3, B3.1, B3.2 si B4 intre partenerii tai care au experienta in scrierea propunerii pentru schita. Ai grija deoarece este posibil sa ajungi sa faci asta de unul singur sau doar cu un partener. Intotdeauna mi s-a parut cel mai indicat sa schitezi rapid un continut si sa il imparti pentru comentarii si vei ajunge sa ai tot materialul necesar. Cu alte cuvinte de obicei este mai bine sa nu-I dai cuiva o pagina goala - da-le ceva cu care pot sa nu fie de acord - acest lucru stimuleaza un raspuns. Pentru o ghidare aditionala am inclus aici cateva note despre fiecare din sectiunile de mai sus.

15.12. B2.1 Structura manageriala si proceduri

Aceasta sectiune trebuie sa fie concisa, completa si bine gandita. Aceasta sectiune ar trebui sa descrie in ce fel proiectul propus va fi administrat, cum va fi aplicata structura luarii de decizii, fluxul de comunicare din consortiu si masurile de asigurare a calitatii care vor fi implementate, si cum vor fi primite obligatiile legale si etice. Pune accent pe experienta si calitatea managementului. Sa fie clar cum progresul va fi monitorizat si cum o structura manageriala eficienta va fi creata, cu trasee aprobate de comunicare si responsabilitate. Descrie in ce fel actiunile de corectare vor fi initiate si cum vor fi rezolvate conflictele. Sunt de parere ca este vital sa incluzi o diagrama a organizatiei. Vezi 4.3.1 pentru un exemplu de STREP.

Descrie structura organizationala si mecanismele de luare a deciziilor din proiect. Arata cum se potrivesc complexitatii si scalei proiectului.

Ar trebui sa fie o scurta sectiune despre fiecare corp din diagrama organizatiei, structura si functia sa. Fiecare rol ca manager de proiect, lider de WP etc ar trebui de asemenea sa aiba o scurta descriere a rolului si responsabilitatii fiecaruia. Trebuie sa se faca referire la viitorul acord al consortiului care se va forma pe subiect si sa-l formalizezi.

Obligatiile specifice ale coodonatorului trebuie sa fie distinse de activitatile managementului consortiului. Obligatiile specifice ale coordonatorului sunt:

1. sa asigure inscrierea celorlalti contractori la contract
2. sa asigure comunicarea intre consortiu si comisie
3. sa primeasca si sa distribuie contributoa EC
4. sa tina bilantul proiectului

Doar coordonatorul poate avea aceste sarcini specifice si costuriloe lor asociate. Totusi, sunt multe alte sarcini care sunt considerate parte a managementului consortiului iar acestea pot fi indeplinite de catre orice beneficiar, in concordanta cu termenii acordului consortiului.

15.12.2 B2.2 Participanti individuali

Aceasta sectiune ar trebui sa contina o scurta descrierea a fiecarui partener, punand accent pe relevanta sa in proiect. Pe scurt, maxim 1/3 din pagina. Poti de asemenea sa incluzi un scurt CV al unuia sau chiar doi angajati per participant. Sa nu depasesti o pagina per participant si preferabil 2/3 din pagina. Orice exces trebuie sa fie delegat unui apendix. (un mod diplomat de a manui un profesor care insista asupra a 5 pagini de referinte)

Exista lucruri importante de spus si lucruri irelevante. Evaluatorul este interesat de capacitatea tehnologica a unei companii. Daca compania ta a fost infiintata acum 2 ani sau daca ai doar 5 angajati, nu o mentiona. Asta poate doar sa iti ia din credibilitate. Daca ai fost implicat in proiecte precedente de succes, numeste-le. CV-ul managerului de proiect nominat este de o importanta deosebita. Trebuie sa arati ca acesta are experienta unui management de proiect international. Pune in evidenta acest aspect.

Pentru fiecare participant din proiectul propus, asigura o scurta prezentare a organizatiei, principalele sarcini care le-au fost atribuite, si experienta anterioara relevant pentru acele sarcini. Asigura un scurt profil pentru fiecare membru al staff-ului care va primi o parte din munca.

15.12.3 B2.3 Consortiul ca un intreg

Incepe cu o scurta descriere de o pagina a consortiului declarand care sunt participantii, care sunt functiile lor si rolurile lor in consortiu si cum se completeaza. Este vital sa identifici asemenea parteneri ca "end users", "explotatori sau furnizor" dar si "contribuitor la cercetare" etc.

Descrie in ce fel participantii constituie in mod colectiv un consortiu capabil sa atinga obiectivele proiectului si in ce fel sunt potriviti si cum sunt dedicati sarcinilor care le-au fost desemnate. Arata complementaritatea dintre participanti. Explica in ce fel structura consortiului este bine echilibrata in relatie cu obiectivele proiectului.

Daca este adecvat descrie implicarea industriala/comerciala pentru a asigura exploatarea rezultatelor

i)subcontractarea:

Daca vreo parte din munca va fi subcontracta de catre participantul responsabil de ea, descrie munca implicata si explica de ce o abordare cu subcontract a fost aleasa.

ii)alte tari:

daca cererile pentru finantare UE ale unuia sau mai multor participanti sunt din afara statelor membre UE, tari asociate si din afara listei Tarilor Partenere de Cooperare Internationala, explica cu referire la obiectivele proiectului de ce o astfel de finantare ar fi esentiala.

Fii foarte atent la subcontracte. Comisia nu prea este de acord cu ele. Nu subcontracta R&D. Tine minte ca daca o companie subcontracteaza o parte din muna aceasta va fi nevoita sa plateasca 100% din costuri (potential cu profit) si va primi inapoi doar 50% sau 75%. Este destul de clar ce subcontracte sunt considerate rezonabile. Daca, de exemplu, un proiect produce un prototip pentru un anumit echipament si necesita o anexa speciala pentru aceasta si nu este genul de muna pe care unul din parteneri il poate indeplini, este destul de adecvat sa subcontractezi munca. Subcontractarea muncii arta sau sa spunem chiar crearea unui web site sunt rezonabile si ar trebui mantionate si justificate.

15.12.4 B3.1 Impacte asteptate listate in programul de lucru

Descrie in ce fel proiectul tau va contrinui la impactele asteptate listate in programul de lucru in legatura cu subiectul sau subiectele in chestiune. Mentioneaza pasii care vor fi necesari pentru infaptuirea acestor impacte. Explica de ce aceasta contributie necesita o abordare europeana(fata de una nationala sau regionala). Indica cum sunt luate in calcul alte activitati de cercetare nationale si internationale. Mentioneaza orice presupunere si factori interni care pot determina daca impactele au fost atinse.

B3.2 Raspandirea si/sau exploatarea rezultatelor proiectului si managementul IPR'ului

Descrie masurile pe care le propui pentru raspandire si/sau exploatare a rezultatelor proiectului si pentru managementul cunoasterii, al proprietatii intelectuale, si al altor activitati legate de inovatie ce reies din proiect.

Aceasta sectiune ar trebui sa includa descrierea planurilor pentru diseminarea si/sau exploatarea rezultatelor pentru consortiu ca intreg si pentru participantii individuali in termeni concreti, de exemplu prin descrierea strategiilor de raspandire si/sau exploatare, a grupurilor de utilizatori ce vor fi implicati si cum vor fi implicati, a uneltelor si/sau mijloacelor folosite pentru a raspandi rezultatele si a impactului strategic al proiectului propus pentru imbunatatirea competitivitatii sau crearii de oportunitati pentru piata ale participantilor.

Exploatarea este o parte vitala a acestei sectiuni. Pune in evidenta utilitatea si limitele aplicatiilor ce pot reiesi din proiect. Explica capacitatea partenerilor de a exploata rezultatele proiectului si detaliaza cum prevezi sa faci asta intr-un mod credibil. Fa referire la schita acordului consortiului cu privire la drepturile de exploatare din consortiu. Aceasta problema este destul de importanta. Fii concis si cuantifica lucrurile ca pietele accesibile etc. este posibil sa incluzi un appendix al propunerii care sa trateze cu aspecte mai detaliate ale acestei probleme.

B4 Probleme legate de etica

In mod normal, pentru proiectele ICT putem vorbi de un singur impact semnificativ si acela este acte de protejare a informatiilor, atat la nivel european cat si la nivel national. Ar trebui sa declari ca proiectul se va supune cerintelor si ca este responsabilitatea managerului de proiect sa sigure respectarea si mentioneaza aceasta in atributele lui din formularul B2.1.

Descrie orice problema etica care poate surveni in proiect. Ar trebui sa explici beneficiul si dificultatea experimentelor si urmarilor pe care le poate avea subiectului de cercetare. Identifica tarile in care cercetarea se va desfasura si ce comitete de etica si organizatii reglementative va fi nevoie sa fie abordate in timpul proiectului. Include tabelul cu probleme etice. Daca confirmi in cazul fiecarui aspect te rog sa identifici paginile din propunere in care aceste aspecte etice sunt descrise. Raspunzand cu DA in cateva din aceste casute nu inseamna ca aceasta va declansa o revizuire din punct de vedere etic. Le permite expertilor independenti sa decida daca o revizuire etica este necesara. Daca esti sigur ca nici una din aceste probleme se aplica propunrii tale, bifeaza cu DA in casuta de pe ultimul rand.

Note:

Pentru mai multe informatii despre problemele etice relevante in cazul ICT, vexi anexa 5 din ghidul pentru aplicanti. Optiunea pentru furnizarea informatiilor suplimentare in ceea ce priveste o revizuire etica nu mai este disponibila in FP7 aceasta insemnand ca orice revizuire etica va fi inceputa doar in baza informatiilor disponibile in propunere.

Textul initial pentru descrierile WP, rezultate & mana de lucru initiala

Limiteaza-le la cate o pagina. Acesta este doar un rezumat si nu ar trebui detaliat. Detaliile sunt intalnite in B1.3. ar putea include o estimare initiala a man month per participant pentru acele aprobate sub 15.6 de mai sus. Ar trebui sa fie incluse orice rezultate obligatorii sau majore numerotate de forma Dx.y. In care "x" este WP iar "y" este numarul de obicei cronologic. Uneori WP sunt despartite in propunere in Sarcini. Atunci numerotarea ar include numarul sarcinii din WP si sa fie de forma Dx.y.z. Personal nu cred ca este nevoie de o asemenea aprofundare in detaliu intr-o propunere - ar putea fi amplificate la timpul negocierii contractului. Pentru orice activitate identificata trebuie sa existe cel putin un singur rezultat.

Producerea planului de lucru B1.3

B1.3 nu consista numai din necesarele diagrame si tabele PERT, Gantt si WP - sunt niste simple rezumate. Multe propuneri pe care le vad folosesc doar jumatate de pagina. Aceasta sectiune trebuie sa includa:

1. expunerea metodelor tale de implementare
2. alternativele luate in calcul
3. etape si punctele de verificare
4. designul sistemului ca adecvat
5. riscuri tehnice potentiale si regrese
6. referinte la alte lucrari
7. referinte la alte proiecte finantate si justificare

Aceasta este sectiunea tehnica - este vitala in convingerea evaluatorilor de "excelenta ta din puncy de vedere tehnic", fara de care nimic nu va fi finantat. Daca ai material de fundal dezvoltat acesta este vital, asaza-l intr-o anexa(apendix). Aceasta sectiune trebuie bineinteles sa fie consistenta si sa sustina descrierile urmatoarelor WP.

Un plan de lucru detaliat ar trebui sa fie prezentat, impartit in WP1 care ar trebui sa urmeze stadiile logice ale implementarii proiectului si sa includa managementul consortiului si evaluarea progresului si a rezultatelor. (sa se noteze ca abordarea totala a managementului a fost descrisa in sectiunea B2.1.

Prezinta-ti planurile dupa cum urmeaza:

i)descrie strategia totala a planului de lucru

ii)indica sincronizarea diferitelor WP si ale componentelor lor (diagrama Gantt sau ceva similar)

iii)asigura o descriere a muncii detaliata structurata in WP:

-lista WP(foloseste tabelul 1.3a)

-lista rezultatelor(foloseste tabelul 1.3b)

-descrierea fiecarui WP si rezumatul lor( foloseste tabelul 1.3c)

-rezuma tabelul effort(1.3d)

-lista" pietrelor de hotar"(1.3e)

iv)asigura o prezentare grafica a componentelor aratand interdependentele lor(diagrama Pert sau ceva similar)

Note:

Numarul WP folosite trebuie sa fie adecvat complexitatii muncii si valorii totale a proiectului propus. Planificarea trebuie sa fie suficient de detaliata pentru a justifica effortul propus si pentru a ingadui monitorizarea de catre comisie.

Orice riscuri semnificative ar trebui identificate iar probabilitatea planurilor sa fie descrisa.

Estimari initiale privind costurile unui WP per partener

Fiecare partener din indemnarea liderilor WP ar trebui sa identifice costurile cum ar fi materiale, echipament, delegatii etc necesare pentru fiecre WP. Acestea trebuie consolidate si adaugate in schema dezvoltata de catre managerul proiectului. Odata validata aceasta va constitui baza palnului financiar.

Iteratii in privinta schemei dezvoltate de costuri pentru a obtine o distribuire rezonabila a costurilor

In general, coordonatorul va avea o tinta in ceea ce priveste marimea contributiei pe care acesta spera sa o obtina, intr-o alta sectiune a acestei carti am sugerat o distribuire de 1-3 in mod exceptional 4 Meuro pentru un STREP. Verifica ghidul specific pentru aplicanti cu referire la cererea ta si a WP pentru o indumare specifica. Daca coordonatorul decide sa incerce sa tinteasca spre 2.9 Meuro, atunci poate fi necesara imbunatatirea propunerii. Sa nu se faca niciodata o prealocare a fondurilor de sus in jos. Aceasta duce la estimari superficiale.

Updatarea tabelelor cu man months, rezultatelor si "pietrelor de hotar"

Aceasta activitate ar trebui sa fie de la sine evidenta. Este important ca toate tabelele interne si figurile sa fie complete iar artimetica ta sa fie corecta.

Completare la B2.4 Resurse ce vor fi depuse

In plus la costurile indicate in formularul A 3 al propunerii, si efortul staff-ului din sectiunea 1.3 de mai sus, se identifica orice alte costuri majore( echipament). Descrie in ce fel totalitatea resurselor necesare va fi mobilizata, incluzand orice resure ce vor completa contributie EC. Arata in ce fel resursele vor fi integrate intr-o maniera coerenta si cum planul total financiar pentru proiect este adecvat.

Nu uita costurile certificatului de audit penru participantii ce le vor cere (cele ce ating in total 375,000 euro). Ar trebui sa iei informatii din schema dezvoltata si sa mentionezi si sa justifici pe scurt orice cheltuieli majore pe care le-ai luat in considerare: delegatiile, echipamentul, materialele etc. Aminteste-ti ca in formularul A3.1 tot ceea ce vei vedea vor fi man month si costuri.

Updatarea formularelor A3.1, imbunatatire, verificare, intelegere intre parteneri

Schemele financiare si man months ar trebui sa fie reflectate in formularul A3 pentru fiecare partener. Totusi, aceasta este ultima ta oportunitate de a pune in circulatie aceasta ultima schema si de a incorpora orice schimbari sau adaugiri minore si de ajutor. De obicei in aceasta etapa partenerul vrea sa prezinte un nou partener sau gaseste un material nou foarte important. Impotriveste-te unor astfel de schimbari in aceasta etapa. Aminteste-le oamenilor ca intotdeauna va fi posibil sa fie facute schimbari, chiar si adaugarea unui nou partener, in timpul negocierilor contractuale. Schimbarile facute la acest nivel produc in mod inevitabil erori de consistenta in propunere.

Numarul de pagini intr-o propunere

Spre deosebire de precedentele FP, in FP7 Comisia a declarat ca evaluatorii vor fi ami stricti in ceea ce priveste cu numarul de pagini maxim recomandat in propuneri. Urmatorul tabel a fost preluat din ghidul pentru aplicanti pentru CP la primele cereri din FP7. A fost elaborat pentru ICT si Ghiduri de Sanatate.

Sa se noteze ca in tabelul de mai sus: x=numarul de WP iar y=numarul de parteneri

Evaluari externe provizorii

Trateaza propunerea ca o oferta comerciala serioasa - ceea ce si este de fapt. Este normal si o procedare corecta in industriile conduse de mai realizari cum ar fi aparare sau alte oferte guvernamentale pentru a folosi "red team". Gaseste cativa oameni cu experienta care sa nu aiba legatura cu rezultatul propunerii si da-le programul de lucru si ghidul pentru aplicanti si lasa-i sa petreaca o zi intreaga facand evaluari provizorii. Este important sa ai cel putin o persoana implicata care are experienta in acest domeniu. Angajeaza pe cineva pentru o zi sa organizeze rezultatul. Asigura-te ca iti lasi suficient timp la dispozitie pentru a implementa orice corecturii ce ar putea rezulta.

Sugestii practice - cererile de cercetare in colaborare 2008

Acest capitol a fost adaugat ca un raspuns la numeroasele nelamuriri acre au aparut ca urmare a cererilor din FP7. Bazata pe experientele din cererile din 2007, aceasta sectiune a fost updatata. In ceea ce priveste restul cartii avem de-a face dor cu cele 10 teme ale cercetarii in colaborare. Se presupune ca inainte de a incepe acest proces trebuie sa duci la bun sfarsit urmatoarele decizii:

(a)program specific

(b)cerere specifica

(c)obiectiv

(d)instrumentul de finantare

(e)un rezumat aprobat al propunerii, de cel putin 2000 de caractere

(f)un acronim acceptat

(g)titlul propunerii

In paralel cu preagtirea propunerii asa cum este descrisa in Cap 15 de mai sus, ar trebui sa fie folositor pentru ofertanti sa separe si sa evidentieze unele din etapele practice necesare.

1. adunarea de informatii despre partener
2. stabilirea formularelor A pentru EPSS
3. introducerea informatiilor initiale
4. stabilirea schemei dezvoltate a bugetului
5. introducerea datelor initiale ale costurilor pentru fiecare partener
6. finalizarea bugetului
7. finalizarea propunerii
8. erori des intalnite

Fiecare dintre punctele mentioante mai sus sunt prezentate in urmatoarele sectiuni:

16.1 Adunarea de informatii despre partener

Atunci cand consortiul este format asa cum este descris in Cap15 si o lista de email a fost stabilita asa cum s-a sugerat, urmatoarele informatii trebuie sa fie adunate de la fiecare partener:

(h)numele legal al organizatiei

(i)initialele oragnizatiei

(j)tipul de organizatie

(k)rata de finantare RTD pentru organizatie(50% pentru marile companii industriale si 75% pentru toate celelalte)

(l)rata medie a man month in medie in euro ce cuprinde salariul si costurile legate de salariu

(m)costurile medie pentru o delegatie (calatorie, hotel si diurna - depinde de locatie)

(n)rata cheltuielilor suplimentare stabilite pentru organizatie( 20%, 60% sau calculata)

16.2 Stabilirea formularelor A pentru EPSS

Acest lucru ar trebui facut cat mai repede posibil inainte de a te implica total in redactarea intregii propuneri. Mai intai citeste ghidul EPSS si revezi intrebarile EPPS cel mai des intalnite. Sa se noteze ca adresa de email data de persoana care inregistreaza propunerea este cel caruia parola ii va fi trimisa permitand ca formularele A sa fie completate iar propunerea prezentata. Doua parole sunt trimise prin email; una pentru coordonator pentru a accesa formularele A1 A2 si A3 si una pentru parteneri pentru a accesa doar formlularele A2.

16.3 Introducerea informatiilor initiale

Coordonatorul trebuie sa completeze formularul A1 si sa adauge formulare A2 pentru fiecare partener. Cand este facut acest lucru trebuie sa fii atent ca ordinea partenerului este cea dorita (cu parteneri sovaielnici la sfarsit) mai ales pentru ca aceasta numerotare a partenerilor trebuie pastrata si in partea B a propunerii. Sa se noteze ca Coordonatorul trebuie sa mentioneze tipul de organizatie pentru fiecare partener pe care l-au introdus in consortiu.

Cand coordonatorul a terminat de intocmit formularul A1 si de completat in propria sa organizatie formularele A2.1 si A2.2, trebuie sa trimita parola fiecarui partener pentru ca el sa poata completa in propriul formular A. formularele A3 vor fi completate de catre coordonator dupa ce bugetul a fost stabilit mai tarziu in procesul de prezentare.

16.4 Stabilirea schemei dezvoltate a bugetului

In acelasi timp in care procesul EPSS este initiat, coordonatorul trebuie sa stabileasca schema dezvoltata a bugetului, un model al acestei scheme este dat in anexa 8.

Daca se foloseste modelul de schema dezvoltata din anexa 8, poti sa o wnload-ezi de pe site-ul web al companiei noastre. Doua versiuni sunt disponibile pentru propunerile CP. CP10-19 (indreptate spre marimea proiectelor IP) si CP7-6 (indreptate spre marimea proiectelor STREP). 10-19 este conceput pentru 10 WP si 19 parteneri in timp ce 7-6 este pentru 7 WP si 6 parteneri. Mai intai trebuie sa il modifici pe fiecare in parte pentru a se potrivi configurarii propunerii tale - sau foloseste unul mai mare decat al tau.

Presupunand ca vrei sa il personalizezi mai intaii trebuie sa deschizi fiecare schema si fiecare caiet de lucru - sa se noteze ca am folosit o parola in alb. Fa asta din Tools/Protection. Dupa aceea trebuie sa dai delete sau add pentru adaugarea schemelor partenerilor pentru a se potrivi cu numarul tau. Iti sugerezi sa dai delete sau insert din/in mijlocul setului. Dupa ceea trebuie sa redenumesti fiecare schema astfel incat taburile sa functioneze de la Sectiunea 1 la Sectiunex. In acelasi timp iti sugerez sa schimb nr partenerului in susul paginii pentru a se potrivi. Dupa aceea ar trebui sa dai insert sau delete sectiile partenerului din schema MPOWER(din nou in mijloc)pentru a se potrivi. Verifica ca toate formulele din acea schema sunt corecte si modifica-le daca este nevoie.

Trebuie sa faci o operatiune similara in fiecare dintre scheme pentru a corecta numarul de WP, incluzand schema proiectului.

Apoi trebuie sa modifici rata Activitatii pentru fiecare WP schema proiectului din randul 18 pentru a se potrivi nevoile tale particulare. Sugerez ca WP1 sa fie pastrat ca managementul proiectului si sa fie stabilit la 100%. Presupunand ca ai folosit WP2 ca Raspandire/exploatare trebuie sa te decizi daca sa setezi rata activitatii sale la 100% sau la rata RTD. S-a sugerat ca in ICT ar trebui setata la RTD si poate sa fie o parte din activitatea de propagare in WP1 sub Managementul proiectului. In toate programele trebuie sa ceri sfaturi de la punctele de contact din Brussel in ceea ce priveste ce rata ar trebui sa o alegi pentru propagare si un nivel acceptabil. Daca oricare dintre WP'uri sunt demonstratie, acea rata a activitatii WP trebuie stabilita la 50%. Daca ai un WP training (nu pentru ICT SPTREP) ar trebui sa o stabilesti la 100%.

16.5 Introducerea datelor costurilor initiale pentru fiecare partener

In continuare ar trebui sa introduci pentru fiecare partener in mod individual urmatoarele in fiecare schema:

• initialele in A2
• rata man month in euro in B 3
• rata RTD in C3
• rata cheltuielilor suplimentare in D2

verifica ca toate prescurtarile lor sa apara in schema MPOWER. In acelasi timp ai putea sa adaugi numele de inceput ale WP pentru fiecare rand WP din schema MPOWER.

Pentru fiecare partener adauga numarul de man months pentru fiecare WP sau nimic daca nu exista activitatea in acel WP. Apoi adauga costurile de calatorie pentru fiecare partener fiecare WP. Acestea sunt calculate in functie de nr de calatorii care urmeaza sa fie bugetate plus costul calatoriei pentru fiecare partener. Acum adauga urmatoarele costuri pentru fiecare partener per WP - asigurandu-te ca ai justificare scrisa pentru fiecare deoarece va fi nevoie in B2.4 din propunere.

• Subcontracte si costurile celei de-a treia parti
• Echipament
• Materiale
• Alte costuri

Dupa aceea trebuie sa se verifice ca ultima contributie ceruta pe schema proiectului la sfarsitul randului 17 este tinta dorita si ca raportul dintre parteneri si tari pare rezonabil. Altfel va trebui sa modifici costurile partenerului inainte sa ajungi la ceva de care esti multumit. Este de asemenea important pentru a vedea daca procentajul calculat in ceea ce priveste managementul consortiului este rezonabil, adica pentru un ICT STREP nu depaseste 7% fara o buna justificare. In toate cazurile trebuie sa verifici cu consultantul din Brussel pentru indumare specifica pentru instrumentul si cererea respectiva. Unde este necesar din nou cineva trebui sa modifice costurile partenerului per WP inainte de a se ajunge la numar rezonabil.

16.6 Finalizarea bugetului

Un aspect final este sa inspectezi contributia ceruta pentru fiecare partener si pentru cei a caror finantare depaseste 375,000 de euro trebuie sa se adauge costul certificatului de audit pentru acel partener in E13. Un certificat de audit este cerut de fiecare data cand finantarea unui partener individul atinge 375,000 asa ca un partener cu o finantare de 1 milion de euro va cere 2 certificate de audit. Sa se noteze ca partenerii cu finantari sub 375,000 de euro nu sunt sunt nevoiti sa ceara un certificat de audit.

Costurile certificatului de audit vor modifica usor finantarea pe schema proiectului asa ca verifica daca se incadreaza in parametrii tai ceruti.

16.7 Finalizarea propunerii
cifrele de pe schema fiecarui partener trebuie introduse de catre coordonator in fisa A3.1 a acelui partener. Sa se noteze ca am modificat titlurile randurilor pentru a se potrivi denumirilor din formularele A3. Am evidentiat cu bold.

Trebuie sa finalizezi partea B prin copierea numerelor adecvate din schema MPOWER in tabelele manpowerdin propunere

16.8 Probleme aditionale EPSS

EPSS in maniera in acre a fost eliberat initial pentru cerere are cateva erori si cateva aspecte ciudate. De exemplu, cu toate ca nu mai sunt "modele de costuri" coordonatorul cand vrea sa stabileasca formularele A este intrebat care este "modelul de cost" pentru fiecare partener! In plus informatia online A3.1 este diferita de versiunea tiparita PDF a fiecarui formular A3.1 Unele coloane care nu sunt aplicabile acelei propuneri sunt sterse de pe ecran dar apar in versiunea tiparita PDF. Includem un exemplu real:

16.8.1 EPSS ICT STREP(pe monitor)

16.8.2 EPSS ICT STREP in PDF

Ambele ilustratii de mai sus sunt actuale. Poti vedea ca pe ecran doar RTD, Demonstratie si Management nu sunt sterse. Dar in versiunea PDF totul va aparea valid. Unii coordonatori trimit versiuni PDF fiecarui partener si le cer sa completeze in costurile lor si apoi sa le trimita prin fax inapoi coordonatorului pentru ca acesta sa le completeze online. Aceasta duce la incercarea lor de aloca costuri in activitatilor invalide. Daca un coordonator insista asupra muncii de acest tip (ceea ce nu incurajam)ar trebui sa le trimita imagini de pe ecran si nu PDF generat de EPSS.

16.9 Cererea initiala ICT note diverse

Au aparut intrebari referitoare la finantarea proiectelor STREP in ICT. Notele din ghidul pentru aplicanti( si instructiuni pop-up din EPSS pentru STREP din ICT) dau urmatoarele 3 definitii in ceea ce priveste activitatile dintr-un STREP:

• Activitatile RTD inseamna activitati cu scopul direct de a crea o noua cunostere, o noua tehnologie si noi produse, incluzandu-se coordonarea stiintifica
• Activitatile de demonstratie inseamna activitatile desemnate pentru a dovedi viabilitatea noilor tehnologii care ofera un potential avantaj economic dar care nu pot fi comercializate in mod direct
• Activitatile de management include mentinerea unui acord al consortiului, daca este obligatoriu, management total legal, etic, financiar si administrativ incluzand pentru fiecare dintre participanti obtinerea de certificate ale declaratiilor financiare sau in legatura cu metodologia si alte activitati de management prevazute in propunere cu exceptia coordonarii cercetarii si activitailor de dezvoltare tehnologica.

Coordonarea activitatii stiintifice a proiectului este prin urmare inclusa in mod explicit printre activitatile RTD. Doar coordonarea administratic/financiara a partenerilor poate fi inclusa in cadrul sectiunii Management. Daca STREP gaseste ca este nevoie sa coordoneze si sa comunice cu alte proiecte atunci aceasta situatie poate aparea doar din scopurile cercetarii sale si astfel este acoperita de catre activitatile RTD.

Activitatile de propagare nu sunt atat de semnificative intr-un STREP pe cat sunt in IP. Un IP se presupune a fi o importanta initiativa de dezvoltare semnificativa pentru un intreg sector industrial sa ca este esential sa-si comunice rezultatele in Europa sau in intreaga lume. De vreme ce IP'urile pot avea propagarea finantata 100% am decis ca in cazul STREP'urilor sa fie incluse in activitatile de Management, dar daca ofertantii aleg, propagarea poate fi inclusa in activitatile RTD in schimb.

Protectia IPr nu este tratata in mod specific in aceste note, sfatul pare a fi ca in pregatirea si securizarea patentelor este evident una din activitatile de management ale proiectului.

In mod normal exploatarea rezultatelor (productia si vanzarea aplicatiilor, serviciilor sau sistemelor) este o activitate comerciala care are loc dupa ce proiectul este incheiat si este prin urmare in afara scopului sau. Deci nu exista finantare pentru exploatare. Ultimul WP finantat intr-un STREP se poate acum sa fie faza demonstratiei.

Ar trebui sa nu existe activitati de training in cadrul unui STREP. Trecerea de evaluare cu succes inseamna ca participantii sunt considerati destul de bine pregatiti pentru a duce la capat activitatea si pregatirea altor persoane pentru a face ceva nu este parte din actiunea focalizata pe cercetare.

Activitati de management

Nu exista limita formala in FP7. Totusi Comisia le va aminti probabil ofertantilor sa fie constienti ca cerintele managementului au fost simplificate in mod substantial de la FP6 la FP7. Numarul certificatelor de audit a fost redus. Cerintele de garantii bancare au fost eliminate si inlocuite de fonduri de garantie. Cerintele pentru revendicarile costurilor au fost specificate in mod clar. Greutatile managementului din consortii ar trebui sa fie cu mult mai mici in FP7 decat in FP6.

S-ar astepta ca costurile de management sa fie undeva intre 5% din subventia pentru proiecte mici si 7% pentru cele mari. Procentaje mari pentru management vor fi discutate in timpul negocierilor. Justificari foarte clar vor fi necesare pentru procentaje mai ridicate.

Cheltuielile suplimentare tranzitionale & SME

O schimbare majora intre FP6 si FP7 a reprezentat-o desfiintarea vechiului model de costuri aditionale. Acest model fusese initial realizat pentru universitati si institute academice de cercetare- care nu stiau cat timp dedica unui proiect staff- ul lor 'statuar' permanent, astfel ca ei nu au putut niciodata sa calculeze realul cost total al muncii lor.

Odata cu disparitia vehiului model AC, a fost creata reducerea de 60% a cheltuielilor 'tranzitionale' pt. a umple golurile dintre IP- uri, STREP- uri si Noe- uri. Ea era folosita atunci cand costurile totale prezentate de institut erau incomplete, caz in care Comisia trebuia sa plateasca cu 60% mai mult.

Dupa cum se mentioneaza in Ghidul Petitionarilor si dupa cum se arata in EPSS, aceasta metoda intermediara speciala este valabila pentru ' organizatii publice non- profit, institutii de invatamant mediu si superior, si organizatii de cercetare si SME- uri care sunt incapabile sa identifice cu certitudine costurile indirecte reale pentru proiect'.

Probabil ca exista un mare numar de sustinatori ai SME- urilor care nu citesc aceasta ultima clauza. Pentru alocarea taxei de tranzitie, apartenenta la una dintre aceste categorii nu este suficienta, trebuie de asemeni sa nu poti identifica cu precizie costurile necesare proiectului (cum sunt spre exemplu universitatile). Totusi ar trebui sa ne mire faptul ca o organizatie comerciala normala, ce functioneaza in conformitate cu legile tarii in care se gaseste, nu pastreaza registrele corespunzatoare. Totusi,putine SME-uri pot identifica cu acuratete costurile indirecte ale unui proiect. Desi este greu de crezut ca multora dintre adeptii SME li se va acorda reducerea de tranzitie de 60%, in practica se pare ca toate cererile din 2007 pt. reducerea tranzitionala au fost acceptate.Ramane de vazut daca aceste nivele de subventie vor supravietui examinarilor, in special celor ale Curtii Auditorilor din Luxembourg.

Comisia sustine in continuare ca:

"Evaluatorii sunt instruiti sa se concentreze exclusiv asupra continutului tehnic al propunerii. Ei pot cu siguranta analiza utilizarea resurselor prevazute de cei ce sustin propunerea, si sa sugereze ca exista prea multe 'person-months' intr-un loc si nu indeajuns dincolo, dar cantitatea de foduri ceruta, sau catecoriile de cost in cadrul carora se face cererea nu ii priveste.

Acestea sunt atributiile Comisiei. Selectia finala a propunerilor se face in baza categorisirilor furnizate de evaluarea tehnica. Comisia analizeaza fondurile cerute de fiecare propunere reusita. Daca sunt erori in calculele ofertantilor ,ele sunt pur si simplu recalculate si o noua oferta este facuta in baza lor, oferta care respecta intru totul regulile.'

Totusi dupa parerea noastra Comisia nu a fost in deajuns de explicita in a explica aceasta evaluatorilor.Noi nu gasim necesara distribuirea formularelor de tip A evaluatorilor cum se intampla in unele cazuri.

16.10 REZULTATELE EVALURILOR CERERII INITIALE

Fara o adevarata analiza a rezultatelor cererilor nu putem ajunge formularea unor concluzii,totusi am dori sa subliniem urmatoarele:

1.Un procentaj al propunerilor mult mai mare decat cel obisnuit pare a fi intrunit criteriile de baza ale evaluarii. Aceasta face ca totalul punctelor disponibile sa ajunga doar la 15 ca urmare a faptului ca exista doar 3 criterii in loc de 5 sau 6 cum erau inainte. Cred ca aceasta se datoreaza lipsei indrumarii evaluatorilor de catre staff-ul Comisiei.Oricum, s-a ajuns la mari sperante nefondate. Mai rau ca in cazul IP-urilor si NoE-urilor rezultatul a constat in prea multe consortii chemate la audieri, cu o mare risipa de energie, timp si bani pt evaluatori dar mai ales pt ofertanti.

2.Am observat de asemeni in mica mostra de rezultate ale evaluarilor , ca multe propuneri pe care noi le-am gasit ca avand slabe sanse sau deloc, au fost foarte bine punctate, si unele oferte , credem noi, excelente au picat evaluarea, asadar unele rezultate par a fi rezultatele unei loterii chiar mai mult ca inainte.

16.11 STAREA DE FAPT PRIVIND CEREREA ICT

Negocierile contractuale sunt aproape finalizate in ceea ce priveste cererile initiale pentru FP7. Aceasta sectiune contine note si feedback amestecate.

Dupa cum banuiam , multe dintre problemele numite vor trebui sa fie rezolvate in timpul primelor negocieri. Totusi cazul acesta ne aminteste de confuzia din urma cu 4 ani in legatura cu regulile noilor FP6.

Existau numeroase anomalii ale situatiilor care necesitau solutii pragmatice si/sau decizii din partea Comisiei inainte ca negocierile referitoare la alocari sa fie finalizate. Nu ne asteptam sa se fi gasit solutii uniforme in cadrul Comisiei sau macar in cadrul directoratelor.

O problema majora se pare ca a fost nr de pagini al propunerilor. In general, cercetatorii DG parea ca sfatuiesc evaluatorii sa ignore toate paginile care depaseau limita specificata in Ghidul pentru Aplicanti, in timp ce DG INFSO parea sa aiba o abordare diferita sfatuind evaluatorii sa tina cont de nr paginilor doar la analiza celui de-al 2-lea criteriu.Totusi trebuia acordata o mare atentie formularii din Ghidul pentru aplicanti pentru a diferentia intre 'a nu depasi' si 'limita recomandata' in privinta diferitelor sectiuni ale Partii B.

In conceptia noastra aceasta reprezinta o problema majora pt ca penalizeaza ofertantii care adopta nr maxim de pagini in ICT. Este totusi practic imposibil a sti exact cum vor fi instruiti evaluatorii.

O schimbare importanta in a 3a Cerere pentru ICT este folosirea planificata a evaluarii izolate. O caracteristica a evaluarii isolate este posibilitatea evaluatorilor de a folosi si alte surse (internetul)pentru a verifica date si referinte.Acest lucru trebuie tinut minte fara a ne bazain totalitate pe el.

O alta noutate a Celei de-a Treia Cereri pentru ICT este permiterea unei usurite in verificarea formala pre-contractuala. Insa trebuie tinut cont de faptul ca 'serviciile Comisiei vor trimite prin fax sau email o scurta evaluare a acestei pre-cereri. Aceasta analiza nu constituie sub nici un aspect o pre-evaluare a cererii din punct de vedere stiintific si al calitatii tehnice. Sfatul oferit de Comisie este strict informal si nu include nici o obligatie.Indrumarea furnizata prin aceasta verificare a pre-cererii nu obliga sub nici o forma Comisia sa accepte sau sa respinga cererea cand aceasta este depusa fomal.

16.12 NEGOCIERI CONTRACTUALE PT FP7

'Manegementul proiectului : Este vital sa se cada de acord in privinta Intelegerii Consortiului si sa fie semnata nu mai tarziu de aprobarea proiectului.EC-ul nu poate fi implicat in crearea proiectului si in consecinta nu vrea sa-l vada, dar abordarile IPR si exploatarea viitoare ar putea de asemenea fi incluse in DoW. Intelegerea ar trebui sa mai includa masurile de protectie luate de coordonatorul ce se ocupa cu distribuirea catre parteneri a pre-finantarii (inclusiv cu posibila organizare a acestei distribuiri).De notat ar fi ca unele modele de intelegeri ale consortiului au fost furnizate de parti terte pe CORDIS. Privitor la IPR, un birou de informatii este de asemeni disponibil.'

Acest fapt este foarte ingrijorator, deoarece incurajeaza in mod evident Coordonatorii sa foloseasca retinerea pre-finantarii drept instrument managerial.

ANEXA 1 UNIUNEA EUROPEANA

A1.1 STATELE PATICIPANTE LA PROGRAMUL DE INCADRARE

A1.1.1 STATE MEMBRE

Incepand cu 1 ianuarie 2007 Uniunea Europeana este alcatuita din urmatoarele 27 de state membre :

Austria 

Belgia

Bulgaria

Cipru

Republica Ceha

Danemarca

Estonia

Finlanda

Franta

Germania

Marea Britanie

Grecia

Olanda

Ungaria

Irlanda

Italia

Letonia

Lituania

Luxemburg

Malta

Polonia

Portugalia

Romania

Slovacia

Slovenia

Spania

Suedia

A1.1.2 Tari Asociate

Urmatoarele tari urmeaza sa fie cooptate in uniune (incepand cu 25 ianuarie 2008) :

Albania

Croatia

Israel

Serbia

FYR of Macedonia

Lichtenstein

Muntenegru

Elvetia

Islanda

Macedonia

Norvegia

Turcia

Trei dintre acestea (Islanda, Norvegia si Lichtenstein) sunt incluse EFTA-EEA- Spatiul de Liber Comert European si Spatiul Economic European, zone ce au un statut aparte in Uniunea Europeana.

A1.2 Organizarea Institutiilor Uniunii Europene

'Guvernul' Uniunii Europene este alcatuit din trei institutii principale si alte cateva mai mici. Din perspectiva Programului de Incadrare cea mai importanta entitate este Comisia, dar este indicat ca ea sa fie analizata in contextul celorlalte doua institutii majore cu care aceasta se intersecteaza, Parlamentul European si Consiliul European. Drept urmare, UE este guvernata la cel mai inalt nivel de un triumvirat dupa cum urmeaza :

A1.2.1 PARLAMENTUL EUROPEAN

Ales la fiecare 5 ani prin sufragiu universal direct, Parlamentul European este expresia vointei democratice a Uniunii a 50 de milioane de cetateni. Alaturate in cadrul grupurilor politice pan-europene, principalele partide politice din statele membre capata reprezentare la nivel european. Parlamentul are trei functii esentiale :

• Imparte, alaturi de Consiliu, puterea de a legifera, adica de a adopta legi europene (directive, reglementari, decizii). Implicarea sa in procesul legislativ ajuta la garantarea legitimitatii democratice a textelor adoptate ;
• Imparte autoritate bugetara cu Consiliul si poate, in consecinta, influenta cheltuielile UE. La sfarsitul procedurii, fixeaza bugetul in intregime ;
• Exercita supraveghere democratica asupra Comisiei. Aproba nominalizarea Comisarilor si are dreptul sa cenzureze Comisia. De asemeni supravegheaza din punct de vedere politic activitatea tuturor institutiilor.

A1.2.2 Consiliul Uniunii Europene

Consiliul reprezinta principalul corp decizional al Uniunii Europene. Este intruchiparea statelor membre pe ai caror reprezentanti ii reuneste cu regularitate la nivel ministerial. In functie de agenda politica, Consiliul se intruneste la nivelul diferitelor sale structuri : afaceri externe, finante, educatie, telecomunicatii, etc. Consiliul are un anumit nr e responsabilitati cheie :

Este corpul legislativ al Uniunii ; pentru o gama larga de probleme ale UE, exercita acea putere legislativa in colaborare cu Parlamentul European ;

Coordoneaza principalele politici economice ale statelor membe ;

Incheie, in numele Uniunii Europene, contracte internationale cu unul sau mai multe state sau cu organizatii inernationale ;

Imparte autoritatea bugetara cu Parlamentul ;

Ia deciziile necesare pentru structurarea si implementarea politicii de externe si politicii de aparare pe baza unor repere stabilite de Consiliul European ;

Coordoneaza activitatile statelor membre si adopta masuri in domeniul politienesc si in cel juridic.

A1.2.3 Comisia Europeana

Comisia Europeana intruchipeaza si sustine interesul general al Uniunii. Presedintele si membrii Comisiei sunt numiti de catre statele membre dupa ce acestia au fost aprobati de Parlamentul European. Comisia este forta care conduce sistemul institutional al UE :

• Are dreptul sa initieze proiecte legislative si, in consecinta, prezinta propuneri legislative Parlementului si Consiliului ;
• Reprezentand corpul executiv al Uniunii, el este responsabil pentru implementarea legislatiei europene (directive, reglementari, decizii), bugetul si programele adoptate de catre Parlament si Consiliu ;
• Este garantul tratatelor si, impreuna cu Curtea de justitie, asigura aplicarea corecta a legii comunitare ;
• Reprezinta Uniunea la nivel international si negociaza tratatele, mai ales in domeniul comertului.

Comisia insesi este impartita intr-un nr de directii generale care sunt echivalente cu ministerele. Fiecare dintre acestea este condus de un numit politic, comisarul, echivalentul unui ministru. Pe scara ierarhica, sub acesta se afla un director general care este echivalent cu cel mai important angajat civil intr-un minister si este responsabil cu activitatea zilnica a DG.

Programul ICT se afla in cadrul Directoratului General pentru informarea societatii si media. Acesta reprezenta inainte echivalentul Ministerului de Telecomunicatii si isi mentine inca responsabilitatea pentru politica si regulamentul telecomunicatiilor pentru UE- fapt care este foarte avantajos pentru ICT. Totusi este foarte important sa amintim ca intregul Program de Incadrare este responsabilitatea Directoratului General de Cercetare, fapt ce duce la crearea de probleme in interiorul Comisiei.

Restul Programului de Incadrare este condus de Directoratul General de Cercetare. Acesta are de asemenea o responsabilitate globala pentru Programul de Incadrare si acesta se afla la radacina unora dintre discontinuitati in interpretarea unor reguli.

Anexa 2 Glosar