AUTODIAGNOSTICUL CALITATII

AUTODIAGNOSTICUL CALITATII

Ipoteza noastra este ca intreprinderea dispune de resursele necesare pentru imbunatatirea calitatii. Vom examina cum trebuie constituit un comitet de autodiagnostic, ce orientarea trebuie sa propunem activitatii acestuia, cum sa se realizeze implicarea personalului in acest demers de autodiagnosticare.

1 CONSTITUIREA UNUI COMITET DE AUTODIAGNOSTIC

Prioritate calitatii. Un mijloc bun de lansa demersul este de a crea un comitet de autodiagnostic al calitatii, incredintandu-i-se misiunea de a detecta problemele si de a propune actiunile necesare. Bineinteles, comitetul trebuie sa dispuna de mijloace si metode care sa-i permita sa-si duca pana la capat aceasta misiune.

Comitetul fiind creat la nivel de intreprindere sau de unitate, exista mai multe modalitati de a alcatui grupul: membrii grupului de conducere, eventual personae de la diferite niveluri ierarhice, cu diferite functii. Important este de a avea in grup cateva persoane care sa aiba o vedere de ansamblu a activitatii si puterea de decizie in initierea de actiuni.

Modul de functionare tine cont de disponibilitati; o reuniune de o jumatate de zi, o data la 15 zile este adesea utilizat. Perioada de lucru poate sa se intinda pe o perioada de la 4 la 12 luni.

Pentru debutul activitatii, este indicat sa se dispuna de o zi intreaga. Aceasta prima sedinta este consacrata precizarii notiunii de calitate totala, indicarii domeniului pe care il acopera, definirii costurilor calitatii. Este, de asemenea, ocazia de a prezenta instrumentele de baza utilizate pentru imbunatatirea calitatii; este vorba, inainte de toate, de modul de abordare al studiului problemei si de instrumentele de baza utilizate pentru imbunatatirea calitatii; este vorba, inainte de toate, de modul de abordare al studiului problemei si de instrumentele esentiale: fise de constatare, diagrame Pareto, diagrame cauze-efect, brainstorming.Utilizarea practica a acestor instrumente se va face, deci, aplicandu-le direct la problemele concrete.

Diagnosticul este stabilit de membrii grupului, dar un ajutor din afara este desigur util la inceput, pentru a preciza elementele, metodele si pentru a inlesni desfasurarea primelor sedinte.

2 O ACTIUNE PE TERMEN SCURT

Dupa punerea in aplicare, procesul de diagnostic va consta in:

Identificarea principalelor probleme din domeniul calitatii

Clasificarea lor in functie de gravitatea aparenta

Pregatirea unui plan de strangere a informatiilor, pentru a se verifica daca clasificarea stabilita corespunde cu realitatea

Strangerea informatiilor, pe situatii, asociind toate persoanele implicate

Verificarea informatiilor, a primelor ipoteze si stabilirea prioritatilor

Propunerea tuturor actiunilor necesare, pentru a dezvolta acest prim diagnostic si pentru a rezolva problemele cele mai importante.

Sa reluam aceste etape.

Identificarea problemelor

Identificarea principalelor probleme din domeniul calitatii se efectueaza sprijinindu-se pe experienta implicita a participantilor care cunosc bine situatiile de lucru. Brainstorming-ul este un procedeu eficace pentru a produce un mare numar de idei.

Atentie! Trebuie sa se evite focalizarea numai asupra noncalitatii vizibile doar in interiorul intreprinderii. Este vorba deci de a se urmari noncalitatea din punct de vedere al clientului extern. Adesea este comod sa se defineasca una sau mai multe directii de cautare; de exemplu: problemele care deranjeaza clientii nostri externi; problemele care afecteaza intreaga intreprindere, problemele implicand in particular un  anumit sector.

Ierarhizarea problemelor

Compararea gravitatii problemelor nu este un lucru usor, acestea fiind adesea foarte disparate. Ce are in comun un produs nevandabil care prezinta defecte cu timpul pierdut datorita unei proaste planificari? Aceste doua neconformitati au in comun faptul ca genereaza costuri inutile. Pentru a compara gravitatea problemelor, cel mai simplu este sa se faca o estimare aproximativa a costului noncalitatii avute in vedere: cat costa aceasta neconformitate? Ce sume de bani reprezinta aceste oportunitati pierdute? O aproximare este intotdeauna contestabila dar este singurul mijloc de a compara problemele de natura difera. Capitolul 4 propune modalitati pentru a gandi costurile noncalitatii.

Pregatirea strangerii informatiilor

In continuare, trebuie sa se verifice ca problemele evocate exista in realitate si ca ele au importanta estimata. Aceasta verificarea se face mergand pe teren pentru a face relevari si cuantificari. Se incepe deci prin a pregati un plan de strangere al datelor, definind cine va face observatiile, ce se va observa, pe ce perioada de timp. Comitetul de autodiagnostic repereaza sursele de informatii , pune la punct fisele de evidenta sau listele de control care vor fi utilizate pentru a nota informatiile. Aceasta pregatire necesita descompunerea problemelor importante in subprobleme; de exemplu, reclamatiile clientilor pot sa fie impartite in functie de diferite motive: intarziere la livrare, service-ul, piese defecte etc. Relevarile aferente unei perioade vor permite sa se analizeze ceea ce este mai frecvent. Alt exemplu: intarzierile de plata ale clientilor; aceasta anomalie poate fi descompusa in intarzieri pe categorii de prestari de servicii, categorii de clienti, de vanzatori.Aceasta prima impartire a unei probleme ne ajuta sa concepem fisele de constatare.

Este de notat ca, culegerea informatiei implica in aceeasi masura satisfacerea clientilor cat si neconformitatile constate in intreprindere.

Trebuie cunoscut faptul ca este dificil sa se ierarhizeze problemele in ordinea importantei inainte de a efectua strangerea informatiilor; demersul diagnosticului implica "intoarceri", iar strangerea de informatii repune in discutie ipotezele initiale privind ceea ce este important sau nu.

Strangerea informatiilor

In general, membrii comitetului de diagnostic nu vor face chiar ei estimarile; persoanele care executa aceasta activitate trebuie sa fie acelea care sunt cel mai bine pozitionate pentru a face aprecieri coerente. Deci, trebuie ca aceste persoane sa fie asociate unui grup, explicand in mod clar scopul operatiei, risipind temerile pe care aceste estimari le pot genera. Prin urmare, va fi oportun de a implica in studiul problemelor colaboratorii care au participat la estimari.

Adesea, comitetul de diagnostic incredinteaza persoanelor sau grupurilor mici misiunea de a formula si de a evalua corect cutare sau cutare problema. Intr-adevar, comitetului de diagnosticare ii este dificil sa faca el insusi acest lucru pentru aproximativ treizeci de subiecte care au fost preluate. Un exemplu de relevare se prezinta in figura 1.

Figura 1

Stabilirea prioritatilor

Avand o vedere de ansamblu corecta a principalelor neconformitati din intreprindere, devine posibil sa se stabileasca acele cateva probleme care se disting in mod clar dintre numeroase alte probleme mai putin importante. Este legea "20/80" pe care o regasim pentru numeroase fenomene care au loc in intreprinderi: aproximativ 80% din cifra de afaceri este realizata de catre 20% dintre clienti; aproximativ 80% din absenteism este realizat de 20% dintre salariati. Aproximativ 80% din costurile noncalitatii sunt generate de 20% din problemele de pe lista. Asa cum s-a indicat mai inainte, compararea problemelor noncalitatii se face stabilind aproximativ costul acestor neconformitati. Sfarsitul acestui capitol propune diagrame pentru ilustrarea informatiilor.

Propunerea actiunilor necesare

Dupa ce a fost pus diagnosticul principalelor probleme, ramane sa se impulsioneze rezolvarea problemei. Comitetul de autodiagnostic, chiar daca poate sa se ocupe de unele dintre acestea, nu are intreaga capacitate de rezolvare; din contra, sugereaza crearea grupurilor de lucru, care vor coordona mai bine modul de rezolvare al problemei. In general, aceste grupuri contin anumiti membri ai primului grup de autodiagnostic. Alegerea primelor teme de lucru este importanta  caci acestea au o valoare de model. Ele trebuie sa reprezinte o tinta semnificativa cu rezultate masurabile, dar trebuie sa fie, de asemenea accesibile, deci bine delimitate. La inceput, este prudent sa se evite problemele complexe si transversale mai multor servicii, problemele de organizare. Rezolvarea problemei fiind de asemenea un proces de instruire, vom avea grija sa adoptam o pedagogie care sa conduca la reusita.

3 ETAPELE SUCCESIVE PRIMULUI DIAGNOSTIC

Primul diagnostic este urmat de rezolvarea problemelor; acest lucru este realizat fie de un grup constituit de la inceput, fie de grupul de autodiagnostic pentru anumite subiecte. Dar, pe de alta parte, intreprinderea poate sa aprofundeze diagnosticul pentru a identifica noncalitatea.

Urmareste, urmareste efectul

Intr-adevar, anumite defecte sar in ochi, dar exista de asemenea costuri ascunse si defecte migratoare.

Sa examinam culisele cazului. Un exemplu banal: supraincarcarea activitatii vanzatorilor la sfarsitul lunii, implica intarzieri in aducerea la zi a fisierului "clienti"; aceasta intarziere antreneaza emiterea de facturi eronate, provocand intarzieri la incasari, problema care se regleaza contactand clientul; vanzatorul se ocupa de aceasta, fapt ce genereaza o supraincarcare a muncii.Un lant intreg de neconformitati sunt cu atat mai redutabile cu cat obisnuinta se instaleaza, neconformitatile tinzand sa devina repetitive si nu exceptionale.

Exista un cost ascuns, inutil, in solutiile permanente pe care le-am imaginat pentru defectele permanente. In definitive, un service supradimensionat, este o solutie durabila pentru defectele care se reinnoiesc si care trebuie rezolvate la clienti; stocurile "tampon" sunt o solutie pentru protejarea de neconformitati cum ar fi intreruperea livrarilor sau erori de planificare.

Noncalitatea inseamna, deci, a cauta printre perceptibile, dar si printre solutiile care nu sunt luate in considerare pentru stabilirea cauzei neconformitatii. Pentru un diagnostic aprofundat, se pot pune, in mod util, intrebarile urmatoare: Care sunt neconformitatile cu caracter repetitiv? Ce solutii permanente am ales pentru a face fata acestei situatii? Se vor putea elimina, in acelasi timp, aceste neconformitati precum si solutiile acestora prin intermediul unui proces preventiv real?

"Stetoscopul" organizarii calitatii

A doua posibilitate este de a diagnostica organizarea calitatii in intreprindere. Pana acum a fost vorba de un diagnostic referitor la rezultatele inregistrate de intreprindere: exista simptome ale noncalitatii? Acum, este vorba de a evalua nu numai starea pacientului dar si capacitatile doctorului; organizarea calitatii permite:

De a defini calitatea dorita de client?

De a scoate in evidenta noncalitatea?

De a reactiona in vederea imbunatatirii calitatii?

De a mobiliza toate resursele umane pentru acest control al calitatii?

Aceste intrebari de baza vor putea fi detaliate, ceea ce trimite cititorul la capitolul 14, Sistemul calitatii.

Generalizarea autodiagnosticului

O a treia orientare consta in extinderea practicii autodiagnosticului, implicand si alte persoane la aceasta evaluare. In fiecare unitate, in fiecare serviciu, se creeaza un comitet de autodiagnostic, care identifica principalele situatii noncalitate, observate in unitate sau serviciu. Acest demers va fi, in mod necesar, pregatit cu cateva contributii despre conceptele esentiale ale calitatii si principalele instrumente de diagnostic. Generalizarea se continua asociind intregul personal la aceasta reperare a noncalitatii. In continuare, se prezinta un procedeu utilizat pentru mobilizarea colaboratorilor asupra acestei cercetari.

4 ASOCIEREA PERSONALULUI IN PROCESUL

DE DIAGNOSTICARE

Exemplu de demers

Demersul in cauza permite propunerea unui "safari" al neconformitatilor, utilizand fise pentru a conserva inregistrarilor privitoare la defectele identificate; aceasta determinare este urmata de o analiza colectiva. Iata, deci, un exemplu de prezentare a acestei operatii personalului, pe care cititorul il va putea eventual reproduce.

EXEMPLU

Demers propus

Pentru a imbunatatii calitatea activitatii noastre, este necesare de a incepe prin a scoate in evidenta tot ceea ce nu functioneaza bine, toate neconformitatile organizatiei noastre.

Demersul propus presupune punerea in lumina a acestor defecte, a le identifica foarte clar pe o perioada de doua luni.

Prin urmare, vom putea face selectionarea a ceea ce este important de ceea ce este mai putin important si de a intreprinde actiuni de imbunatatire colective sau individuale.

Fisa prezentata in continuare este un instrument care ne poate ajuta sa inventariem toate tipurile de defecte, sa fixam informatiile care risca sa fie uitate. Un volum de fise destul de important va permite sa se stabileasca un diagnostic bun in privinta noncalitatii activitatii noastre.

Cui ii este destinata fisa?

O data completata de dumneavoastra, fisa poate fi comunicata persoanelor implicate in problema; puteti s-o preluati dumneavoastra daca sunteti singurul implicat.

In faza de lansare, va propunem ca dublura fisei sa fie transmisa animatorului in domeniul calitatii.

Daca fiecare va pregati o duzina de fise , atunci va exista suficient material pentru a se stabili un diagnostic destul de precis; bineinteles, nu vom putea sa incepem cu toate in acelasi timp, ar trebui sa fie selectate prioritatile.

Ce este o neconformitate?

Calitatea presupune a furniza un serviciu sau un produs conform nevoilor utilizatorilor, fie ca acest utilizator este extern intreprinderii (clientul) sau intern (suntem unii clientii altora).

Neconformitatile sunt toate evenimentele care genereaza noncalitate si care contribuie la crearea situatiilor urmatoare:

Insatisfactia clientilor

Intarzierea, timp pierdut

Munca inutila

Risipa, cheltuieli inutile

Conditii proaste de lucru

Contract pierdut sau nesemnat

Cateva exemple de neconformitati sunt prezentate in anexa.

Cui ii apartine greseala?

Aici nu este vorba de o intrebare. "Vanarea" defectului nu inseamna "vanarea" vinovatului. De altfel, marea majoritate a defectelor au cauze multiple si sunt in mare parte provocate de modul nostru de organizare; acest mod de functionare este ceea ce trebuie pus in discutie.

Este normal ca fiecare dintre noi sa fie implicat in mai multe neconformitati; anormalul consta in lipsa eforturilor in directia recunoasterii neconformitatilor, in scopul eliminarii acestora.

Colaboratorul care realizeaza o munca de calitate, in domeniul calitatii, nu este cel care redacteaza mai putine fise de constatare ale neconformitatilor ci, din contra, cel care redacteaza mai multe. (Totusi, nu ajungeti sa provocati neconformitati, din exces de zel, in numele cauzei!!!).

Cum se completeaza aceasta fisa?

Descrierea neconformitatii. Se indica fapte precise care caracterizeaza incidentul sau problema.

Date sau frecventa. Se indica data incidentului, se precizeaza daca este vorba de un eveniment punctual, daca se reproduce periodic sau daca are un caracter permanent.

Consecintele neconformitatii. Se enumera efectele negative ale neconformitatilor; nemultumirea unei anumite persoane, ore pierdute, cheltuieli inutile, importanta intarzierii.

Cauzele probabile. Aceasta rubrica poate fi completata mai tarziu, daca nu aveti idee despre problema in cauza.

Persoanele implicate. Se identifica persoanele care sunt implicate intr-un mod sau altul de neconformitate: fie ca ele participa la ea, fie ca suporta consecinte, fie ca ele detin elemente ale solutionarii problemei.

Actiune de luat in considerare. Aceasta rubrica poate sa ramana, in mod provizoriu, necompletata, asteptand idei. De asemenea, se poate intampla acelasi lucru cand nu mai este nimic de facut, deoarece neconformitatea a fost eliminata; in acest caz, este totusi interesant sa se completeze o fisa pentru a pastra un indiciu al incidentului. In orice caz, sunt doua moduri de actiune de luat in considerare, actiunile de corectare pentru anularea incidentului si actiunile preventive pentru a evita aparitia noilor neconformitati.

Ce neconformitati sa se semnaleze? Sunt atatea!

Unii vor fi poate tentati sa faca o lista a defectelor grave imputabile unui anumit coleg sau unui anumit responsabil.Implicarea personala nu este cea care da rezultate pozitive. Noi sugeram o dubla abordare. Mai intai faceti lista neconformitatilor care exista sau care au existat in munca dumneavoastra; pe urma, puteti sa va puneti in pielea clientilor intreprinderii si sa cautati neconformitatile care pot sa dauneaze calitatii serviciilor furnizate sau determina cresterea costurilor acestor servicii 

Un anumit numar de conditii trebuie sa fie reunite pentru ca acest demers sa fie fructuos:

Mai intai, conducerea trebuie sa fi efectuat acelasi tip de cercetare la nivelul superior, trebuie sa inceapa prin a se mobiliza ea insasi inainte de a mobiliza personalul si de a aborda rezolvarea problemelor. Aceasta nu este posibil decat daca exista relatii bune intre responsabilii ierarhici.

Animarea acestui demers este asigurata de catre conducere, chiar daca un ..animator al calitatii' asigura asistenta; aceasta presupune dorinta de actiune in cadrul ierarhiei si receptivitate din partea colaboratorilor. Este necesar sa existe, in prealabil, o reala adeziune fata de obiectivele intreprinderii.

Investigarea neconformitatilor este propusa de o sedinta introductiva urmata de sedinte de analiza. Activitatea de urmarire este esentiala. Poate apara fenomenul de "blocare', in cadrul sedintelor cu salariatii: inmultirea problemelor mentionate de catre colaboratori, riscul nereusitei. Este imperativa analizarea fiselor stabilirea prioritatilor impreuna cu participantii, asigurarea unei continuitati efective si implicarea colaboratorilor in abordarea problemelor care ii intereseaza si care k sunt accesibile.

inca o data, este necesara multa prudenta si abilitate in activitatea de punere k punct a fiselor de constatare a neconformitatilor. Daca aceasta nu este facuta intr-un climat pozitiv, fisele devin ocazii pentru semnalarea defectelor generate de catre serviciul vecin, fiind eliminata posibilitatea de a oferi ocazia unui dialog eficient.

5 INSTRUMENTE PENTRU DIAGNOSTIC

Doua instrumente sunt comode pentru precizarea diagnosticului; este vorba de diagrama Pareto si de diagrama consecintelor.

Sa incepem cu sfarsitul. Sa luam exemplu unui diagnostic realizat la nivelul unei agentii regionale, intr-o intreprindere care distribuie material de birou. Este practic ca sa se prezinte rezultatele diagnosticului sub forma unei diagrame Pareto, aratand care sunt problemele care genereaza cele mai mari costuri inutile, anual:

Aceasta diagrama indica o ierarhizare a problemelor din domeniul calitatii, in functie de gravitatea acestora; adesea, aceasta gravitate este exprimata in costuri la nivelul intreprinderii, in cazul acestei agentii, principalele probleme sunt: A - intreruperi de stoc la anumite materiale; B - Rechemari ale tehnicienilor de catre clienti, datorita service-ului defectuos; C - Manifestarea turn-over-ului la nivelul vanzatorilor, ceea ce determina pierderea de contracte; D - Erori de livrare

Aceasta reprezentare grafica ajuta deci la alegerea actiunilor prioritare. Nu este necesar ca problemele cele mai grave sa fie alese mai intai; echipa de diagnostic declanseaza actiuni pentru subiecte care sunt accesibile la acest nivel, fie pentru ca problema este generata in cadrul agentiei, fie pentru ca interlocutorii implicati pot fi implicati in aceasta abordare.

In prealabil, trebuie sa se realizeze o estimare a costului neconformitatilor. pentru principalele probleme; estimare care se reprezinta in egala masura sub forma unei diagrame Pareto pentru fiecare problema.

Iata un exemplu:

Pentru a identifica rubricile acestei diagrame Pareto. se procedeaza la o cercetare de grup facandu-se o reperare a tuturor consecintelor posibile generate de intreruperile de stoc. Ideile gasite sunt clasificate sub forma unei diagrame a consecintelor:

in diagrama prezentata in figura 4, ideile au fost regrupate dupa anumite rubrici: evenimentele constatate de vanzatori, de administratie, de catre serviciul financiar, de catre clienti. La enumerarea consecintelor, unele dintre ele se preteaza la o estimare prin intermediul costului neconformitatilor (sageti reprezentate cu linie continua); celelalte nu pot fi evaluate (sageti reprezentate cu linie intrerupta). Rationamentul a fost deci urmatorul: enumerarea consecintelor probabile ale problemei; reprezentarea consecintelor pe o diagrama; verificarea acestor ipoteze si evaluarea costului consecintelor.

Se va remarca ca aceasta diagrama este imaginea inversa a diagramei cauze - efect, care este mai cunoscuta. Diagrama cauze - efect este utilizata pentru a cerceta ceea ce se afla la originea acestor rupturi. Previziuni gresite? Erori administrative? intarzieri in circulatia informatiilor? Celalalt instrument de diagnosticare (figura 5) este utilizat mai tarziu, in cazul in care se cauta rezolvarea problemei. Dar, in prima faza, se pune pret pe masurarea amploarei problemei.

REZUMAT

q      Diagnosticul calitatii, in intreprindere, se realizeaza in mod participativ, creand un comitet de autodiagnostic si generalizand, in mod progresiv, acest demers in intreprindere. Comitetul are, de la inceput, rolul de a identifica rapid actiunile pertinente care trebuie intreprinse.

q      Reperarea principalelor neconformitati necesita conducerea conceptelor de baza ale calitatii, angajarea unui demers si mijloacele de analiza, cum ar fi diagrama Pareto, diagrama consecintelor. Costurile noncalitatii permit masurarea problemelor ridicate. Autodiagnosticul este deci un proces de invatare.

q      Dincolo de defectele vizibile, diagnosticul aprofundat se straduieste sa scoata in evidenta costurile ascunse, justificarile structurale ale neconformitatilor devenite permanente.

q      alta orientare pentru diagnostic este de a aprecia situatia organizarii asigurarii calitatii in intreprindere. Acest mod de organizare trebuie sa asigure o buna perceptie a necesitatilor clientilor, a situatiei neconformitatilor, a actiunilor intreprinse.