Managementul carierei - intre educație, psihoterapie și afacere

Managementul carierei - intre educație, psihoterapie și afacere

Cuprins:

Introducere - Ce inseamna Managementul Carierei? (motivația lucrarii și fundamente teoretice)

Mangementul carierei intre educație și psihoterapie

Intersectarea mangementului carierei cu alte domenii teoretice și aplicative

Managementul carierei ca afacere - construirea unui nou tip de servicii in cadrul domeniului HR

Identificarea tipurilor de nevoi, și implicit, a tipurilor de clienți, catre care se adreseaza acest tip de servicii (mica cercetare)

Clienți diferiți din punct de vedere socio-cultural și financiar

Cariera individuala vs. Cariera organizaționala

- Clientul persoana fizica

- Clientul organizație

- Clientul persoana fizica in cadrul unei organizații

MC pentru leadership și management

Tipuri de servicii MC

Strategii de promovare

Serviciile oferite - scop și conținut

Planificarea serviciilor de consultanța MC - etape, metode, instrumente

Relația Consultant MC-Client

Spiritul moral-etic al clientului

Deontologia consultantului

Cateva exemple concrete (Studii de caz)

Concluzii

Bibliografie

Rezumat

Lucrarea de fața iși propune sa abordeze, intr-o maniera pragmatica, unul dintre cele mai noi concepte din sfera HR - Managementul Carierei. Pornind de la descrierea și definirea conceptului (legat, desigur de definirea conceptului de cariera și de management), lucrarea iși propune sa evidențieze procesul de construire a unui set de servicii de consultanța care sa se adreseze clienților persoane fizice, organizații și membrii ai organizației.

Pașii, etapele urmarite in conceperea și dezvoltarea acestor servicii au fost:

documentare și fundamentare teoretica;

cercetare preliminara de identificare a tipurilor de clienți, a tipurilor de nevoi pe care aceștia le au și in intampinarea carora trebuie sa venim

identificare surse de clienți și strategii de promovare

concepere servicii propriu-zise (plan de consultanța, metode folosite, instrumente)

aplicarea lor pe clienți reali

In demersul acesta am luat in considerare o serie de aspecte pe care le-am considerat esențiale pentru construirea unei palete se servicii coerente, coezive, orientate catre rezultate și performanța:

perspectivele diferite din care poate fi abordat conceptul: din perspectiva educaționala, psihoterapeutica și ca afacere;

intersectarea, atat in plan teoretic, cat și metodologic-aplicativ, cu alte domenii (pedagogie, psihologie, psihoterapie, managementul resurselor umane, etc)

conceptele de performanța și eficiența (personala, dar și organizaționala)

Managementul Carierei pentru leadership și management

Spiritul moral-etic al clientului (repere de evaluare și direcții de optimizarepe acest plan)

Deontologia consultantului MC

Managementul carierei - intre educație, psihoterapie și afacere

Introducere - Ce inseamna managementul carierei (motivația lucrarii și fundamente teoretice)

Odata cu maturizarea biologica, psihologica si sociala are loc si maturizarea profesionala, incheiata cu contuarea unei identitati profesionale. Dar, la fel ca si in cazul proceselor de maturizare bio-psiho-sociala, si maturizarea profesionala este un proces de dezvoltare ce presupune parcurgerea unor etape sau faze, care uneori nu decurg asa de armonios si fara dificultati cum ne-am dori.

Insa, asa cum sugereaza si termenul de "Managementul carierei", dezvoltarea profesionala poate fi gestionata, manageriata, astfel incat sa avem o cariera cu adevarat de succes.

In permanenta oamenii sunt apreciati dupa modul in care isi practica meseria, fiind raportati la criterii de competenta sau incompetenta, iar nivelurile superioare ale maiestriei profesionale sunt adesea descrise prin raportare la valentele operelor de arta, putandu-se afirma la fel de bine despre orice meserie ca este o arta. Din punctul de vedere al cercetarii stiintifice, aspectele legate de reusita sau esecul profesional, de delimitarea precisa a succesului sau insuccesului, de eficienta sau ineficienta organizationala, sunt probleme de o mare importanta.

Eligibilitatea și compatibilitatea pentru un anumit post.

In mod normal, exista 2 elemente esențiale in selecția, orientarea și dezvoltarea personalului:

Eligibilitatea - nivelul persoanei legat de experiența anterioara și pregatirea profesionala

Compatibilitatea - gradul in care preferințele și tendințele naturale ale persoanei corespund cu cerințele unei anumite poziții; se iau in considerare aspecte precum: tipul de sarcini preferate, mediul de lucru preferat, interese, trasaturi de personalitate (atitudini, motivație, abilitați de relaționare interpersonala, abilitați de luare a deciziilor, echilibru personal)

Gradul in care cele doua sunt relvante depinde de poziția urmarita. De aceea, persoana care se ocupa de recrutare trebuie sa determine gradul de importanta al celor doua arii de interes pentru poziția pe care o vizeaza. Un candidat care este atat eligibil, cat si compatibil cu postul are mult mai multe șanse sa obțina performanțe in postul respectiv.

Sistemul Harrison Assessments, de pilda, este axat pe masurarea compatibilitații, masurand 78 de factori de compatibilitate, vizand, ca arii generale: atitudini, motivație, abilitați interpersonale, abilitați de luare a deciziilor, echilibru personal.

In principal, 2 teorii stau la baza acestui sistem de evaluare - teoria behaviorista placere-performanța și teoria pardoxurilor, bazata pe polaritațile psihologice explicate de Jung și, intr-o oarecare masura și de Freud.

Teoria placere-performanța arata ca un individ va avea o mai mare eficiența intr-o poziție daca ii plac sarcinile presupuse de acel post, are interese legate de acea pozitie, daca preferințele legate de mediul de lucru corespund postului vizat.

Teoria paradoxurilor se bazeaza pe ideea ca ființa umana și funcționalitatea ei este bazata pe acțiunea unor forțe opuse. Aceste principii pot fi aplicate atat comportametului individual, cat și organizațional.

Plecand de la premisa ca motivatia si satisfactia in munca asigura, in functie de nivelul lor, integrarea mai mult sau mai putin profunda a fiecarui om al muncii in cadrul organizational, aceasta integrare reprezinta, in esenta, o functie motivationala, intrucat participarea fiecarei persoane, cu intregul sau potential, cu o autentica daruire in munca, la activitatea organizatiei, constituie un rezultat direct al motivatiilor pe care le are, al gradului in care sunt satisfacute nevoile, in general al satisfactiei muncii pe care o resimte. In ansamblul legaturilor, motivatie-satisfactie-integrare, componenta formala a cadrului organizational al intreprinderii are un rol hotarator, intrucat ofera fiecarei persoane ambianta structurala in care aceasta sa se simta motivata si satisfacuta de munca pe care o presteaza, ceea ce va asigura premizele favorizante unei integrari depline in intreprindere sau, dimpotriva, o va face sa se simta frustrata, nesatisfacuta si in consecinta neintegrata de fond in viata si activitatea intreprinderii. Integrarea unei persoane in intreprindere este rezultatul unui proces de adaptare la organizarea si functionarea acesteia.

Abordarea psihosociala

In actiunea de orientare și selectie profesionala este bine sa se aiba in vedere, pe langa nivelul de dezvoltare al aptitudinilor, si atitudinile omului fata de munca, capacitatea lui de a se integra si lucra in colectiv. Problema selectiei profesionale este conceputa astazi ca avand un caracter psihosocial, deoarece eficienta in munca este conditionata si de atitudinile omului, indiferent daca are sau nu aptitudini. Exista in aceasta privinta, oameni bine inzestrati, aptitudinali, al caror randament poate fi scazut datorita dificultatilor personale de a se integra in colectiv si din acest motiv contraindicati pentru locurile de munca in care, pentru buna desfasurare a activitatii, spiritul de echipa este necesar cu prioritate. Legea privind incadrarea si promovarea in munca a personalului din unitatile de stat si private prin stabilirea conditiilor de studii si vechime si instruirea examenelor si a concursurilor, atat pentru personalul de executie cat si pentru cel de conducere fixeaza cadrul legal al selectiei profesionale.

S-a constatat ca nu este suficient ca cineva sa fie bine pregatit profesional, sa aiba experienta in munca pentru ca in mod automat si performantele, randamentul sa fie bune. Pentru aceasta este necesara o anumita motivatie, exprimata in atasament si dragoste pentru meserie, in satisfactiile pe care le prilejuieste participarea profesiunii. Existenta unei motivatii puternice este chenzina obtinerii unor performante inalte in munca si a satisfactiei determinate de realizarea propriei persoane.

Colectivele de munca reprezinta o forma de organizare umana activa in care prind viata diversele hotarari si masuri cu caracter profesional si organizatoric luate de organele de conducere ierarhic superioare din interiorul sau exteriorul intreprinderii. Caracterul relatiilor inter-individuale este determinat de conditiile economice si relatiile de producere existente, ca si de trasaturile individuale, calitatile personale ale oamenilor. Lipsa de concordanta intre aptitudinile omului si cerintele profesiunii si ale postului, datorita unei greseli sau chiar inexistente orientari si selectii profesionale, slaba pregatire si indrumare profesionala conduc la obtinerea de rezultate inegale in munca, prilej de nemultumiri cu privire la incadrare, apreciere si promovare si de conturare a unor resentimente fata de cei care raspund pozitiv principiului "omul potrivit la locul potrivit" obtin rezultate bune in munca. Cadrele de conducere trebuie sa manifeste o deosebita grija pentru dezvoltarea capacitatilor lucratorilor prin ajutor concret in activitatea profesionala si perfectionarea calificarii lor prin apararea sanatatii fizice si spirituale ale acestora. Sa manifeste incredere in posibilitatile oamenilor si sa nu aiba tendinta de a le atribui trasaturi negative pe baza unor relatii informale negative cu ei. Sa descopere in fiecare om ceea ce este pozitiv si pe aceasta baza sa inlature aspectele negative.

Astfel spus, managementul carierei poate avea succes in organizații și pe baza unor cercetari psihosociale. Simpla prestare de servicii prin imprumutarea de instrumente de investigatie neverificate poate da rezultate imediate, dar fara sansa de a raspunde cerintelor reale ale organizațiilor respective. Este necesar ca testele sa fie etalonate potrivit cu evolutia tehnicii actuale contemporane.

Diagnoza și prognoza vocaționala

Orientarea profesionala presupune inventarierea trasaturilor candidatilor, elaborarea unor predictii in ceea ce priveste comportamentul lor ulterior ca membri ai organizatiei.

In orientarea profesionala, se urmaresc candidatii pe patru dimensiuni:

prima dimensiune - atitudini fata de particularitatile psihice necesare meseriei. Aceasta dimensiune se refera la atitudinea pe care angajatorul o are fata de atributele psihice (deprinderi, aptitudini, trasaturi de personalitate) pe care candidatul le poseda si care sunt necesare pentru exercitarea cu succes a profesiunii respective. Includem aici si experienta subiectului, dobandita prin studiile de specialitate si prin activitatile practice anterioare.

Ce-a de-a doua dimensiune este "motivatia intrinseca". Cunoastem importanta deosebita a factorului motivational in desfasurarea eficienta a oricarei activitati. In activitatea de munca, motivatia are o mare importanta, iar angajatorul, in procesul de selectie, este interesat sa aleaga persoane motivate intrinsec, adica persoane devotate, pasionate de munca lor, cu aspiratii inalte de auto-realizare prin munca.

Relatia cu partenerii de munca este ce-a de-a treia dimensiune. Eficienta unei organizatii este dependenta de asigurarea unui climat favorabil la locul de munca, iar relatiile interpersonale detin un rol cheie in aceasta privinta. Angajatorii sunt interesati sa selecteze persoane capabile sa dezvolte relatii armonioase cu partenerii de munca si sa evite acele persoane care ar putea produce tensiuni nedorite in climatul social al organizatiei. Angajatorul trebuie sa sondeze potentialul rational al candidatului atat cu colegii din grupul de munca, cat si cu superiorii si subordonatii.

Atitudinile discriminatorii ale angajatorilor fata de candidati este a patra dimensiune si cea mai importanta. Ca oriunde in lume si in Romania se semnaleaza frecvent atitudini discriminatorii. Cei care angajeaza personal au categorii "favorite" de candidati si categorii rejectate. O parte din angajatori manifesta reticente cand este vorba sa angajeze rromi sau peroane handicapate fizic. O alta tendinta este aceea de respingere a persoanelor trecute de prima tinerete.

Prin selectie profesionala se intelege alegerea celor mai bune elemente dintr-un numar mai mare al celor care doresc sa practice o anumita profesiune. Ea continua actiunea de orientare profesionala si are ca obiectiv, in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sa aleaga pe acel candidat care poseda anumite insusiri psihice - aptitudini, trasaturi temperamentale, interese - si pregatirea cea mai adecvata cerintelor profesiunii respective. Datorita diversificarii posturilor de munca in cadrul aceleiasi profesiuni si a cresterii numarului marilor intreprinderi, care ofera posibilitatea plasarii in posturi de munca diverse, actiunea de selectie este inlocuita si completata din ce in ce mai mult cu managementul carierei, adica indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de munca pentru care are aptitudinile cele mai potrivite.

In acest sens este de subliniat "contrastul dintre trebuința societații de a standardiza și de a uniformiza organizațional comportamentul indivizilor in raport cu nevoile cele mai acute ale persoanei și anume libertatea, identitatea de sine, autorealizarea intima, psihovocaționala" (M. Puiu, 2005)

Repartizarea inseamna orientare in cadrul unei aceleiasi profesiuni sau in cadrul unor profesiuni asemanatoare. In societate urmarindu-se bunastarea intregii mase, a oamenilor muncii, repartizarea trece pe primul plan fata de selectie, deoarece se urmareste indicarea pentru fiecare a locului de munca corespunzator. Examenele si concursurile instituite de multa vreme pentru anumite profesiuni (in invatamant si administratie) demonstreaza ca selectia la angajare reprezinta, de multe ori, o necesitate. Pentru selectie s-a pus problema folosirii metodelor stiintifice pe care psihologia le elaboreaza. Metodele psihologice de selectie si orientare profesionala se bazeaza pe compararea insusirilor psihice ale oamenilor cu cerintele profesiunii (sau ale mai multor profesiuni, daca este vorba de orientare), insusirile psihice fiind diagnosticate cu ajutorul unor metode specifice. In mod obisnuit, in industrie se face o alegere, o selectie a celor ce se angajeaza, insa dupa criterii superficiale sau intamplatoare. Rare ori se procedeaza la un examen al cunostintelor.

Posibilitatea de prognoza profesionala, adica de prevedere a reusitei intr-o anumita profesiune, pe baza cunoasterii aptitudinilor ce sunt necesare in cadrul acelei profesiuni, aduce o contributie insemnata in cresterea eficientei economice si a satisfactiei in munca. Selectia in repartizarea profesionala, realizata pe baze stiintifice, urmareste sa inlocuiasca selectia empirica sau naturala, determinata de reusita sau nereusita profesionala. In ceea ce priveste nereusita profesionala, aceasta constituie o insemnata pierdere economica si de timp atat pentru intreprindere cat si pentru individ. In foarte multe tari s-au introdus metode psihologice de selectie, atat pentru muncitorii ce se califica la locul de productie, cat si pentru admiterea in anumite scoli profesionale sau de specialitate. Asocierea metodelor stiintifice de cunoastere a insusirilor psihice cu studiul caracteristicilor profesiunilor este singura cale de urmat pentru realizarea activitatii de selectie si orientare profesionala. Masurarea diferentelor individuale cu ajutorul examinarilor psihologice (teste, chestionare si alte metode) precum si evaluarea sau masurarea solicitarilor diferitelor profesiuni constituie baza stiintifica a orientarii profesionale.

Mangementul carierei intre educație și psihoterapie

Oricine, indiferent de profesie, isi doreste sa gaseasca un loc de munca potrivit pregatirii sale, un loc de munca unde sa-si valorifice potentialul, unde sa se simta apreciat, securizat, unde sa-si poata continua evolutia profesionala, sa-si construiasca o cariera frumoasa si plina de satisfactii. Locul de munca ar trebui sa fie un loc unde omul vine cu placere, unde indeplineste o activitate pe care o simte din toate punctele de vedere potrivita pentru persoana sa, pentru abilitatile, aptitudinile, cunostintele si pregatirea sa. Totodata, serviciul ar trebui sa ofere posibilitatea satisfacerii unor nevoi: pe langa cele elementare (de locuinta, hrana, etc.) , nevoile sociale (de integrare intr-un grup, de stima si statut, de comunicare, interactiune, prietenie, etc.). De altfel, de satisfacerea unor astfel de conditii si de angajarea omului potrivit la locul potrivit depinde in mare masura eficienta unei organizatii.

Din pacate, in viata de zi cu zi, lucrurile nu stau chiar asa, gasirea unui astfel de loc de munca si a organizatiilor care ofera asemenea conditii ideale este foarte putin probabila.

Educație

Strategiile manageriale de gestionare a propriilor resurse in vederea conturarii unei puternice identitati profesionale si a implinirii profesionale pot fi in mare masura invatate, deci pot intra in sfera educatiei.

De asemenea, tot in sfera educației intra tot ceea ce ține de pregatirea profesionala - studii, cursuri, traininguri sau orice alte forme posibile de pregatire profesionala. Din punctul de vedere al consilierii pe managementul carierei, educarea clientului vizeaza pe de-o parte, informarea lui cat mai detaliata și cu cat mai multa acuratețe asupra:

alternativelor educaționale existente la un moment dat intr-un anumit spațiu geografic vizat și pe un anume domeniu profesional vizat

condițiilor oferite de acestea

costurilor implicate

avantajelor și dezavantajelor, din toate punctele de vedere, pe care le implica

iar pe de alta parte, asistarea lui in procesul deciziei asupra uneia dintre alternativele prezentate, precum și pregatirea lui pe direcția atingerii obiectivelor dorite.

De exemplu: elev de liceu in an terminal, vizeaza un domeniu tehnic.

Un alt exemplu: absolventa de Litere, experiența 1 an pe secretariat

Postul vizat: asistenta executiva; organizație multinaționala

Psihoterapie

Dificultatile intampinate in dezvoltarea carierei pot depasi capacitatea persoanei de a face fata, la un moment dat. Apar perioade de confuzie, de neincredere, de deznadejde, de deziluzie, de retragere, de teama, de revolta, legate de ceea ce inseamna propria cariera, alegerile profesionale, aptitudinile personale, piata muncii, angajatori si tot ce tine de profesie, in general. Uneori, dificultatile de care ne lovim sunt consecinta unor alegeri profesionale nepotrivite facute in trecut (ca de pilda, alegerea unei specializari, fara a ne documenta in prealabil de posibilitatile de practicare a specializarii respective in viitor, de situatia obiectiva a unui domeniu de activitate sau necunoscand gradul in care dispunem de aptitudinile și trasaturile de personalitate necesare pentru o numita profesie)

In aceste cazuri, demersurile manageriale pentru gestionarea carierei presupun o serie de actiuni:

reconstructive, reparatorii si

constructive, creative, de dezvoltare.

Acestea depasesc sfera educationala, patrunzand in sfera terapeutica. Acest fapt nu trebuie sa ne sperie - oricine se confrunta, la un moment dat, cu dificultati de toate felurile pe plan profesional. Aceste demersuri reconstructive și de dezvoltare sunt, in mod logic și firesc, precedate de o serie de demersuri de identificare

Important este sa nu ne descurajam, ci sa ne luam in miini propriul destin profesional, gestionand cat putem de bine:

Cunostintele de specialitate acumulate si pregatirea noastra profesionala

Cunostintele despre dinamica activitatii noastre profesionale in economia de piata actuala si despre piata muncii in general

Cunostintele despre propria persoana - resurse, aptitudini, talente, abilitati, dar si puncte slabe

Resursele, psihologice, sociale si materiale, de care dispunem

Costurile si mijloacele necesare atingerii scopurilor profesionale

La toate acestea se adauga o multitudine de alte aspecte - tipul de personalitate, rezistenta la frustrare si la stres, capacitatea de gestionare a crizelor, gestionarea pagubelor ("damage control") si alte multe, multe alte aspecte ce dau unicitatea si coloritul specific al fiecarei persoane, si implicit, al fiecarei cariere.

Gestionarea stresului (stress management) se refera la capacitatea persoanei de a face fața multiplelor solicitari ale unei vieți din ce in ce mai rapide, la capacitatea de a menține echilibrul dintre diferitele planuri de funcționare: școala, munca, familie, relații, etc

Din acest punct de vedere, managementul carierei, din perspectiva psihoterapeutica, vizeaza dezvoltarea sentimentului de control asupra evenimentelor vieții.

Credinta ca evenimentele și experiențele prin care trecem sint personal controlabile poate crea un echilibru intre profesie și celelate planuri ale existenței umane, facandu-i pe oameni sa fie mai putin stresati?

Acestei intrebari ii raspunde Ruth Weston intr-un articol din 'Family Matters' nr. 28, aprilie 1991, revista a Institutului Australian de Studiere a Familiei. Abilitatea de a controla evenimentele a fost descrisa adesea ca fiind foarte importanta pentru siguranta de sine reala si pentru starea de confort psihic si, in consecinta, ca un scop inalt, impartasit de majoritatea oamenilor. Mai mult, indiferent de controlul personal real, o credinta generala in controlul personal asupra circumstantelor a fost considerata drept o resursa importanta pentru depasirea dificultatilor vietii, sporind confortul psihic si reducind stresul.

S. Kobasa, in lucrarea 'The Hardy Personality: Toward a Social Psychology of Stress and Health', 1982, descrie existenta unui simt al controlului personal ca o componenta a 'duritatii' - o dispozitie de personalitate care reduce stresul schimbarilor majore in viata, cum ar fi perderea unei relații semnificative, schimbarea locului de munca, pensionarea, schimbarea domiciliului, ș.a.m.d. Kobasa afirma ca o persoana 'severa' este mai putin de asteptat sa se imbolnaveasca dupa experienta acumularii unor astfel de evenimente. Contrar, un simt al lipsei puterii a fost adesea tratat ca o disfunctie care ar putea conduce la o stare de depresie cronica.

Ne putem astepta, deci, ca persoana care incearca o echilibrare a cerintelor familiei si profesiei sa fie in stare sa invinga stresul schimbarilor, sa fie atenta la aspectele bune, pozitive ale vietii, sa evite depresia si sa ramina sanatoasa daca realizeaza controlul asupra modului sau de viata.

Totusi exista o confuzie in literatura privind notiunea de control si cum ar putea fi el masurat. Conceptul lui Patter (1966) de 'locus al controlului', puternic influent, afirma ca oamenii dezvolta o expectatie generalizata, in sensul ca pot percepe ca evenimentele care li se intampla sint cauzate de catre ei insisi (ceea ce inseamna ca au o 'orientare interna') sau sunt cauzate de catre alti oameni, de soarta, noroc ori sansa sau orice alți factori ce nu țin de ei (adica au o 'orientare externa'). Patter crede ca acest locus al orientarii controlului este mai de asteptat sa influenteze modul in care oamenii interpreteaza evenimentele noi si ambigue.

Diversele orientari psihoterapeutice cad de acord asupra unui fapt: studiile au aratat ca persoanele eficiente, care au succes, atat pe plan profesional, cat și personal, tind sa aiba un echilibru intre aceste doua tipuri de orientari, in sensul ca sunt persoane realiste, evalueaza corect factorii ce scapa controlului personal, dar tind in mod evident catre o orientare interna, avand convingerea ca sta in puterea lor și au resursele necesare pentru a face fața oricaror situații cu care s-ar putea confrunta.

Importanta crescuta acordata increderii in control a produs in literatura de specialitate proliferarea scalelor de masurarea 'locului controlului'. In mod eronat, cercetatorii au presupus adesea ca aceste scale masoara calitati precum simtul competentei sau maiestria de a depasi evenimentele. Exista o diferenta intre conceptul de locus al controlului si competenta, fara a exclude relația dintre cele doua concepte.

R. Lazarus si S. Folkman, in 1984, in lucrarea 'Stress, Appraisal and Coping', arata ca parerile despre control sint diferite si conforme cu modelul de stres psihologic al unei persoane, model dependent de gradul in care o persoana se simte provocata sau amenintata de cerintele vietii. Un sentiment al amenintarii intervine atunci cind o persoana se indoieste de abilitatea ei de a invinge cerintele importante ale vietii. Daca o persoana se simte amenintata, este de asteptat sa devina anxioasa, ingrijorata, deprimata sau adeziva in relații. Pe de alta parte, intervine un simt al controlului cind persoana crede ca poate, chiar și cu un efort considerabil, sa conduca solicitarile vietii.

Oamenii pot avea diferite strategii de a   armoniza cerintele profesiei si ale vieții personale, bazandu-se pe resursele proprii. De exemplu, ei pot delega responsabilitati, in felul acesta renuntind la un anume control, dar, in acelasi timp, conducind la indeplinirea unor sarcini necesare. Altii pot incerca sa-si schimbe propriile scopuri - de exemplu, ei pot invata sa tolereze gospodaria (casa) mai in dezordine sau sa coboare aspiratiile profesionale. Desi ei pot sa nu realizeze acest lucru, strategiile de a depasi dificultatile reprezinta forme diferite de exercitare a controlului.

Demersul terapeutic vizeaza descoperirea resurselor, strategiilor și mijloacelor personale, proprii de a gestiona stresul, nu pe implementarea unei "rețete", a unor strategii predefinite.

In general deci, pare ca un simt al controlului personal poate ajuta oamenii sa depaseasca greutatile si sa se bucure de echilibrarea muncii platite cu cea de acasa. Pe de alta parte, poate fi foarte demoralizant sa descoperi cum, contrar principalelor noastre expectatii si ale altora, nu putem stapini cerintele vietii. Unele din cerintele 'dificile' pot fi cele pe care le producem singuri, setandu-ne scopuri sau aspirații nerealiste. Modificindu-ne scopurile, astfel incat sa corespunda realitații, stabilind prioritati si delegind responsabilitati, putem reduce presiunile exercitate asupra noastra si, plini de speranta, sa mentinem un simt al controlului si deci al confortului psihic, ca premisa pentru succesul profesional și personal.

Exemplu: stresul schimbarii locului de munca. In multe cazuri, un nou job este un motiv de bucurie. Dar chiar si cea mai spectaculoasa schimbare in cariera poate produce stress si anxietate chiar si numai la gandul terenului necunoscut de acolo, unde toti in afara de tine stiu cum stau treburile. Intr-un timp scurt trebuie sa inveti multe lucruri, de la topografia firmei pina la procedurile si politicile locale. Trebuie sa-ti folosesti la maxim flerul pentru a simti ce se asteapta de la tine si a 'mirosi' stilul de lucru (si nu numai) al colegilor si sefilor. Si trebuie sa-ti formezi o noua retea de relatii sociale care sa o inlocuiasca pe cea lasata in urma.

Cosultantul poate viza mai multe aspecte intr-o ședința ce vizeaza pregatirea persoanei pentru a face fața situației:

Toleranța fața de propria persoana - este greu sa admiți ca nu știi chiar tot, ca ai nevoie de ajutor și sprijin, ca treci printr-o perioada de adaptare. In timp ce te simti prost ca nu mai stii unde este cabinetul lui X sau ca ai uitat iar un detaliu al unei proceduri care ti-a fost explicat de trei ori, gindeste-te ca nimeni nu se asteapta sa fii perfect in primele saptamani de lucru. Acorda-ti un timp pentru a a invata. Dar fii sistematic in a studia noul teritoriu si construieste-ti incet-incet (nu prea incet ) o schema mentala foarte clara a tot ce te inconjoara.

Relaționarea cu noii colegi - Relatiile colegiale sunt ca o a doua familie pentru multi. De aceea, destui oameni considera munca intre straini ca pe ceva foarte stresant. La gindul ca vei suferi dupa atmosfera si prietenii pe care le-ai lasat in urma odata cu fostul job, poti face greseala de a petrece majoritatea timpului liber cautind sa fii in compania fostilor colegi. Nu spune nimeni sa-ti abandonezi prietenii, dar trebuie sa nu pierzi nici o ocazie de a stabili relatii noi cu actualii colegi.

Fa-ți spațiul tau de lucru cat mai confortabil - Adu cat mai curind posibil o fotografie, o planta sau alte obiecte personale de acasa sau de la fostul loc de munca. Foloseste toate metodele personale de lucru care se potrivesc in noul loc. Cu cit te vei simti mai familiar, cu atit mai repede vei trece peste stresul schimbarii locului de munca.

Mobilizeaza-te - Oricare ar fi sentimentele tale referitoare la schimbarea in cariera, dedica-te 100% noului job in aceasta prima parte, a acomodarii. Chiar daca nu-ti surade acest gand, lasa deoparte resentimentele, nu vei avea de suferit decit daca aceasta devine o practica pe termen lung. Indiferent care ar fi interesele tale aici, le vei gasi rezolvarea facand totul cit de bine poti, de la inceput. Si anxietatea va fi repede inlocuita de sentimentul ca esti util si ai succes.

Cu cat persoana percepe dind ce in ce mai mult ca sta in puterea și controlul ei sa faca fața noului job și adaptarii la acesta, cu atat nivel stresului scade și persoana este mai eficienta.

Intersectarea managementului carierei cu alte domenii teoretice și aplicative

Managementul carierei, ca domeniu general, se intersecteaza, atat pe plan teoretic, cat și aplicativ, metodologic, cu o serie de alte domenii. In acest sens, putem identifica atat sisteme conceptual-teoretice comune, cat și tehnici și instrumente aplicative comune.

Managementul resurselor umane

au in comun strategii de evaluare;

vizeaza anumite posturi, in funcție de fiecare client,

presupune analiza și cunoașterea posturilor și a organizațiilor

vizeaza nu doar dezvoltarea individului singur, ci și in cadrul organizației, sens in care se dezvolta strategii și planuri de dezvoltare (career pass, succession planing)

Consultanța organizaționala (consultanța pe domeniul RU și management)

consultanța vine in sprijinul managementului unei organizații, in vederea imbunatațirii și creșterii eficienței organizaționale

creșterea performanței organizației presupune creșterea fiecarui membru in parte, de aici importanța managementului eficient al carierei fiecarui membru in parte, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla

Diagnoza organizaționala

strategiile și instrumentele de evaluare și diagnoza sunt din ce in ce mai complexe, vizand nu doar planul individual, ci și de grup și organizațional

diagnoza organizaționala include și identificarea nevoii de training și dezvoltare profesionala a membrilor

totodata, presupune identificare potențialului de evoluție pe plan ierarhic in cadrul organizației

Psihodiagnoza

- managementul carierei presupune o etapa de evaluare a profilului de personalitate al clientului, ceea ce inseamna apelul la o baterie de teste psihometrice

Educație, pedagogie

- MC presupune, de asemenea, informarea clientului, prin intermediul unor metode "imprumutate" din pedagogie; astfel, informația trebuie transmisa intr-o forma adaptata la nivelul clientului, intr-o forma "digerabila", și totodata concisa, sintetica, vizand doar esențialul

Psihoterapie și Consiliere vocaționala

- MC presupune abordarea unor probleme cu care se confrunta clientul, presupune depasirea unor dificultați cu care se confrunta acesta, presupune dezvoltare și optimizare personala; de aceea, frecvent se poate apela pe parcursul planului de consultanța, la adevartate planuri și ședințe psihoterapeutice.

Managementul carierei ca afacere - construirea unui nou tip de servicii in cadrul domeniului HR

Managementul carierei poate fi conceput și ca afacere, in sensul ca se poate construi ca o paleta de servicii de consultanța ce vine in intampinarea unei cereri existente pe piața, a unor nevoi neacoperite inca de agențiile de consultanța pe domeniul HR sau de cele de recrutare și plasare forța de munca de la noi din țara.

Managementul carierei presupune, asa cum sugereaza si termenul, gestionarea cat mai eficienta a resurselor personale, indiferent de natura lor, in vederea construirii unei cariere, in vederea planificarii, optimizarii, dezvoltarii carierei, in vederea obtinerii succesului si performantelor de cel mai inalt nivel posibil pe plan profesional.

Alaturi de alte tipuri de servicii de consultanța (precum recrutarea, evaluarea și selecția forței de munca, head-hunting, training-uri, team-building-uri, evaluarea și diagnoza organizaționala, managementul performanței) managementul carierei poate intregi registrul de servicii de consultanța oferite de Agențiile de profil. La noi in țara, managementul carierei este aflat inca in stadiul de dezvoltare, date fiind, pe de-o parte noutatea lui și prin urmare, lipsa specialiștilor in domeniu, pe de alta parte, imaturitatea pieței muncii, incapabila inca sa "digere" un asemenea serviciu, deși nevoia și cererea de astfel de servicii exista.

Pe de alta parte, chiar domeniile conexe Managementului carierei sunt la randul lor in reconstrucție sau in plina dezvoltare și structurare (psihologia și psihoterapia se "intremeaza" in sfarșit și dpdv legal, invațamantul se recladește, apar și consilierii școlari, consultanța pe domeniul managementului și HR de-abia de-acum numara consultanți cu experiența de peste 10 ani pe piața romaneasca a afacerilor)

Identificarea tipurilor de nevoi, și implicit, a tipurilor de clienți, catre care se adreseaza acest tip de servicii (cercetare)

Pentru a construi o categorie noua de servicii, care sa aiba consistența, coerența, este necesara o cercetare, un studiu care sa vizeze:

identificare nevoilor existente

ierarhizarea acestora, in funcție de frecvența și importanța pe care le-o acorda oamenii

identificarea diferitelor categorii/tipuri de clientì

deschiderea și disponibilitatea lor catre astfel de servicii

Cercetarea s-a facut prin intermediul unui chestionar, ce viza toate aspectele menționate mai sus.

Chestionarul a fost aplicat online (pe net) pe un lot de 230 de subiecți, cu varste cuprinse intre 14 și 45 de ani, o parte elevi și studenți (110), o alta parte șomeri sau angajați, cu variate nivele de pregatire profesionala și experiența (120). Chestionarul nu a vizat o analiza cantitativa a raspunsurilor, ci una calitativa, interpretativa. Prin urmare, am formulat o parte din itemi cu raspuns liber.

Itemii chestionarului

1. Care considerați ca sunt principalele dificultați pe care le-ați intampinat in alegerea școlii, liceului, facultații sau altor forme de studii pe care le-ați urmat?

2. Care au fost motivele care v-au facut sa urmați un anume liceu sau un anume profil? (enumerați minim 3)

3. Care au fost motivele care v-au facut sa dați la facultatea pe care o urmați (ați urmat-o)? (enumerați minim 3)

4. In ce masura considerați ca aptitudinile și personalitatea Dvs se potrivesc cu profesia sau specializarea pe care o urmați?:

a)     corespund in foarte mare masura

b)     corespund in mare masura

c)     corespund pe jumatate

d)     corespund in mica masura

e)     nu corespund deloc

5. Care sunt principalele obstacole de care v-ați lovit in evoluția Dvs școlara sau profesionala? (enumerați minim 3)

6. Ați apela la un consilier in orientare școlara și/sau profesionala?

Da / Nu

7. Daca da, care ar fi motivele? (enumerați minim 3)

8. Daca nu, care ar fi motivele? (enumerați minim 3)

9. In ce masura considerați ca va cunoașteți aptitudinile și calitațile?

a) ma cunosc foarte bine, știu ce pot și ce imi place

b) ma cunosc intr-o mare masura, dar aș fi interesat(a) sa-mi descopar și noi aptitudini și interese

c) nu-mi dau seama, decat foarte vag, care-mi sunt aptitudinile

10. Ce inseamna pentru Dvs. o cariera de succes? (enumerați cel puțin 3 caracteristici definitorii)

11. Cum ați descrie locul de munca ideal pentru Dvs. ? (enumerați cel puțin 3 caracterisitici definitorii)

Rezultatele cercetarii

In urma analizei și interpretarii raspunsurilor date de subiecții noștri, am dedus o serie de tipuri de clienți și de nevoi ale acestora, neacoperite inca de serviciile de consultanța HR de pe piața romaneasca.

Principalele categorii de clienți identificați au fost:

elevi de toate varstele, aflati in fata unor alegeri sau decizii; proaspeti absolventi de liceu; parintii acestora

studenti si proaspeti absolventi de facultate care urmaresc sa faca primii pasi pe directia dezvoltarii unei cariere profesionale de succes

persoane care doresc sa-si gaseasca un nou loc de munca, fie pentru ca au pierdut un loc de munca, fie ca nu sunt multumiti de cel pe care il au si doresc unul mai bun.

persoane care, din diverse motive, doresc sa-si schimbe domeniul de activitate

persoane care doresc o cariera de succes, care doresc sa avanseze pe plan profesional cu maximum de eficienta; persoane care se afla in plina ascensiune profesionala si doresc sa-si eficientizeze ascensiunea si sa obtina maximul succes posibil; persoane care doresc sa treaca la un nivel ierarhic superior

persoane care doresc sa-si gaseasca un loc de munca (someri) sau sa il schimbe pe cel actual cu unul mai bun, dar nu dispun de cunostintele si resursele necesare (timp, internet, etc).

persoane care, din diverse motive, doresc un feed-back obiectiv al nivelului lor profesional

membrii ai organizatiilor, indiferent de pozitie ierarhica; diferite departamente ale unei organizatii

organizații, senior managementul organizațiilor, pe direcția identificarii nevoii de training și de dezvoltare a angajaților

Principalele nevoi ale clienților vizeaza dezvoltare profesionala, construirea unei cariere de succes, depasirea unor situații de dificultate in plan vocational, creștrea performanțelor, optimizare și dezvoltare organizaționala si includ:

Autocunoastere si Autoevaluare

cunoasterea potentialului aptitudinal propriu; cunoasterea resurselor proprii

clarificarea propriilor valori, dorinte si expectante vocationale (motivatia vocationala)

clarificarea si solutionarea posibilelor discrepante sau chiar conflicte intre asteptarile si dorintele parintilor si cele ale copiilor

cunoasterea obiectiva a nivelului profesional propriu

identificarea punctelor forte si a resurselor personale, precum si aspectelor problematice de tip obstacol

clarificarea nivelului de aspiratii, astfel incat sa fie obiectiv

pentru organizații - cunoașterea culturii organizaționale, a comportamentului organizațional, a valorilor proprii unei organizații, a stilului organizațional, a potențialului conflictual, a punctelor nevralgice, etc..

Luarea unor decizii vocationale:

cunoasterea alternativelor educationale existente in vederea alegerii celei optime

plan de pregatire pentru a urma alternativa educationala aleasa

alegerea unui traseu vocational (alegerea institutiei de invatamant si formare profesionala, alegerea domeniului de activitate si a posturilor urmarite)

formularea clara a obiectivelor profesionale

alegerea strategiilor potrivite in conformitate cu obiectivele vocationale stabilite

pentru organizații - managementul performanței

Actiune si rezultate (progres profesional):

identificarea celei mai potrivite formari educationala; trecerea probelor de admitere

strategii de depasire a asa numitei "crize a absolventului"

identificarea si depasirea obstacolelor in gasirea locului de munca dorit

gasirea unui post corespunzator

adaptarea la noul loc de munca

cunoasterea de domenii profesionale alternative si alegerea celui mai potrivit

gasirea unui alt loc de munca pe un alt domeniu

pregatirea pentru obtinerea unui astfel de alt post si adaptarea la cerintele acestuia

redactarea unor CV-uri si scrisori de intentie adecvate

aplicarea pentru cat mai multe posturi din cat mai multe surse, strategii de cautare

pregatirea pentru interviu

insusirea strategiilor eficiente de negociere

obtinerea unui progres vizibil (la nivel ierarhic, la nivelul pachetului salarial, etc.. ) prin schimbarea angajatorului sau prin renegociere cu angajatorul

obtinerea unor dovezi concrete si obiective a valorii profesionale si a unor recomandari utile in negocierea cu angajatorul

performanta, eficienta, succes si prestigiu profesional (well-being profesional)

depasirea situatiilor organizationale de dificultate sau conflict

imbunatatirea atmosferei și performanțelor organizationale printr-o atitudine proactiva, de implicare in acest sens

Clienți diferiți, din punct de vedere educațional, social, financiar și abordarea lor

Nevoile de dezvoltare profesionala exista și sunt manifeste la toate categoriile de clienți, la toate nivelurile de varsta, la toate nivelurile socio-culturale și financiare. De aceea, serviciile de managementul carierei trebuie adaptate la toate tipurile de clienți, atat ca procedura, nivel de comunicare (adaptarea limbajului la nivelul clientului), ca modalitați și instrumente de testare și evaluare, ca modalitați și strategii de sourcing și promovare cat și ca preț sau costuri de timp ori alt gen de resurse necesare.

De asemenea, și tipurile de organizații existente pe scena dinamica a economiei naționale și internaționale sunt numeroase, pornind de la organizații mici, cu capital local, cifra mica de afaceri, cu un numar mic de membrii, pana la "coloșii" organizațiilor multinaționale.

In managementul carierei, pornim de la premisa ca fiecare client, fiecare persoana (client din perspectiva individuala) și/sau fiecare organizație (client din perspectiva organizaționala) are resursele lui, iar acestea ii sunt suficiente pentru a face fața cu succes provocarilor aparute in dezvoltarea carierei sale.

Cariera individuala vs. Cariera organizaționala - abordarea diferitelor tipuri de clienți

Managementul carierei dezvaluie, in mod cert, legatura dintre organizație și angajații sai. Managementul carierei este ține nu doar de individ, ci și de Managementul Resurselor Umane intr-o organizație.

Perspectivele carierei: cariera individuala versus cariera organizaționala

Sensul conceptului de management și plan de cariera depinde și se nuanțeaza și in funcție de perspectiva din care este abordat. Mulți observatori ai fenomenului și mulți autori din literatura de specialitate au vazut Managementul Carierei ca un proces prin care individul se dezvolta, iși propune scopuri și le urmarește, apeland la diverse strategii. Incepand cu anii `90, focusul in ceea ce privește dezvoltarea carierei s-a schimbat, punandu-se accent pe organizație. Totuși, aceasta pendulare individ vs. organizație pare a inclina din ce in ce mai mult in direcția perspectivei individuale in ceea ce privește orientarea, planificarea și managementul carierei, in conformitate cu un curent general de accentuare mai degraba a individualismului, decat a colectivismului, curent prezent mai ales in societațile vestice. Y. Baruch argumenteaza in lucrarea sa ca cele doua abordari trebuie echilibrate și ca organizațiile pot, și chiar ar trebui sa-și asume un rol principal in planificarea și managementul carierei, concepand strategii coerente și eficiente de dezvoltare profesionala a membrilor organizației.

Dupa cum se poate observa, clienții vizați de astfel de servicii de consultanța pot fi impațiți in trei categorii, iar Managementul Carierei ia nuanțe diferite in funcție de fiecare tip de client :

- Clientul persoana fizica

- Clientul organizație

- Clientul membru al unei organizații

Clientul persoana fizica

Clientul persoana fizica este cel ce apeleaza la serviciile de MC din proprie inițiativa, din afara organizației. El poate avea diferite motive pentru a apela la astfel de servicii (dupa cum am detaliat in capitolul dedicat tipurilor de clienți și de nevoi identificate), obiectivele, valorile, motivațiile sale fiind abordate in afara organizației.

Pentru acest tip de client accentul va cadea pe: identificare de resurse și competențe individuale; identificare valori și factori motivaționali; formulare obiective vocaționale; construire de strategii personale de valorificare maximala a potențialului propriu; identificare direcții și alternative posibile de realizare profesionala.

Clientul organizație - organizația inchisa versus organizația deschisa

La fel ca și in cazul unui individ, și organizația iși fixeaza obiective, iși evalueaza resurse, vizeaza succesul, performanța, dezvoltarea. Și in acest caz, dificultațile și obstacolele pot aparea, blocand evoluția organizației.

Putem, de pilda, sa gasim o atmosfera de lucru incarcata, tensionata, oameni nervosi, iritati, nemultumiti, care se implica foarte putin in munca lor, intalnim conflicte si dificultati de comunicare, toate acestea ducand la scaderea eficientei unei organizatii. Toate aceste probleme trebuie semnalate conducerii unei organizatii, trebuie identificate cauzele, pentru ca apoi sa se gaseasca solutii si strategii de interventie pentru remedierea situatiei.

Exista o serie de cauze ce pot duce la aparitia unor astfel de probleme, cum ar fi:

situatiile manageriale, in general (legate de obiectivele organizatiei fata-n fata cu cele ale diferitelor departamente, de obiectivele departamentului fata-n fata cu cele ale individului, de situatiile inovative, de situatiile de fuziune a doua organizatii, etc.);

variabilele de personalitate (scopuri, convingeri, principii morale, etc.)

insuficienta sau inadecvarea feed-back-ului managerial privind performanta individuala;

conflictul, competitia, orientarea ineficienta; (S. Chirica, 1996)

incongruenta dintre scopurile organizatiei si necesitatile personale ale angajatilor;

calitatea climatului de supraveghere si conducere;

motivatia si satisfactia in munca;

comportamentul cooperant. (M. Vlasceanu, 1999)

"Principiul actiunii sociale cooperatoare sta la baza functionarii organizatiilor"(ibidem, pag 109). Angajatii unei firme trebuie sa comunice intre ei, sa coopereze in vederea atingerii unui scop comun, sa accepte necesitatea coordonarii; scopul organizatiei trebuie perceput ce fiind relevant atat pentru organizatie ca intreg, cat si pentru fiecare individ in parte. Aceste aspecte sunt in stransa legatura cu tonusul moral al angajatilor si cu valorile etice promovate de organizatie.

Problemele generate de aceste cauze fac diferenta dintre o organizatie inchisa (unde apar simptomele acestor probleme) si o organizatie deschisa (unde lucrurile merg bine, oamenii coopereaza, iar organizatia este eficienta). In lucrarea lor, "Developing and Managing Open Organizations. A Model for Maximizing Organizational Potential" , O. Mink, B. Mink si I. Shultz enumera o serie de caracteristici care definesc organizatia inchisa in opozitie cu organizatia deschisa:

Sintetizand, putem spune ca problemele care apar intr-o organizatie inchisa sunt legate de:

roluri = sarcinile, indatoririle, responsabilitatile ce revin unei functii, expectantele privind comportamentul corespunzator intr-o anumita situatie.

tensiune = atmosfera de lucru, presiunile la care sunt supusi angajatii, reactia la situatii stresante, la situatii de criza.

moral = increderea in firma, placerea si satisfactia in munca, optimism.

motivatie = intensitatea implicarii in munca, in atingerea scopurilor.

comunicare, relatii interpersonale = calitatea comunicarii si a relatiilor ce se stabilesc intre oameni.

comportament cooperant = disponibilitate pentru lucru in echipa, pentru a cere si a oferi ajutor, pentru a urmari scopurile comune.

conflict = modalitati de abordare a situatiilor conflictuale ce pot aparea intre indivizi sau departamente, a situatiilor de competitie.

personalitatea indivizilor = strategii personale, comportament moral

calitatea supravegherii si conducerii = tonusul intretinut de management, traditiile organizatiei, valorile promovate.

Problemele legate de roluri pot fi ambiguitatea rolurilor, incompatibilitatea expectantelor privind rolul, conflictul de rol, supraincarcarea sau subsolicitarea rolului si se manifesta dupa cum urmeaza:

alti angajati nu cunosc rolul persoanei in firma si formuleaza cereri neadecvate;

angajatul nu-si cunoaste bine indatoririle in firma, sarcini pe care ar trebui sa le indeplineasca nu le recunoaste ca fiind ale sale sau/si isi atribuie indatoririle altor functii;

angajatul se astepta la alte sarcini decat la cele pe care le indeplineste;

angajatul indeplineste rolurile mai multor functii in aceeasi situatie;

indeplineste mai multe roluri, sarcini, decat ar fi normal (ore suplimentare, munca in week-end);

exista posturi ocupate de persoane sub- sau supracalificate;

pe posturi de conducere sunt persoane insuficient pregatite, incompetente, iar pe posturi subordonate sunt persoane supracalificate.

Tensiunea la locul de munca se manifesta in general prin:

iritare;

preocupare excesiva fata de lucruri banale, detalii, centrare pe aspecte imediate, apropiate, "urgente";

prea mare atentie acordata preciziei;

imbolnaviri periodice, oamenii se plang de diverse probleme de sanatate (mai mici sau mai mari);

radicalism, polarizarea situatiilor in "albe" sau "negre";

raspunsuri stereotipe prompte;

comportament docil, oamenii se simt apasati de sarcinile de serviciu;

in situatii problematice, de criza, oamenii se retrag si/sau dau vina unii pe ceilalti.

Moral scazut

neincredere in firma;

insatisfactie a muncii, sentiment al zadarniciei, sentimentul de a nu fi apreciat;

comportament docil;

neplacere in munca (serviciul nu este atractiv);

plictiseala.

Motivatie

Sentiment al zadarniciei;

Nevoile si sentimentele personale sunt probleme exterioare organizatiei;

Judecatile persoanelor din functii inferioare pe scara ierarhica nu sunt respectate, de aceea oamenii sunt frustrati, se simt neapreciati;

Oamenii sunt motivati doar de nevoia de securitate a locului de munca, a venitului;

Oamenii isi "inghit" frustrarile;

Gandesc ca este responsabilitatea organizatiei de a "salva corabia";

Absenteism, fluctuatie a personalului, investitie personala mica.

Comunicare si relatii interpersonale

Relatiile sunt contaminate de "masti" si artificial; oamenii sunt centrati pe constructie de imagine, se simt singuri si nu-i intereseaza unul de celalalt; exista un oarecare sentiment de frica si suspiciune;

Apar certuri, scandaluri, barfe;

Raceala, retinere in relatiile cu ceilalti;

Evitarea anumitor persoane;

Sentimentul de a fi singur si neinteles la locul de munca;

Mecanisme inconstiente de coping (atitudini ironice, de sicanare)

Comportament cooperant

Oamenii se inseala unii pe altii, isi submineaza reciproc pozitia;

Sunt suspiciosi, retrasi; nu-si asuma greselile, dau vina unii pe altii;

Nu coopereaza in vederea in vederea rezolvarii problemelor;

In loc sa coopereze, sunt in rivalitate;

Comunicarea e saraca;

Nu cer ajutor si primesc foarte putin feed-back de la ceilalti; ei invata din propriile greseli;

Managerii sunt singuri in incercarea de a pune lucrurile pe roate;

Oamenii nu coopereaza in vederea inovatiei.

Conflict ( intre indivizi sau grupuri/ departamente) :

Evitarea unor persoane;

Conflictele sunt in mare parte acoperite si conduse de politica promovata de conducere;

Argumentele sunt interminabile si ireconciliabile;

Creste exagerat loialitatea fata de propriul grup , devenind mai importanta decat loialitatea fata de firma ( creste coeziunea grupului ) ;

Se ajunge chiar la penalizarea interactiunilor cu persoane din alte grupuri;

Se accentueaza preocuparea pentru realizarea sarcinilor grupului, concomitent cu scaderea atentiei pentru problemele personale;

Distorsiuni de percepere: observarea selectiva a aspectelor pozitive proprii ( sau ale grupului ) si a aspectelor negative ale "adversarului" ( sau ale grupului advers ). Negarea aspectelor negative proprii si a aspectelor pozitive ale "adversarului".

Judecatile categoriale, nediferentiate asupra celorlalti ( slabi, incompetenti, trisori );

Relatiile dintre persoane/grupuri se altereaza;

Orientare ineficienta in vederea obtinerii prestigiului si a denigrarii "adversarului" si mai putin catre sarcini, probleme de serviciu.

Personalitatea angajatului. Strategii personale. Comportament moral

Duplicitate;

Controlul informatiei, posesie exclusiva, impartasire selectiva;

Urmarirea propriilor interese chiar cu riscul de a compromite interesele altor persoane;

Principii machiavelice de genul "scopul scuza mijloacele";

Folosirea rangului, pozitiei ierarhice din organizatie pentru interese personale;

Lipsa corectitudinii, seriozitatii si a altruismului.

Stilul de conducere

Autoritar;

Organizare rigida a muncii;

Conflicte intre angajati sau intre angajati si sefi ( tolerate de conducere );

Conducerea incurajeaza competitia intre angajati;

Status-ul in organizatie este mai important decat rezolvarea problemelor;

Liderii incearca sa controleze cat mai multe decizii, sunt "capete patrate" care iau decizii insuficiente si inadecvate informatii si sfaturi;

Conducerea nu este interesata de nevoile si sentimentele angajatilor, ne le respecta opiniile si judecatile, ne le asculta argumentele;

Managerul este un tata autoritar pentru organizatie; controleaza foarte strict si cere justificari excesive;

Conducerea permite putina libertate si nu tolereaza greselile;

Centrare pe minimizarea riscurilor;

Nu este incurajata inovatia, traditia organizatiei blocheaza cresterea si progresul. Structurile, politicile si procedurile sunt greu de schimbat;

Greselile nu sunt tolerate, iar cand se greseste, accentul cade pe gasirea si pedepsirea vinovatului, si nu pe rezolvarea problemei;

Conducerea nu face eforturi pentru a motiva oamenii;

Comunicarea pe verticala este saraca, conducerea nu e interesata de un feed-back din partea subalternilor;

Feed-back-ul din partea conducerii este confuz; performantele slabe sunt trecute cu vederea, musamalizate sau abordate arbitrar;

Dezechilibru dintre pedepse si recompense, conducerea pedepseste selectiv sau exagerat greseli minore si trece cu vederea greseli grosolane; nu recompenseaza adecvat, sau recompenseaza selectiv ( doar unele persoane ).

Clientul membru al organizației - managementul conflictelor

Clientul membru al organizației va fi abordat din perspectiva interacțiunii dintre individ și organizație. Consideram ca cele doua perspective de abordare a carierei, individuala și organizaționala, sunt la fel de importante și ca ele se intrepatrund. De multe ori, cariera, deși aparține individului, este planificata și gestionata pentru individ de catre organizație. Carierele sunt, din acest punct de vedere, "proprietatea" organizației și sunt gestionate de catre aceasta. Structura organizaționala formeaza un fel de traseu intern, un fel de harta a carierei ce ofera repere legate de pozițiile urmatoare, despre relațiile dintre ele, despre ce resurse sunt necesare pentru a parcurge acest drum, despre ce strategii și competențe trebuie sa dispuna individul pentru a parcurge acest traseu.

Cariera unei persoane, succesul și dezvoltarea ei, depind, pe de-o parte, de modul cum individul iși manageriaza și iși valorifica maximal resursele proprii, iar pe de alta parte, de resursele, strategiile, traseele de cariera pe care le ofera organizația angajatoare și de felul in care individul le valorifica și se adapteaza la ele.

Adesea, cand vorbim de managementul carierei pentru clientul membru al organizației, avem in vedere și managementul conflictelor. Conflictele pot aparea tocmai din ciocnirea nevoilor, valorilor, intereselor, motivațiilor, obiectivelor individului cu cele ale organizației.

In psihologia organizaționala, studiul conflictului ocupa un loc foarte importat, dat fiind faptul ca, pe de-o parte, conflictele sunt inevitabile (este imposibil de crezut ca pe parcursul "vieții" unei organizații, nu exista niciodata situații conflictuale), iar pe de alta parte, conflictul poate fi constructiv, deci poate constitui un mijloc sau un pretext pentru schimbare si evoluție (in funcție de modul cum este gestionat). Dar poate ca nu este nevoie sa asteptam ca un conflict sa apara si eventual sa se dezvolte, sa ia amploare, sa devina distructiv, ci putem anticipa apariția conflictelor, studiind potențialul conflictual al unei organizații, posibilele surse, venind in intampinarea nevoii de schimbare si evoluție a unei organizații si ai membrilor sai.

Este greu de crezut ca putem preveni aparitia unui conflict, dar studierea lui, anticiparea lui ar putea sa ne ajute sa raspundem la intrebarea "Care sunt conditiile ce dau nastere mai degraba unei controverse aprinse, decat unei dispute pe viata si pe moarte?", pentru ca problema stiintifica sau sociala nu este cum sa eliminam sau sa prevenim conflictul, ci mai degraba , cum sa intram in posesia cunostintelor care ne-ar pute permite sa orientam desfasurarea conflictului pe o directie pozitiva, constructiva, atat pentru cariera individului, cat și pentru organizație.

Managementul carierei pentru leadership și management

Studiul personalitatii conducatorului sau managerului, personalitate interesant de descifrat, este foarte important și pentru managementul carierei, atat pentru clientul persoana, cat și pentru clientul organizație. Personalul cu functii de conducere a suscitat interesul cercetatorilor, considerandu-se ca aportul lui in realizarea obiectivelor organizationale este primordial. Problema eficientei managerului si a activitatii pe care o desfasoara a devenit unul din obiectivele majore ale studiilor din psihologia muncii si organizationala.

De-a lungul timpului au fost realizate o serie de studii pentru cercetarea psihologiei conducerii si a conducatorului. Primul studiu de acest fel ii apartine lui L.M. Terman si este datat din anul 1904. In 1958, Stogdill face o prima sinteza a publicatiilor ce au investigat personalitatea liderului, cautand sa identifice care sunt factorii de succes. Apoi, sub influenta scolii lui Kurt Levin creste interesul fata de psihologia conducerii, interes materializat intr-o serie de experimente si solutii metodologice mai rafinate. Stogdill analizeaza in plus fata de psihologia conducerii, si o serie de caracteristici psihologice ale conducatorului, iar Montmollin completeaza acest studiu cu unele observatii deosebit de utile pentru ceea ce a devenit mai tarziu profilul psihologic al managerului. Autorul subliniaza o serie de atribute ale conducatorului: inteligenta peste medie, dar nu cu foarte mult peste media grupului, pentru a nu aparea conflicte sau distorsiuni de comunicare; cunoasterea practica a situatiilor pentru care a fost ales sef; capacitatea de judecata si decizie; intuitia si originalitatea; adaptabilitatea; controlul emotional, siguranta si increderea in sine; puterea si integritatea convingerilor; participarea, initiativa, perseverenta si ambitia, responsabilitatea, tactul si diplomatia, popularitatea si prestigiul.

Vorweg (1971) a cercetat de asemenea calitatile conducatorului, identificand o serie de atribute ale managerului eficient, ce pot fi incluse intr-un sistem de evaluare a competentei acestuia: sa fie clar si convingator, cu idei valoroase, receptiv la initiative, sa promoveze disputele stiintifice, sa poata stapani situatiile dificile, sa fie exigent cu sine, sa stimuleze initiativa si activitatea pentru indeplinirea sarcinilor, sa formeze constiinta raspunderii la subalterni.

Aceeasi autoare, ca urmare a altei cercetari, stabileste 16 dimensiuni comportamentale ale eficientei manageriale care au ponderea cea mai mare:

Are idei si impulsioneaza creator munca;

Este deschis, nu are doua fete;

Sesizeaza rapid noi situati problematice si poate trasa pe baza lor strategii de actiune noi pentru colectiv;

Nu se multumeste cu succese si face eforturi noi pentru cresterea productivitatii muncii;

Manifesta intotdeauna o opinie proprie, ferma, in concordanta cu politica firmei;

Este impartial in relatiile cu subalternii si colegii, ii trateaza pe toti egal, indiferent cat de apropiati ii sunt;

Este concret in trasarea de sarcini, evita neclaritatile;

Isi insufleteste colaboratorii si pentru rezolvarea celor mai dificile sarcini;

Este preocupat de ridicarea continua a nivelului profesional;

Se bucura de recunoastere si autoritate in cadrul colectivului;

Se pricepe sa repartizeze sarcinile in mod eficient;

Da indrumari dar totodata tine cont de opinia celorlalti;

Isi dezvolta permanent, din proprie initiativa, cunostintele generale;

Stie sa invete din greseli;

Dispune de o buna cunoastere a oamenilor;

Se poate reorienta rapid si poate sa se adapteze din mers la diferite situatii de munca.

O alta cercetare (Roco, 1981, 1985) urmareste surprinderea unui portret cu principalele insusiri specifice sefului de colectiv al unui grup de creatie: personalitate multilateral dezvoltata, orientata indeosebi spre creatie si valori moral-profesionale, promoveaza un anumit sistem de apreciere bazat mai ales pe valoarea profesionala si morala a individului, asigura o atmosfera de cooperare profesionala, fiind capabil sa implementeze un climat de competenta si motivatie profesionala, are un stil democratic de conducere, incurajeaza solidaritatea si progresul colectiv, are un grad inalt de integrare socioafectiva in colectiv si de acomodare interpersonala.

Uneori, investigatiile urmaresc surprinderea insusirilor negative, contraindicate pentru o anumita profesie. Iata de exemplu o lista de adjective ce caracterizeaza liderul ineficient: amabil, conformist, rezervat, agreabil, conservator, grijuliu, manierat, atent, formalist, curtenitor, modest, ordonat, ce poate fi comparata cu o lista de adjective ce ar indica un lider eficient: hotarat, agresiv, productiv, informat, determinant, activ, creativ, inteligent, responsabil, intreprinzator, clar in gandire, cu initiativa.

Dar realizarea diferitelor liste de insusiri si atribute ale liderului eficient sau ineficient nu acopera sfera problemei conducerii, asa cum o intalnim la toate nivelurile unei companii, ea fiind o activitate complexa, astfel incat nu poate fi redusa la ceea ce s-a reusit sa se condenseze intr-o lista de calitati considerate a fi determinante ale unui bun lider. Intr-adevar, liderului i se cere sa posede o serie de calitati individuale, dar acestea nu rezolva problema eficientei, deoarece persoana, cu structura sa de personalitate si experienta profesionala de care dispune este numai o veriga a succesului. De aceea, cercetarile au fost redirectionate catre studiul mecanismelor procesuale si a produsului activitatii de conducere. Atata timp cat cele trei concepte, persoana, mecanismele procesuale si produsul vor fi tratate separat, izolate, predictiile vor fi putin valide, rezultatele practice vor fi partiale, incomplete. Ele pot fi sudate intr-un model euristic al comportamentului de conducere. (vezi H. Pitariu, 2002, pag. 36-38)

Mecanismele procesuale care conduc la abordarea unor strategii comportamentale specifice se refera la modul cum calitatile individuale sunt valorificate de catre lider in diferite contexte situationale. Din nou au fost alcatuite liste, de data aceasta liste de comportamente eficiente, deosebit de utile, care sintetizeaza stilul de actiune al personalului de conducere eficient:

Planifica si organizeaza efectiv ;

Urmareste obiectivele realist;

Deciziile luate sunt axate pe consultarea grupului, dar isi asuma responsabilitatea pentru ele;

Actioneaza prin delegare;

Se bazeaza pe increderea in oameni;

Coopereaza si coordoneaza cu eficienta;

Este un stimulent pentru actiune, s.a.m.d.

Identificarea acestor strategii comportamentale si a stilului de actiune eficient poate fi realizata prin intermediul testelor situationale, care urmaresc depistarea acestor comportamente eficiente sau, din contra, existenta unor strategii contraindicate. De asemenea, sunt utilizate frecvent istemele de evaluare precum Human Synergistics, Harriso, Thomas, Profiles International. Sintetizand listele de calitati si de comportamente cautate sau contraindicate ajungem la o lista de dimensiuni ce contureaza portretul liderului eficient, dimensiuni care, in opinia mea, formeaza un tot unitar si coerent:

competenta profesionala;

relationare interpersonala;

comunicativitate;

reactii adecvate la situatii de criza (crisis management and damage control);

spirit sintetic si viziune de ansamblu;

spirit moral-etic.

Din felul in care acestea conlucreaza, in care interactioneaza in activitatea de decizie, pot fi conturate niste portrete ale liderului. Fiecare din dimensiunile de mai sus poate fi conceputa ca un continuum, avand un punct 0, neutru, precum si doi poli, unul negativ si altul pozitiv. Tendintele catre un pol sau altul se manifesta in comportament prin strategii comportamentale eficiente (tendinta catre "+") sau ineficiente, contraindicate (tendinta catre "-"). Pornind de la aceasta idee, in functie de aceste tendinte catre un pol sau altul, ori situarea in punctul neutru, putem delimita trei tipuri de lideri: tipul "-" , tipul "0" , tipul "+" .

Competenta profesionala

Aceasta dimensiune presupune, in cazul liderului de tip "+", o serie de calitati psihoindividuale cum ar fi: inteligenta peste medie, capacitate de evaluare si decizie, orientat spre cunoastere profesionala, incredere in cunostintele in cadrul profesiei, realism. Ca strategii comportamentale, competenta profesionala presupune:

cunoasterea practica a situatiilor pe care le presupune postul, idei valoroase, d.p.d.v. profesional, pentru situatii concrete;

liderul este convingator si se exprima clar, este concret in trasarea sarcinilor si evita neclaritatile;

planifica si organizeaza efectiv;

promoveaza disputele stiintifice;

stimuleaza initiativa si activitatea pentru indeplinirea sarcinilor;

face eforturi pentru crestere productivitatii muncii; e preocupat pentru cresterea continua a nivelului profesional;

sesizeaza rapid situatiile problematice si traseaza noi strategii de actiune pentru colectiv;

repartizeaza sarcinile in mod eficient;

este informat, isi dezvolta permanent si din proprie initiativa cunostintele;

este orientat spre creatie si implementeaza un climat de competenta;

urmareste obiectivele profesionale intr-o maniera realista;

starneste autoritate profesionala.

Tipul "0" poate poseda aceste calitati, dar nu le materializeaza intr-o maniera eficienta. Poate fi vorba de o lipsa de experienta (in cazul celor foarte tineri) sau de lacune in pregatirea profesionala. Este tipul care are potentialul de a atinge un nivel adecvat de competenta profesionala, dar necesita inca multa munca si experienta in domeniu. Are multe ezitari in situatii problematice care necesita detalii de specialitate si poate avea tendinta de a se sustrage din astfel de situatii sau de a cauta scuze si de a plasa responsabilitatea altei persoane pe care o recunoaste ca fiind mai competenta. Poate manifesta o oarecare rigiditate in practicarea meseriei, intrucat dispune de o paleta mai restransa de modele de solutionare pentru diverse probleme (tot din lipsa de experienta). Uneori ii lipseste increderea, alteori poate manifesta o prea mare si nejustificata incredere in propria judecata si cunostinte. Sau poate fi exagerat de permisiv cu subalternii si colegii, preluandu-le din sarcini, de exemplu, ori poate fi subordonat excesiv conducerii si are tendinta sa zica "da" oricarei solicitari din partea acesteia, chiar daca e nerealista.

Tipul "-" are acele insusiri si strategii de lucru contraindicate postului de lider, cum ar fi: conservator, formalist, ordonat. Este rigid in gandire, nu este orientat catre solutii creative. Va incerca sa adapteze situatia la cunostintele sale si nu sa se adapteze el la situatie, nu poate vedea solutii noi, aplicand intotdeauna aceleasi metode. Dovedeste chiar frica de a incerca ceva nou si frica de responsabilitate. Pune accent pe sentimentul de putere in fata subalternilor, nu ia in considerare sugestiile acestora, respingandu-le si aducand argumentul puterii, nu al competentei. Este sensibil la linguseala.

Relationare interpersonala

Tipul de lider "+" este, in ceea ce priveste aceasta dimensiune, participativ, are tact si diplomatie, se bucura de popularitate si prestigiu, de recunoastere si autoritate in colectiv. Are capacitatea de a forma constiinta raspunderii la subordonati. Este deschis, nu "cu doua fete", este impartial in relatiile cu subalternii si colegii, ii trateaza pe toti egal, indiferent cat de apropiati ii sunt. Isi insufleteste colaboratorii pentru rezolvarea celor mai dificile sarcini. Tine cont de opiniile celorlalti, isi cunoaste bine oamenii cu care lucreaza. Asigura o atmosfera de cooperare profesionala. Are un stil democratic de conducere si incurajeaza solidaritatea si progresul colectiv. Este integrat socioafectiv in colectiv si bine acomodat interpersonal. Deciziile luate sunt axate pe consultarea grupului, dar isi asuma responsabilitatea pentru ele. Se bazeaza pe increderea in oameni, coopereaza si coordoneaza eficient.

Tipul "0" este perceput ca fiind amabil, agreabil, curtenitor, manierat, formalist. Are spirit de echipa, dar nu reuseste sa se impuna, nu starneste autoritate. Poate fi prea permisiv sau poate avea cerinte absurde, intrucat ii lipseste rabdarea de a clarifica printr-o comunicare eficienta, pozitiile, opiniile si argumentele celorlalti. In luarea deciziilor, ii scapa aspecte care ii privesc si pe ceilalti. Isi formeaza prea repede si nejustificat pareri despre cei din jur.

Tipul "-" este autoritar, comunica formalist, nu-l intereseaza aspecte ce tin de viata personala a colegilor si subalternilor si nu-i pasa de ecoul pe care l-ar putea avea deciziile sale asupra vietii personale a acestora. Este dirijat de sentimentul de putere asupra celorlalti. Nu coopereaza cu ceilalti si nu incurajeaza cooperarea intre alte persoane. Promoveaza principiul "fiecare cu treaba lui" , iar daca ceva nu merge bine, raporteaza ceea ce este in neregula fara a-si asuma nici o responsabilitate. Are tendinta de a-si sanctiona subalternii. Este interesat de a-si construi o imagine in fata celorlalti, imagine care nu corespunde realitatii. Nu este deschis, lucreaza "pe la spate". Este sensibil la linguseala si se intretine cu astfel de oameni.

Comunicativitate

Pentru a fi eficient, liderul trebuie sa faca fata unor dificultati de comunicare, ce isi pot avea sursa in afara propriei persoane. Astfel, el trebuie sa fie deschis si convingator, sa incurajeze comunicarea deschisa in cazul aparitiei conflictelor. Liderul de tip "+" asigura o comunicare eficienta, adica oamenii potriviti primesc la timp informatia potrivita. Nu incurajeaza numai comunicarea strict pe circuitul ierarhic, aceasta fiind incompleta si adesea ineficienta. Incurajeaza si comunicarea informala, chiar cu riscul aparitiei unor deficiente (filtrajul, in aspectul lui negativ, zvonurile), carora le face fata prin politica "usilor deschise" . Are capacitatea de a comunica eficient atat cu subordonatii, cat si cu superiorii, precum si cu colegii de la acelasi nivel ierarhic, cu care nu se sfieste sa colaboreze. Aceasta capacitate presupune un grad inalt de intelegere si de sensibilitate la punctul celuilalt de vedere.

Liderul de tip "0" poate avea dificultati in mentinerea echilibrului intre solicitarile profesionale si cele social-emotionale de la serviciu, are ezitari in a comunica superiorilor vestile proaste (efectul de "cocolosire") si fara sa-si dea seama incurajeaza aceasta atitudine si subordonatilor. Pune putin pret pe comunicarea cu subordonatii sau pur si simplu nu-si gaseste timpul necesar interactiunii cu acestia. Ia adesea decizii pripite, fara a se consulta cu subordonatii sau colegii de la acelasi nivel ierarhic.

Tipul "-" se foloseste de pozitia si statutul ierarhic pentru o posesie exclusiva a informatiilor, sau o impartasire selectiva a acestora, in vederea atingerii unor obiective mai mult personale decat ale departamentului, cum ar fi construirea unei anumite imagini in fata conducerii, sau cum se intampla in situatia "esalonului tampon" . Are abilitati de expresie verbala, folosind mai ales cuvinte insinuante (evita comunicarea deschisa) ce pot provoca sentimente de vinovatie sau autodepreciere celor din jur, sau are o atitudine consecvent ironica si de sicanare.

Reactii la situatii de criza

Liderul de tip "+" da dovada de intuitie si sesizeaza rapid situatiile de criza, este original si traseaza strategii noi de rezolvare. Este foarte adaptabil, se reorienteaza rapid, adoptand din mers diferite situatii de munca. Este responsabil, perseverent si ambitios. Are un bun control emotional si poate stapani situatiile dificile. Este sigur pe el si are incredere in potentialul sau. Este participativ, se implica activ in rezolvarea situatiei de criza si isi insufleteste si colaboratorii pentru rezolvarea celor mai dificile sarcini.

Tipul "0" are tendinta de a se sustrage din situatiile de criza, aruncand responsabilitatea deciziilor altei persoane (sau cere mereu ajutor, fara insa a fi vorba de o colaborare), sau poate avea o atitudine de genul "ce ar face X in locul meu" , pierzand din vedere propriul sau potential si propriile resurse. Are tendinta de a reactiona stereotip, fiind mai putin adaptabil la situatie. Daca el este cel care a generat situatia, isi recunoaste greselile si accepta consecintele. Face fata cu greu situatiei, nu atat din cauza incompetentei, cat din cauza unui slab control emotional: se autoculpabilizeaza, este emotiv si evident jenat de situatie.

Tipul "-" nu face fata situatiei de criza pentru ca este incompetent, in primul rand, sau are un foarte prost control emotional: se pierde cu firea, devine irascibil si vizibil nervos. Nu are initiativa, are o practica profesionala rigida, inflexibila, care nu-i permite sa faca fata situatiilor neprevazute. De aceea are tendinta sa caute responsabilul pentru generarea situatiei de criza, daca nu cumva chiar el este acela, caz in care cauta sa dea vina pe altcineva sau pe circumstante.

Spirit sintetic si viziune de ansamblu

Liderul care dispune de aceasta capacitate va lua intotdeauna decizia care este cea mai adecvata tuturor, care sa nu contravina intereselor nici unui membru al echipei pe care o conduce. Va repartiza sarcinile in mod eficient pentru ca va cunoaste intotdeauna foarte bine responsabilitatile fiecaruia, indiferent de cat de modesta ii este pozitia pe scara ierarhica, precum si cele mai adecvate strategii de cooperare. De asemenea, se tine la curent si cu activitatile celorlalte departamente, cu care coopereaza permanent. Se consulta cu ceilalti inainte de a lua o decizie, pentru a nu omite nici un aspect relevant pentru situatia respectiva. Datorita faptului ca are aceasta viziune de ansamblu, va avea mai multe solutii sau metode de solutionare a diferitelor situatii, sau va avea un "plan de rezerva" in caz ca lucrurile nu ies asa cum trebuie. Este capabil sa anticipeze modul in care se vor desfasura lucrurile si ce repercursiuni vor avea deciziile sale asupra celor din jur si asupra activitatii organizationale pe termen lung. De asemenea, este la curent cu situatia extra-organizationala (in cazul directorului financiar, cu situatia economica generala si cu legislatia in domeniu, care e in continua schimbare).

Tipul "0" are potentialul de a ajunge la acest nivel de anticipare si analiza a ansamblului, dar ii lipseste experienta. Are ezitari si omite unele aspecte, fiind preocupat in primul rand sa lase o buna impresie conducerii, nu subalternilor, si de aceea tinde sa subestimeze propunerile ce vin din partea acestora.

Tipului "-" ii lipseste aceasta viziune de ansamblu, iar in momentul cand gaseste o solutie la o problema, inceteaza sa mai caute si alte solutii, iar daca cea gasita initial nu functioneaza ramane complet descoperit. Nu ii pasa de oameni sau de repercursiunile pe care le-ar avea actiunile lui asupra lor. De asemenea, nu e interesat de situatia eventualilor colaboratori sau clienti.

Spirit moral-etic

Liderul de tip "+" promoveaza un sistem de aprecieri bazat pe valoare profesionala si morala, este orientat spre creatie si valori moral-profesionale. Are convingeri bine argumentate. Este exigent cu sine si cauta o continua depasire a limitelor si crestere profesionala si personala. Are atitudini prosociale si umaniste. Isi asuma responsabilitati.

Tipul "0" are in general intentii bune, dar nu reuseste sa le puna adecvat in practica. Poate parea insensibil la ceea ce se intampla altora pentru ca e prea centrat pe sine si pe interesele personale. Poate avea tendinta de a nu-si recunoaste unele fapte sau responsabilitatea unor actiuni.

Tipul "-" va ceda ispitei obtinerii avantajelor, materiale sau de alta natura (prestigiu, buna relationare cu un sef), chiar daca metoda obtinerii acestora nu e tocmai morala. De asemenea, va avea tendinta de a considera ca nu e responsabil pentru actiunile sale, atata timp cat acestea vin sub forma de dispozitie de la conducere.

Tipuri de servicii pentru managementul carierei

In funcție de nevoile particulare ale fiecarui client, programul sau planul de consultanța poate include diferite tipuri de servicii:

Testare, evaluare, diagnoza

Prognoza

Rapoarte informaționale

Consiliere vocaționala (orientare și reorientare profesionala)

Consultanța manageriala și HR

Coaching și antrenament psihologic (pregatire pentru cautarea celei mai potrivite forme de pregatire profesionala, a unui loc de munca, evaluari profesionale, interviuri, angajare, adaptare la noul loc de munca)

Training

Follow-up

Toate aceste servicii pot fi incluse intr-o structura conceptuala ce urmeaza modelul de mai jos:

 

Strategii de promovare a serviciilor

Cum ajungem la acesti clienti?

Avand in vedere faptul ca managementul carierei intra in categoria afacerilor de tip consultanța/oferire de servicii, trebuie luate in considerare și strategiile de promovare a acestor servicii, astfel incat sa ajungem la clienții vizați și a le starni interesul și dorința de a beneficia de genul acesta de servicii.

Ca principale metode menționam:

Managementul carierei, ca afacere, trebuie inevitabil sa țina cont și de costuri. In acest sens, strategiile de promovare vor fi concepute in așa fel incat sa se inscrie in limitele unui buget alocat pentru aceasta parte, in conceperea serviciilor.

Serviciile oferite - scop și conținut

Mai concret, despre ce servicii ar fi vorba? Care ar fi obiectivele lor, cui se adreseaza, care este conținutul lor? Mai jos am expus pe scurt principalele servicii pe care le-am conceput:

Servicii de ORIENTARE VOCATIONALA

pentru elevi

Cui se adreseaza - elevi de toate varstele, aflati in fata unor alegeri sau decizii; proaspetilor absolventi de liceu; parintilor acestora

Scopul serviciului - identificarea potentialului aptitudinal al clientului si directionarea catre dezvoltarea maximala a acestui potential.

pentru studenti si proaspeti absolventi

Cui se adreseaza - studentilor si proaspetilor absolventi de facultate care urmaresc sa faca primii pasi pe directia dezvoltarii unei cariere profesionale de succes

Scop serviciu :

identificarea potentialului aptitudinal, a motivatiei si valorilor

profesionale personale;

directionarea catre inceperea si dezvoltarea unei cariere de succes pe

domeniul cel mai potrivit;

identificarea posturilor sau a tipului de posturi cel mai potrivit, precum

si a tipului de organizatii cel mai potrivit;

gasirea si obtinerea postului cel mai potrivit;

identificarea si valorificarea maximala a oportunitatilor de dezvoltare a

carierei;

obtinerea cat mai multor informatii despre modalitatile de perfectionare

si dezvoltare profesionala continua.

Servicii de Reorientare profesionala

Schimbarea / gasirea unui loc de munca

Cui se adreseaza

persoanelor care doresc sa-si gaseasca un nou loc de munca, fie pentru ca au pierdut un loc de munca, fie ca nu sunt multumiti de cel pe care il au si doresc unul mai bu

persoanelor care au inregistrat mai multe esecuri in procesul de angajare si se pregatesc pentru o noua schimbare a locului de munca

tineri absolventi care sunt la primul contact cu piata muncii

Scop serviciu

gasirea unor strategii cat mai eficiente de identificare si obtinere a unui loc de munca potrivit cu potentialul, valorile si nevoile clientului

identificarea propriilor valori si motivatii vocationale

Schimbarea domeniului de activitate

Cui se adreseaza - persoanelor care, din diverse motive, doresc sa-si schimbe domeniul de activitate

Scop serviciu

clarificarea deciziei de a schimba domeniul de activitate si a motivatiei

ce sta in spatele ei

identificarea aspectelor problematice

identificarea de domenii profesionale alternative;

identificarea de strategii cat mai eficiente de a incepe si dezvolta o cariera de succes pe domeniul ales.

Alte scopuri ale serviciilor de ORIENTARE SI REORIENTARE PROFESIONALA

oferirea unoi informatii generale legate de piata muncii (evolutia domeniilor de

interes ale clientilor, statistici pe job-uri)

prezentarea principalelor etape ale procesului de cautare a unui loc de munca

planificarea timpului si organizarea cautarii

metode eficiente de cautare a unui loc de munca

analizarea ofertelor si documentarea

crearea CV-ului si a scrisorii de intentie intr-o maniera cat mai profesionista

pregatirea pentru interviu

interviul - intrebari frecvente si sugestii de raspuns

elemente de negociere a conditiilor de munca

Servicii de PLANIFICARE, OPTIMIZARE SI DEZVOLTARE A CARIEREI

Cui se adreseaza - persoanelor care doresc o cariera de succes, care doresc sa avanseze pe plan profesional cu maximum de eficienta; persoanelor care se afla in plina ascensiune profesionala si doresc sa-si eficientizeze ascensiunea si sa obtina maximul succes posibil; persoanelor care doresc sa treaca la un nivel ierarhic superior.

Scop serviciu

cunoasterea obiectiva a aptitudinilor, resurselor si nivelului profesional al clientului, in vederea stabilirii realiste si obiective a nivelului de aspiratii

identificarea de strategii cat mai eficiente de utilizare maximala a aptitudinilor, cunostintelor, oportunitatilor si relatiilor.

cucerirea unor strategii cat mai eficiente de negociere

Servicii de MEDIERE

a fortei de munca

Cui se adreseaza - persoanelor care doresc sa-si gaseasca un loc de munca (somerilor) sau sa il schimbe pe cel actual cu unul mai bun, dar nu dispun de cunostintele si resursele necesare (timp, internet, etc).

Scop serviciu

- preluarea din actiunile necesare in gasirea unui loc de munca, pentru a usura clientului demersul acesta

Tipuri de medieri:

Cautare job si aplicare in locul clientului

Recrutare

Organizare programe de internship pentru diferite organizatii

a relatiilor interorganizationale

Cui se adreseaza - membrilor organizatiilor, indiferent de pozitie ierarhica; diferitelor departamente ale unei organizatii.

Scop serviciu - diagnoza organizationala vizeaza construirea unui plan de interventie pentru rezolvarea unor probleme specifice, de tip conflictual (medierea conflictelor interorganizationale, negociere, propunere solutii si strategii de optimizare)

Evaluare si recomandare profesionala de specialitate

Cui se adreseaza - persoanelor care, din diverse motive, doresc un feed-back obiectiv al nivelului lor profesional

Scop serviciu - o mai buna autocunoastere a nivelului profesional si stabilirea unui nivel de aspiratii realist

Planificarea serviciilor de consultanța pe domeniul managementului carierei

Metode de lucru

Consilierea

Scop

asistarea si sustinerea continua a clientului in vederea clarificarii propriilor motivatii, valori, expectante, dorinte

constientizare propriei identitati vocationale

clarificarea si ierarhizarea diferitelor optiuni vocationale in functie de personalitatea, aptitudinile si nivelul profesional propriu

identificarea problemelor, dificultatilor, obstacolelor si gasirea a cat mai multe strategii de solutionare

conturarea cat mai clara a planului de dezvoltare profesionala si asistarea clientului in luarea unor decizii in acest sens

armonizarea dezvoltarii pe plan profesional cu dezvolatrea pe celelalte planuri ale vietii

future pace - proiectarea in viitor a deciziilor privind cariera

Continut

strategii de consiliere psihologica vocationala, tehnici psihoterapeutice (cognitiv-comportamentale, experientialiste si din NLP)

Coaching-ul

Scop - invatarea clientului si antrenarea lui pe directia insusirii unor strategii concrete si eficiente, in diferite situatii: cautarea unui post (job hunting), interviul de angajare, examene sau testari diferite, negociere

Continut - strategii de coaching si antrenament psihologic

Trainingul

Scop - se adreseaza mai ales clienților organizație, in vederea dezvoltarii și perfecționarii personalului de pe toate nivelele ierarhice

Conținut - strategii și instrumente de identificare a nevoilor de training, organizare și implementare programe de training

2. Structura generala a procesului de consultanța

Etapa 1: Crearea legaturii si construirea relatiei.

Aceasta prima etapa este una care practic nu se va stinge pe tot parcursul procesului de consiliere. Din momentul in care clientul si consilierul fac cunostinta pana in clipa in care se despart, relatia intre ei nu inceteaza a fi construita.

Scop

realizarea unui prim contact de calitate, din care sa se dezvolte o relatie bazata pe incredere si profesionalism.

Se va desfasura Interviul de cunoastere si stabilire a relatiei cu clientul

Continut

prezentarea consultantului si a firmei de consultanța

intrebari de investigare a motivelor care-l fac pe client sa apeleze la astfel de servicii

intrebari de stabilire, la un nivel general, a nevoilor si motivatiei clientului, precum si a dificultatilor si aspectelor problematice cu care acesta se confrunta

prezentarea in detaliu a serviciilor pe care le putem pune la dispozitie

stabilirea, de comun acord, a planului de consiliere (ce servicii si-a ales, cate sedinte presupun aceste sedinte, stabilirea urmatoarei intalniri)

Etapa 2: Evaluarea problemei si fixarea scopurilor de consiliere

In aceasta etapa are loc colectionarea si analizarea informatiei oferite de client

Se va desfasura Interviul de diagnoza și/sau Testarea

Scop:

identificarea clara a nevoilor clientului si a dificultatilor cu care se confrunta

identificarea profilului aptitudinal general, a trasaturilor de personalitate, a punctelor forte si a resurselor de care dispune, dar si a punctelor slabe

identificarea principalelor valori ale clientului

pregatirea clientului pentru testarea propriu-zisa (pregatirea seting-ului), astfel incat aceasta sa fie cat mai valida

Continut - protocol/ghid de interviu; teste psihometrice

Etapa 3: Interventia - consiliere, coaching, antrenament psihologic; actiunea propriu-zisa a clientului si rezultatele obtinute

Etapa 4: Finalizare si follow-up

Scop

- mentinerea unei relatii constante cu clientul si dupa finalizarea procesului de

consultanta

- crearea unei deschideri permanente pentru sustinerea si asistarea clientului in demersurile sale de dezvoltare profesionala

- promovare si castigare de noi clienti

3. Instrumente folosite

Diagnoza si evaluarea candidatului

Se realizeaza pe 3 cai:

interviul de diagnoza - in principal, este cel ce vizeaza competențele comportamentale (dupa sistemul S.T.A.R.)

testare propriu-zisa cu instrumente psihodiagnostice - principalul sistem de evaluare pe care il folosim este Harrison Assessments, dar in funcție de fiecare client in parte, pt fi folosite și alte instrumente

in timpul sedintelor de consultanta, prin vizarea anumitor parametrii, stabiliți in principal in baza conceptelor și teoriilor din NLP

Redactarea rapoartelor diagnostice; prognoza

Rapoartele sunt treceri in revista a feed-back-urilor testelor psihologice, a interviurilor de diagnoza si a testelor profesionale.

Job profile

Scop - Profilul postului este o descriere detaliata a acestuia, in vederea informarii cat mai adecvate a clientului

Continut

- titulatura sau titulaturile sub care se poate gasi denumit postul respectiv (adesea este necesara clarificarea lor in romana și in engleza sau raportarea la COR)

ce sarcini si responsabilitati presupune postul

ce relatii organizationale (verticale si orizontale) presupune postul

- care este profilul angajatului pentru acel post (ce pregatire si experienta profesionala se cer, ce aptitudini, ce tip de personalitate)

Job report

Scop - oferirea unor detalii si informatii legate strict de un anumit post sau tip de posturi

Continut

- job profile

- statistici si prognoze

Organizational profile

Scop si continut - informarea clientului cu privire la tipul de organizatie si cultura organizationala potrivite pentru el; in cadrul carui tip de organizatie ar avea o evolutie profesionala mai relevanta; pentru organizații - diagnoza organizaționala; ca model conceptual de clasificare a organizațiilor putem folosi de pilda modelul conceptual al sistemului de evaluare Human Synergetics.

Rapoartele informative

Scop si continut

- informarea cat mai detaliata a clientului cu privire la: postul vizat, dinamica pietei muncii in ceea ce priveste domeniul si postul vizat, statistici, deschideri de posturi, cursuri de pregatire si specializare profesionala, institutii de invatamant, companii, etc..

- oferirea unui punct de plecare sau de sustinere in demersul dezvoltarii profesionale

Testarea profesionala de specialitate

Scop - oferirea unui feed-back obiectiv dpdv al pregatirii profesionale, feed-back ce poate fi insotit si de un raport despre client sau o scrisoare de recomandare, pe care clientul le poate folosi in vederea angajarii, negocierii cu angajatorul, stabilirii unui nivel de aspiratie realist.

Continut - teste de cunostinte si teste situationale pe diverse domenii specifice, realizate in colaborare cu experti in domeniile respective, verificate si actualizate periodic (eventual etalonate in timp pe loturi de clienti). Testele situaționale sunt construite cu ajutorul experților in diferite domenii, dupa o procedura riguroasa, raportate, ca model teoretic-conceptual la sistemul Human Synergetics [] și sunt verificate și utilizate atat in recrutare și managementul carierei, cat și in Centre de evaluare (Assessment Centers)

Interviul filmat

Scop

pregatirea clientului pentru situatia reala de interviu; antrenament psihologic pentru o mai buna prezentare la interviurile de angajare

oferirea unui feed-back atat vizual, cat si verbal, in vederea unei mai bune constientizari a propriei imagini si prezentari la interviurile de angajare; constientizarea punctelor forte si a celor slabe

Continut - protocolul de interviu; raport de feed-back; ședințe de consiliere

Interviul simulat

Scop

pregatirea clientului pentru situatia reala de interviu; antrenament psihologic

constientizarea punctelor forte si a celor slabe

clarificarea cerintelor interviurilor de angajare in vederea anticiparii adecvate a situatiei de interviu

Continut - protocolul de interviu

Baza de date si administrarea ei

Baza de date trebuie sa contina date si informatii relevante despre:

1. Clienti / candidati
2. Posturi (joburi)
3. Organizatii

Baza de date va fi organizata pe domeniile principale de activitate (vanzari, marketing, PR, HR, consultanta, pharma, etc)

De asemenea, o parte a bazei de date va contine informatii si suport pentru procesul de consultanta, recrutare si pt diagnoza - protocoale standard, foi de raspuns, rapoarte standard, ghid de interviu, ghid de competente, ghid de servicii pe managementul carierei, ghid de recrutare, ghid de interviu, ghid de consiliere si coaching, etc

O alta parte a bazei de date poate contine rezultatele clientilor la diferitele teste, pentru eventuale prelucrari statistice necesare dezvoltarii serviciilor.

Iar pentru eficientizarea activitatii de promovare a serviciilor noastre, baza de date va include informatii despre sursele de unde provin clientii, pentru ca prelucarile statistice rezultate in urma lor sa identifice cele mai profitabile surse si sa le elimine pe cele ineficiente.

Relația consultant MC - Client

Spiritul moral-etic al clientului și importanța acestui aspect in Managementul carierei

In selectia profesionala exista o serie de aspecte, pe care le consideram extrem de importante indiferent de slujba, care tin de trasaturile de personalitate si mai ales de cele de caracter, si care sunt adesea ignorate sau nu li se acorda importanta cuvenita. Nu doar competenta profesionala a unei persoane conteaza pentru munca respectiva, ci si modul in care cel in cauza o indeplineste. Conteaza strategiile sale personale, felul in care se raporteaza la ceilalti, modul in care se implica in activitatea sa si care sunt principalele sale scopuri in legatura cu locul de munca. Aceste aspecte sunt cu atat mai importante cu cat locul de munca si atributiile pe care le presupune influenteaza mai multe persoane si implica responsabilitate mai mare. Este cazul posturilor de conducere, care in plus pot oferi ispita fraudelor si cu atat mai mult devine necesara gasirea unor persoane cu un simt etic si o constiinta morala bine dezvoltata care sa nu-i permita comiterea unor furturi si fraude.

In cadrul conturarii acestui nou domeniu al managementului carierei este important sa includem și spiritul moral-etic al unei persoane, mai ales mai ales in ceea ce privește persoanele ce ocupa functii cu responsabilitate.

Ne putem ciocni de situația in care, pe aceste posturi de mare responsabilitate gasim oameni nu neaparat incompetenti, dar care isi urmaresc propriile interese egoiste, care nu se raporteaza intr-o maniera justa, corecta, umana, la subalternii lor, care au tendinta sa faca fraude sau sa nu-si recunoasca greselile, ba chiar sa le atribuie altcuiva, care pun pret doar pe castigurile materiale, si asa mai departe.

In literatura de specialitate nu exista foarte multe informatii sau lucrari pe aceasta tema. Mai degraba exista modele explicativ-interpretative, dar nu exista instrumente psihodiagnostice complexe centrate doar pe acest aspect, el fiind de regula inclus in alte instrumente de diagnoza personalitatii, care mai degraba vizeaza aspecte, fațete, ale spiritului moral-etic.

Totuși, consultantul MC are datoria de a lua in considerare și acest aspect și sa-l includa in sfera intereselor sale.

Ce inseamna spiritul moral-etic?

Pentru sustinerea teoretica a acestui concept si pentru definirea lui am luat in considerare teoria lui Piaget, teoria psihanalitica, cu accent pe formarea Supraeului, teoria invatarii sociale, precum si modelul dezvoltarii eticii si a moralei al lui Kohlberg.

Abordarea din perspectiva dezvoltarii cognitive (Piaget)

Piaget face distinctia intre comportamentul moral, sentimentul moral si constiinta morala primara si autonoma. Piaget evidentiaza aspectul cognitiv al dezvoltarii morale, considerand ca gandirea morala a copilului este legata de stadiul de dezvoltare cognitiva. Folosind propriul tip de metodologie clinica, Piaget a investigat atitudinile copiilor fata de regulile jocului cu bile si raspunsurile acestora la ceea ce este bine, rau si judecata, asa cum sunt prezentate in brosurile cu povesti.

Un exemplu binecunoscut e povestea in care copiii sunt rugati sa judece cine este mai "rau", un baiat care sparge accidental cateva cesti sau un baiat care sparge o singura ceasca, in timp ce incearca sa fure dulceata din dulap.

Dupa analizarea raspunsurilor de la mai multi copii din stadii diferite de niveluri cognitive, Piaget a concluzionat ca exista doua stadii principale ale gandirii morale:

Stadiul moralitatii eteronome sau al realismului moral. In acest stadiu, copilul se supune cu strictete regulilor considerate sacre si nealterabile. Binele si raul sunt vazute in termenii "alb" si "negru", iar o actiune particulara este judecata in functie de dimensiunea consecintelor, mai degraba, decat de intentiile autorului. Astfel, copilul care a spart mai multe cesti este mai "rau" decat copilul care a spart o singura ceasca, independent de intentiile implicate.

Cel de-al doilea stadiu, moralitatea autonoma sau relativismul moral, apare in jurul varstei de 7 sau 8 ani. Regulile sunt stabilite si mentinute prin negociere si acceptare in cadrul grupului social. Judecatile de bine si rau se bazeaza pe intentii, precum si pe consecinte. Asadar, copilul care a spart o ceasca in timp ce fura se considera ca savarseste un act ilegal.

Piaget sustinea ca, atat dezvoltarea cognitiva (si, prin urmare, maturizarea) cat si experienta sociala, in special interactiunile in grupul de copii de aceeasi varsta, joaca un rol in transformarea de la un stadiu la urmatorul. In cel dintai, stadiul eteronom, rationamentul moral al copilului este influentat de egocentrism (inabilitatea de a vedea evenimentele din perspectiva celoralti) si de dependenta de autoritatea adultilor.

Abordarea din perspectiva teoriei psihanalitice

Freud considera ca cele trei parti (instante) ale personalitatii se afla in permanent conflict - Sinele care incearca sa obtina gratificarea impulsurilor si Supraeul fixand standardele morale, adesea nerationale. Eul e obligat sa mentina un echilibru adecvat intre aceste doua forte aflate in opozitie si cerintele externe ale realitatii sociale.

Intre 4 si 6 ani, apare cea de-a treia parte a personalitatii, Supraeul.

Echivalentul aproximativ al constiintei de sine, supraeul reprezinta cadrul intern al individului a ceea ce este "drept" si "nedrept", asa cum sunt ele reprezentate de sanctiunile si inhibitiile morale existente in cultura respectiva. Orice violare a standardelor inalte, a cerintelor Supraeului, are ca rezultat sentimentele de vinovatie si de anxietate.

Supraeul, inconstient, consta in doua parti distincte: eul ideal si constiinta morala. Eul ideal este interesat de ceea ce este bine si decent. El reprezinta imaginea copilului privind tipul de comportament moral aprobat de parinti. Constiinta morala, pe de alta parte, vegheaza asupra a ceea ce este rau. Ea intercepteaza si cenzureaza impulsurile imorale ale Sinelui si impiedica accesul lor in constiinta Eului.

Asadar, Supraeul reprezinta interiorizarea regulilor si interdictiilor, initial impuse de parinti, dar ulterior adaptate de catre copil sub forma autodisciplinei independente de aprobarea sau nemultumirea parintilor.

Teoria psihodinamica anticipeaza ca individul cu un Supraeu puternic va trai sentimente de vinovatie mai intense intr-o situatie care implica o dilema morala, decat individul cu un Supraeu mai slab, fiind prin urmare, mai putin probabil sa incalce regulile. Un individ responsabil si cu o constiinta morala bine conturata, cu principii juste si bine fundamentate va avea tendinta sa si le sustina prin fapte, prin luare de atitudine si implicare in diferitele situatii care le solicita.

Modelul dezvoltarii eticii si a moralei (Kohlberg)

Pe fundamentele cercetarii lui Piaget, Kohlberg a incercat sa efectueze o analiza mai detaliata si comprehensiva a dezvoltarii morale.

Ca si Piaget, Kohlberg s-a axat pe rationamentul individului atunci cand i s-au prezentat o serie de dileme morale sub forma unor scurte naratiuni. Acestea au fost prezentate la mii de oameni de varste, niveluri de inteligenta si fonduri socio-economice diferite.

Kohlberg considera ca dezvoltarea morala se desfasoara pe trei niveluri, fiecare continand doua stadii distincte.

Nivelul I- rationamentul preconventional

Stadiul 1: Pedeapsa si oriantarea spre obedienta: centrarea pe consecinte - Regulile sunt respectate pentru a putea fi evitata pedeapsa. Consecintele unei actiuni determina masura in care acea actiune este buna sau rea. Interesele si punctele de vedere ale celorlati nu sunt luate in considerare, in sens mai larg, copilul este egocentric.

Stadiul 2: Orientarea instrumental-relativista : stadiul "scimbului de piata" - O actiune "buna" este favorabila mai degraba propriei persoane decat celorlalti. Se acorda o oarecare atentie trebuintelor celorlalti, dar numai in cazul in care rezultatul este favorabil individului insusi. (stadiul "ce-mi iese mie din asta" )

Nivelul II - Etica conventionala

Stadiul 3: Orientare de tipul "baiat bun/fata buna": stadiul armoniei interpersonale - actiunea este judecata ca fiind corecta sau gresita potrivit intentiilor autorului. Standardele acceptate social ale comportamentului au valoare, iar "binele" este important.

Stadiul 4: Orientare spre "lege si ordine".

Exista un respect profund pentru autoritate si convingerea ca regulile societatii trebuie sa fie respectate. In completare la motivele individului, se ia in considerare si punctul de vedere al sistemului care face regulile.

Nivelul III - Post-conventional (aproximativ varsta de 16-20 de ani)

Stadiul 5: Orientare de tipul contractului social bazat pe lege - Binele este judecat in relatie cu opinia majoritatii dintr-o societate particulara. Regula generala este"cel mai bun pentru cei mai multi".

S-a recunoscut faptul ca punctele de vedere morale si legile sunt uneori in conflict.

Stadiul 6: Principiile universale ale constiintei de sine - Principiile etice autoalese dicteaza acum actiunile personale: egalitatea drepturilor umane si respectul pentru demnitatea fiintelor umane ca indivizi au o importanta deosebita.

Cand legile intra in conflict cu aceste principii, individul actioneaza conform principiului.

Kohlberg postuleaza faptul ca aceste stadii sunt fixe si ca fiecare individ trece prin ele in aceeasi ordine, pornind de la cel mai scazut stadiu. Produsul final al progresului prin aceste stadii este simtul matur si rational al justitiei.

Abordarea invatarii sociale (Skinner si Bandura)

Teoreticienii invatarii sociale evita in mod constant termeni de genul "interiorizare morala", fiind interesati exclusiv de comportamentul observabil. Totusi, in incercarea de explicare a comportamentului moral, ei descriu un fenomen similar: abilitatea individului de a se comporta intr-o maniera morala sau de a se abtine de la a incalca reguluile morale, cand este tentat sa o faca, chiar si atunci cand nu e nimeni de fata.

Teoria invatarii sociale postuleaza faptul ca, initial, comportamentul copilului este controlat prin recompense si masuri punitive din partea parintilor. In urma experientelor anterioare, cand copilul este pedepsit pentru incalcarea regulilor, ulterior, el va trai o anxietate dureroasa la incalcarea acestora sau in situatiile ce implica tentatia de a se comporta imoral, chiar daca nu este de fata nici o persoana. Aceasta explicatie are mai multe in comun cu conceptul de Supraeu.

Cercetarile lui Bandura asupra invatarii observationale contribuie, de asemenea, la opinia invatarii sociale a dezvoltarii morale. S-a postulat ca una dintre modalitatile copilului de a invata comportamentul moral se realizeaza prin observarea si atingerea modelelor care se comporta intr-o maniera morala. Observarea modelelor pedepsite pentru un comportament imoral va favoriza copilului experimentarea pedepsei substitutive, rezultand evitarea acelui comportament.

In intelegerea si clarificarea acestui construct exista o serie de aspecte de care vom tine cont

conduitele trebuie sa se manifeste in conformitate cu normele etice, valorice exprimate la nivel declarativ;

trebuie sa existe coerenta intre conceptia despre lume si viata, atitudinile fata de sine, fata de altii si activitate; intre convingerile, mentalitatile, aspiratiile, idealurile, continuturile si stilul activitatii.

mecanismele de selectie, apreciere si valorizare trebuie sa fie pe deplin formate si sa functioneze dupa acelasi principiu al coerentei si unitatii personalitatii;

criteriile de stabilire a profilului psiho-moral vor viza, in concordanta cu cele exprimate mai sus, unitatea, consistenta, stabilitatea si coerenta valorilor;

stadiul dezvoltarii caracterului: formare, maturizare sau destructurare;

trebuie vizate si autenticitatea, sinceritatea autoevaluarii, tendinta de afisare a unei imagini exagerat pozitive.

Indicii comportamentali pe care ii urmarim sunt, pentru fiecare dimensiune, dupa cum urmeaza:

Responsabilitate

Indici pozitivi (indicati):

- isi asuma responsablitatea de bunavoie, singur; da dovada de activism si implicare; face fata responsabilitatilor asumate;

sentiment de autoimplinire in urma unor responsabilitati purtate cu succes;

experienta timpurie a responsabilitatii (serviciu la varste fragede, pozitia de frate sau sora mai mare, cresterea unor animale);

calm, echilibru in situatii de criza, de stres;

siguranta de sine, incredere in propriile forte;

tendinta de a se impune, de a fi autoritar;

increderea in fortele proprii, in potentialul propriu, in reusita.

Indici negativi (contraindicatii):

irascibilitate in situatii ce pot scapa de sub control;

grandomanie sau nesiguranta;

tendinta de a imita, de a prelua strategiile altor persoane sau de retragere dintr-o situatie grea.

Corectitudine, justete, principii morale bine definite

formularea unor principii si sustinerea lor;

Supraeul matur si puternic: imaginea pozitiva asupra tatalui;

sentimentele de vinovatie in urma unor fapte sau a inactivitatii;

sentimente de revolta impotriva nedreptatii, nevoia de a lua atitudine.

Incoruptibilitate

nu face compromisuri (morale);

ierarhia valorilor: pe primul loc s-ar afla, de exemplu, competenta profesionala, satisfactiile intelectuale etc. si nu beneficiile, de orice natura ar fi ele, si castigurile materiale.

Rezistenta la tentatii;

Eul ideal: - nu tolereaza trasaturi ca slabiciunea in fata ispitelor, delasarea, autoamagirea ("doar de data asta", "de acum incolo.");

accent pe demnitate, amor propriu, cinste, onoare;

Situatii concrete in care actioneaza moral: de exemplu: restul la piata; suma de bani gasita pe jos sau intrata in cont; relatii pe baza de servicii reciproce.

Atitudini prosociale

principiile morale vizeaza bunastarea celorlalti;

sentiment de responsabilitate pentru binele celorlalti si pentru armonia interpersonala.

imagine de ansamblu: "sa fie bine pentru toti."

Autenticitate

sinceritatea sau falsitatea persoanei, tendinta acesteia de a se prezenta altfel decat este in realitate;

gradul de accentuare a opiniei celorlalti;

tendinta de a filtra informatiile, de impartasire selectiva a acestora;

comunicare nonverbala adecvata.

Pentru clientul organizație, consultantul are de asemenea rolul de a nuanța strategiile HR, evidențiind și aspecte etico-morale ale procedurilor, pentru a nu intra in contradicție cu valorile, nevoile și drepturile fundamentale ale membrilor organizației, indiferent de statutul lor ierarhic, și pentru a fi intotdeauna in conformitate cu legislația in vigoare.

Deontologia consultantului MC

Codul deontologic al consultantului trebuie sa cuprinda o serie de principii etico-morale și un nivel ridicat al standardelor de calitate al serviciilor oferite.

Din acest cod vom urmari, mai jos, o serie de aspecte prevazute, menite sa protejeze atat consilierul, cat și persoana care apeleaza la astfel de servicii.

Relația cu persoanele consiliate

Consilierul ofera o gama de servicii adaptate nevoilor beneficiarilor, a comunitații, și in consens cu competențele sale.

Consilierul va promova in relațiile cu clientul abordarile de tip auto-ajutorare.

Consilierul va cultiva un mediu de incredere reciproca și va informa clienții despre beneficiile, dar și limitele procesului de consiliere.

Confidențialitatea

Consilierul va stabili de comun acord cu clientul sau, cadrul confidențialitații. El va obține in prealabil, formal sau informal, acordul persoanei pentru inregistrarea, atunci cand este cazul, a ședințelor de consiliere. De asemenea, el va comunica perioada de timp pentru care inregistrarile sunt pastrate și eventual, modul in care vor fi folosite in viitor.

Egalitatea șanselor

Consilierul va oferi oportunitați egale persoanelor consiliate, indiferent de natura unor diferențe specifice ale clienților. Va face toate demersurile necesare pentru a asigura accesul nediscriminativ al clienților la toate categoriile de servicii de informare, consiliere și orientare.

Consilierul va avea in vedere ca fiecare persoana care i se adreseaza pentru a beneficia de serviciile sale are nevoi și probleme diferite, drept pentru care va fi tratata ca un caz in sine.

Consilierul va evita formularea judecatilor de valoare și a atitudinilor partizane.

Informarea clientului

Consilierul va oferi clientului sau toate categoriile de informații necesare dezvoltarii carierei acestuia. Informațiile trebuie sa fie corecte și acurate.

Consilierul va pune la dispoziție o serie de informații și surse de informare oferite de specialiști din interiorul sau exteriorul instituției, cu care colaboreaza. Va prelucra, comenta, evalua, interpreta și suplimenta informațiile oferite clientului pentru a putea fi direct, imediat și ușor de utilizat de acesta.

Relația personala cu clienții

Consilierul va lua in considerare in cadrul consilierii toate aspectele ce țin de personalitatea clienților și va promova interesele acestora.

Consilierul va evita relațiile ce pot prejudicia performanțele sau diminueaza obiectivitatea judecații profesionale, precum și acele relații care pot avea efecte negative pentru clienții serviciilor de consiliere.

Consilierul va adopta fața de persoana consiliata un comportament bazat pe afirmare pozitiva, altruism, buna credința, ințelegere, toleranța, corectitudine, empatie, echidistanța, imparțialitate, neutralitate binevoitoare.

Consilierul va promova o comunicare eficienta, accesibila nivelului de ințelegere al persoanei consiliate.

Consilierul iși va asuma raspunderea fața de persoana consiliata, pentru consecințele procesului de consiliere.

Testarea și evaluarea clientului

Consilierul va folosi instrumente și proceduri de testare care sa ofere masuratori obiective. Va construi testarea urmand procedurile și standardele științifice stabilite.

Consilierul va aplica numai acele teste psihologice și instrumente de evaluare a intereselor, valorilor, opiniilor, aptitudinilor, personalitații, etc pentru care este acreditat.

Consilierul va procura, elabora și actualiza instrumente de specialitate și materiale de lucru pentru activitațile de consiliere a carierei.

Aspecte financiare ale consilierii

Consilierul se va asigura ca persoan consiliata cunoaște reglementarile financiare ale instituției in ceea ce privește aceasta oferta speciala de servicii.

Consilierul nu se va folosi de statutul sau profesional pentru a primi de la persoanele consiliate favoruri sau beneficii nejustificate.

Formarea și dezvoltarea profesionala a consilierului

Pentru a exercita aceasta profesie, consilierul trebuie sa fie absolvent nivel universitar, in profilele: psihologie, asistența sociala, sociologie, pedagogie, științele educației. De asemenea, specializarile recomandate trebuie sa fie pe aceleași domenii, cu tematici legate de consilerea carierei.

Consilierul va fi preocupat de identificarea acelor aspecte ale activitații sale care impun ameliorari și va gasi mijloace de optimizare a propriei activitați. Va valorifica toate oportunitațile de invațare permanenta in scopul formarii și perfecționarii profesionale proprii, pentru a oferi clienților servicii de calitate.

Consilierul va fi la curent cu informațiile științifice și profesionale din campul lui de activitate (teoretica și practica)

Consilierul va fi deschis și flexibil in utilizarea unor noi metode și tehnici profesionale specifice domeniului și va fi la curent cu modul de abordare a diverselor categorii de clienți.

Cateva exemple concrete (studii de caz)

Tehnicile NLP sunt aplicate cu succes in domeniul oranizațional, in ariile recrutarii, selecției și evaluarii de personal, in training-uri, in vanzari și negocieri, in ceea ce privește imbunatațirea comunicarii organizaționale și a performanțelor, ș.a.m.d. Pentru fiecare din aceste arii de activitate au fost și pot fi dezvoltate noi strategii și tehnici specifice. Și la noi in țara incep sa se faca simțite influențele NLP in serviciile de consultanța.

In ceea ce ma privește, am incercat sa includ o serie de strategii, tehnici, aspecte relevante, in cadrul serviciilor de Recrutare, evaluare și selecție de personal, dar și in elaborarea și aplicarea unui nou tip de servicii de consultanța HR, și anume Managementul Carierei.

NLP-ul poate veni cu o serie de contribuții privind

stabilirea și formularea eficienta a obiectivelor profesionale

identificarea valorilor și a credințelor clientului

tehnici de schimbare a credințelor blocante

tehnici de eficientizare a comunicarii prin eliminarea omisiunilor, distorsiunilor, generalizarilor, etc

imbunatațirea relaționarii cu cei din jur

optimizare și dezvoltare personala

inlaturarea unor aspecte nedorite, ș.a.m.d.

In acest sens, pe direcția elaborarii acestor servicii, consider ca tehnicile NLP iși gasesc o gama larga de situații de aplicabilitate

De pilda, stress management-ul se refera la capacitatea persoanei de a face fața multiplelor solicitari ale unei vieți din ce in ce mai rapide, la capacitatea de a menține echilibrul dintre diferitele planuri de funcționare: școala, munca, familie, relații, etc NLP-ul poate veni cu tehnici ce pot crește rezistența la stres și pot eficientiza activitatea persoanei.

Gestionarea stresului in situația de interviu

Un exemplu concret - aplicarea tehnicii "six steps sympthom reframing" pentru gestionarea stresului și nervozitații in situația de interviu.

In cadrul planului de consultanța MC pentru clientul D.S., am inclus o ședința centrata pe gestionarea stresului la interviul de angajare, intrucat acesta de plangea de disconfortul pe care il resimte in situația de intervievare.

Stabilirea simptomului - in aceasta faza am vizat sa identificam cat mai clar care este simptomul ce provoaca disconfortul in situația de interviu. Clientul se plange in primul și in primul rand ca incepe sa tremure, iar tremurul pornește de la maini și se extinde in tot corpul, ajungand sa-i tremure și vocea. Asociat cu acest simptom apar și altele: transpirația palmelor și a frunții, roșeața, tendința de a evita contactul vizual, reținerea gesturilo, incordarea. Dar acestea apar cumva secundar, tremurul fiind principalul simptom-problema.

Dialogul cu partea care genereaza simptomul - in aceasta etapa am urmarit identificarea parții responsabile pentru acest simptom (pentru tremur). Ceea ce identifica DS la intrebarea "ce anume din tine crezi ca te face sa tremuri?" este responsabilitatea lui; este vorba de partea lui responsabila, care-i spune ca este la un interviu important, ca este nevoie sa se angajeze și sa fie un bun susținator al familiei sale (soția lui este insarcinata). Subliniind importanța acestei parți din el care-l face sa tremure la interviuri, a necesitații ei, introduc partea in discuție, trecand la calibrare: "este adevarat ca exiști, ești importanta pentru DS și-ți faci simțita prezența la interviu?"- raspunsul este evident "Da". Intreband "vrei ca DS sa fie un om iresponsabil și nepasator?" raspunsul este "Nu". Invitand-o la un dialog, Responsablitatea lui DS a fost de acord.

Identificarea intenției pozitive - Responsabilitații i-a fost greu inițial sa-mi dea un raspuns la intrbarea "ce te face sa te exprimi tocmai la interviurile de angajare?", așa ca am inceput cu un alt set de intrebari:

I: Ce mesaj vrei sa-i dai lui DS?

R: Sa-și dea seama de cat de important este interviul și ca intervievatorul il evalueaza; el trebuie sa realizeze ca sunt o groaza de alți candidați și trebuie sa se prezinte ireproșabil la interviu

I: Sa-nțeleg ca vrei sa-l atenționezi sa fie cat mai conștient de importanța acelui interviu?

R: Da

I: Ce-ți dorești pentru tine, atunci cand ii transmiți acest mesaj? Ce urmarești sa obții?

R: Sa fiu recunoscuta ca fiind importanta sa trec cumva in prim plan

I: Ce-ți dorești pt DS?

R: Sa fie puternic, pe picioarele lui.. sa-și poata susține familia singur, fara ajutorul altcuiva

I: Daca ar fi așa cum ii dorești tu, ce alte beneficii ar mai avea?

R: Ar fi respectat, stimat s-ar simți și el bine in pielea lui ar avea respect fața de sine ar fi iubit și respectat de familie și de cei din jur

I: Bun sa-nțeleg ca ceea ce-i dorești tu de fapt, in afara de a se prezenta impecabil la interviu, este sa aiba respectul, admirația și iubirea celor dragi, dar și autorespect.. ceea ce este foarte frumos din partea ta..

R: Da, exact

I: ar mai fi și altceva?

R: Pai cam asta ar fi

4. Acordul cu partea - I: Dar, totuși, deși vrei ca DS sa se prezinte impecabil la interviul de angajare, tremurul pe care i-l transmiți poate avea fix efectul invers?

R: Pai eu nu vreau neaparat sa tremure. nu știu exact de ce tremura, eu doar il atenționez, vreau sa-l responsabilizez, dar nu știu cum aș putea sa fac altfel.

I: Putem explora impreuna și alte modalitați daca vrei, desigur

R: Chiar imi doresc

5. Generarea de alternative - I: Hai sa vedem, iți vine și alta modalitate in minte de a-l responsabiliza pe DS?

R: Sincer? Nu

I: Tu spuneai ca vrei ca DS sa aiba respectul dragostea și admirația celor din jur.

R: Da

I: Poți sa-mi spui daca ii transmiți mesajul asta doar cand este la interviu sau și in alte situații?

R: Pai in ultima vreme, de cad nu are servici, doar la interviuri

I: Aha și inainte de a ramane fara servici?

R: Da mai erau și alte situații - la servici mai ales.

I: Așa și la servici cum ii transmiteai acest mesaj?

R: Il . energizam..

I: Adica? Mai precis?

R: Il țineam alert ii atrageam atenția la detalii, ii sugeram sa-și faca planuri, sa-și organizeze activitatea dinainte, sa fie mereu informat, sa țina legatura permanent cu colegii și șefii chestii d-astea

I: Cum reușeai asta?

R: In principal prin atenția sporita și printr-o agenda de lucru foarte bine organizata și pusa la punct

I: ok cum ai putea sa faci asta și in cazul unui interviu?

R: pai de exemplu aș putea sa-i zic sa ia o agenda cu el și sa noteze, chiar daca e la interviu, tot ce considera relevant legat de post și de angajator..

I: este o varianta buna crezi ca mai poți gasi și alte posibilitați?

R: Pai. sa-și organizeze din timp tot ceea ce ține de interviu: sa-și puna la punct un CV actualizat și profesional facut o scrisoare de intenție reușita chiar și costumul sa-l aranjeze din timp

I: ok, suna foarte bine. Mai spuneai ca-l faceai sa fie și informat. In acest caz, ce ai putea sa-i tramnsmiți in acest sens?

R: Sa caute informații pe net despre genul acela de posturi despre angajator, sa viziteze site-ul acestuia sa mai caute informații despre domeniul respectiv

I: Așa iata inca o varianta Dat fiind faptul ca urmarești ca DS sa fie admirat, iubit și respectat de cei din jur cum ai putea sa-l susții pe DS sa obțina asta apropo de comunicare cu ceilalți?

R: Aaaa pai, de exemplu, tremurul nu este așa de puternic atunci cand chiar inainte de interviu a vorbit cu soția lui (razand:) nu i-ar strica nici un masaj din cand in cand ca este cam tensionat!

I: Crezi ca-l poți face s-o roage pe soție sa-i faca seara un masaj?

R: Da, sigur

I: ce crezi ca ar zice soția despre acest sprijin pe care i l-ar putea acorda, vorbind cu el mai des și facandu-i seara un masaj?

R: Pai.. cred ca ar fi de acord dar ar vrea și ea un masaj la randul ei.. ceea ce ar fi chiar fain o modalitate foarte placuta de a sfarși o zi stresanta..

6. Selectarea alternativelor; verificarea ecologiei - trecem impreuna in revista din nou variantele alternative gasite. Se pare ca sunt ecologice și nu se opun altor parți.

7. Future pace - urmeaza un exercițiu de relaxare progresiva, iar pe fundalul relaxarii, urmeaza vizualizarea in situațiile de interviu, in care DS apare calm, miinile și vocea nu-i mai tremura, roșeața este ușoara, este intr-adevar alert și atent dar vorbește cursiv, gesticuleaza relaxat, adecvat, tensiunea musculara dispare.

Orientarea vocaționala

Ca elevi sau proaspeți absolvenți de liceu, ne confruntam adesea cu dificultatea alegerii unei anume cai de dezvoltare profesionala. Oscilam intre ceea ne indruma parinții, cercul de prieteni sau ceea ce ne spune inima. De multe ori ceea ce ne dorim nu este ușor de obținut și trebuie sa ținem cont și de suportul financiar de care dispunem.

Este și cazul lui S.D., elev in clasa a XII-a, care este oarecum nehotarat in ceea ce urmeaza sa faca, ce studii sa urmeze, ce cariera sa vizeze (pe ce domenii). Este speriat de situațiile de examen și anticipeaza eșecul. Este "consumat" de ganduri negative leagte de popriile aptitudini și de capacitatea sa de a face fața stresului, volumlui mare de invațat, situației de examen in sine.

Planul de consultanța a cuprins:

Ședința 1 - cunoaștere, stabilirea relației cu clientul; stabilirea pașilor urmatori

Ședința 2 - testare (diagnoza profilului aptitudinal) prin Harrison Assessments

Ședința 3 - feed-back - discuție pe marginea profilului și a rapoartelor evaluarii; stabilirea obiectivelor vocaționale

Ședința 4 și 5 - raport informațional; identificare alternative vocaționale (facultați ce ofereau specializarea dorita); planificarea obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung (legate de examenul de bacalaureat și stabilite și in funcție de modalitațile de admitere la facultate); stabilire strategii concrete (la ce obiecte sunt necesare meditații, program de invațat, strategii de memorare, etc..)

Ședința 6 - fixarea și formularea obiectivelor și a subobiectivelor in maniera NLP; tehnici NLP de programare in vederea atingerii obiectivelor

Ședința 7 - pregatire pentru perioada de examene și pentru situația concreta de examen (tehnici cognitiv-comportamentale de intarire a imaginii de sine și de combatere a gandurilor negative)

Negocierea cu angajatorul pentru obținerea unei promovari și a unui pachet salarial mai bun

A.S. este o femeie tanara (32 de ani), foarte ambițioasa și foarte performanta in sfera ei profesionala (este economista). Lucreaza de doi ani la o multinaționala pe post de șef contabil. De curand, firma angajatoare a achiziționat o alta firma, mai mica, iar cu ocazia unor restructurari implicite procesului acesta, A.S. simte ca ar putea folosi prilejul pentru a-și renegocia statutul profesional in firma și pachetul salarial.

Ceea ce-și dorește este sa obțina o promovare conforma cu pregatirea, experiența și vechimea ei in firma, sa-și mareasca salariul și sa obțina o mașina de serviciu. Dar vrea mai intai sa aiba informații mai detaliate legate de responsabilitatile presupuse de postul de Financial Manager pe care il vizeaza, precum și de sumele aproximative intre care se incadreaza salariile pentru un astfel de post. De asemenea, ar dori un feed-back obiectiv, printr-o testare de specialitate, legat de nivelul sau profesional.

Planul de consiliere a cuprins:

Ședința 1 - stabilirea relației de incredere; formularea obiectivelor; stabilirea pașilor urmatori

Ședința 2 - testare de specialitate pe domeniul economic, cuprinzand și itemi de fiscalitate și drept internațional

Ședința 3 - feed-back pentru testare; Job Profile Financial Manager (raport informațional privind responsabilitațile cuprinse in general de un astfel de post); compararea cu responsabilitațile pe care le are in jobul curent; stabilirea punctelor forte și a celor slabe

Ședința 4 - raport informațional privind situația actuala pe piața muncii pentru un astfel de post, din punct de vedere salarial; stabilirea unor sume (minim-maxim) și a altor beneficii pe care le poate viza printr-o renegociere cu angajatorul; formularea in maniera NLP a obiectivelor legate de abordarea conducerii companiei, a șefului direct, de stabilire a unei intalniri cu acesta.

Ședința 5 - Follow-up - cum au decurs primele discuții pe tema; obstacole intampinate; gasirea strategiilor de depașire a lor; startegii de negociere.

Concluzii

Lucrarea de fața a avut scopul de a face primii pași pe direcția elaborarii, implementarii și dezvoltarii unui nou set de servicii de consultanța manageriala, privind managementul carierei.

Demersul acesta poate fi continuat pe direcția cercetarii impactului acestor servicii, pe termen scurt și lung, asupra dezvoltarii carierei clienților, in vederea validarii lor, dar și a imbunatațirii și imbogațirii lor. In acest sens, una din direcțiile de cercetare ar putea viza nivelul de dezvoltare al carierei inainte și dupa consultanța. O alta direcție ar fi de monitorizare a strategiilor de promovare și sourcing de clienți, pentru a le dezvolta pe cele eficiente, pentru a le elimina pe cele ineficiente și pentru a reduce costurile. In plus, ar putea fi construite programe coerente de managementul carierei in colaborare cu diferite terțe parți (școli, licee, universitați, centre de orientare școlara și profesionala, asociații studențești, asociații profesionale, etc..)

Bibliografie

Baruch Yehuda, 2004, "Managing Careers: Theory and Practice", FT Prentice Hall

Botez Constantin, Manoli Maria si Pufan Petre "Selectia si orientarea profesionala" Bucuresti, C.D.PT-ul Ministerului Muncii 1971.

Chelcea S., Ilut P., coord., 2003, "Enciclopedie de Psihosociologie", Editura Economica, Bucuresti

Chirica S., 1996, "Psihologie organizationala: modele de diagnoza si interventie" , Editura Casa de Editura si Consultanta "Studiul Organizarii" , Cluj-Napoca;

Dictionar de Psihologie sociala, 1981, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti

Harrison Dan, 2005, "Basic Acreditation Manual", Harrison Assessements, Hong Kong,

Hofstede G., 1996, "Managementul structurilor multiculturale", Editura Economica, Bucuresti

Holban Ion, 1970, "Probleme de psihologia muncii" Editura Stiintifica, pag. 39-50, 76-108.

Huse, Edgar F., Cummings, Thomas G. "Organizational Development and Change", West Publishing Company, St. Paul, Minnesota, 1985

Jigau, Mihai (coord.), 2004, "Cod etic și standarde de calitate in consilierea carierei", Institutul de Științe ale Educației; centrul Național de Resurse pentru Orientare Profesionala

Johnes, G, 1998, "Comportamentul organizational" , Editura Economica, Bucuresti;

Margineanu N., 1972, "Selectia si orientarea profesionala" Editura Didactica si Pedagogica Bucuresti.

Mink O., Shultz I., Mink B., 1991, "Developing and Managing Open Organizations: A Model for Maximizing Organizational Potential" , Editura Sommerset Consulting Group;

Neculau A., coord, 2003, "Manual de psihologie sociala", Editura Polirom, Iasi

Organ, Dennis W.; Bateman, Thomas "Organizational behaviour: An Applied Psychological Approach", Homewood, Illinois, 1986

Pitariu H., 2002, "Managementul resurselor umane" , Editura All, Bucuresti;

Pitariu Maria "Psihologia selectiei si formarii profesionale"

Puiu Mihai, "Dimensiuni psihovocaționale in managementul resurselor umane", editura Titu Maiorescu, București, 2005

Robbins, P. Stephen, "Organizational behaviour", Prentice Hall, New Jersey

Rusu Corneliu "Cadrul Organizational al intreprinderii" Editura stiintifica si enciclopedica 1983, Bucuresti.

Stone, J. Raymond, 2002, "Human Resources Management", John Wiley&Sons Australia Ltd, Sydney

Tabachiu Anton, 1974, "Cerinte psihologice pentru conducerea unitatilor economice" Editura Politica Bucuresti

Vlasceanu M., 1999, "Organizatiile si cultura organizatiilor" , Editura Trei.

Vlasceanu Mihaela, 1993, "Psihosociologia organizatiilor si conducerii", Editura Paideia, Bucuresti

Weston Ruth, 'Family Matters', Revista Institutului Australian de Studiere a Familiei nr. 28, aprilie 1991

White, Donald D. si Bednar, David A. "Organizational behaviour", Allyn and Bacon, Inc., Newton, Massachusetts, 1986

Zlate, Mielu, Curs de psihologie organizaționala și manageriala, Note de curs, 2003-2004

Zlate, Mielu, Cunoasterea si activarea grupurilor organizationale