Necesitatea si semnificatia negocierii in contextul schimbarii

Necesitatea si semnificatia negocierii in contextul schimbarii

Mutatiile importante care au loc in mediul de afaceri al organizatiei determina managementul acesteia sa se preocupe permanent pentru a implementa schimbarile organizationale. Pe de o parte, devin din ce in ce mai importante negocierile cu clientii, furnizorii, concurenta pe piata in mediul extern, iar pe de alta parte sunt necesare schimbari importante in mediul intern al organizatiei, respectiv in negocierile managementului cu sindicatele etc. si cu fiecare persoana in parte cu ocazia incheierii contractului de munca si a celui de management.

Desigur, abordate separat, fiecare dintre tipurile de negocieri mentionate are o serie de particularitati si implica schimbari importante. Insasi schimbarea organizationala trebuie sa fie precedata de un proces de negociere interna. Conflictele frecvente, aparute intre management si sindicate, pe de o parte, si/sau intre organizatii si institutiile in subordinea carora se afla, respectiv, Fondul Proprietatii de Stat, ministere etc., pe de alta parte, cu ocazia implementarii unor schimbari organizationale, sunt o consecinta a faptului ca este neglijat cel mai adesea tocmai procesul de negociere a schimbarii. Specialistii au cercetat efectele neglijarii negocierii in cadrul organizatiei si au incercat sa identifice modalitatile prin care se poate evita conflictul, conturand un domeniu nou, managementul conflictului, in care negocierea organizationala ocupa un loc important. Frecvent, managerii incearca sa descopere un mod de aplanare a tensiunilor care genereaza conflictele, dar, in acest context, au neglijat adesea ceea ce de fapt este esential, cauza pentru care s-a ajuns acolo. Se poate afirma ca o cauza este tocmai abordarea superficiala a schimbarii fara implicarea partilor intr-un proces de negociere. In 1993, C. Handy, in lucrarea Understanding Management Organization', considera ca negocierea organizationala poate fi orientata de management in doua directii importante:

organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competitiei in conflict si respectiv pentru a transforma conflictul in competitie;

controlul conflictului.

Managementul conflictului organizational se bazeaza pe intelegerea cauzelor care au generat conflictul si pe recunoasterea nevoii de negociere. Prin urmare, orice schimbare intr-o organizatie, indiferent de domeniul in care se realizaeza, trebuie sa fie precedata de un proces special de negociere.

Este insuficient sa recunoastem avantajele competitiei din exteriorul organizatiei (avantajele liberei concurente) daca in interiorul organizatiei promovam un stil de management autoritar si o organizare centralizata. Competitia interna poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizii si grupurile fiind in situatia de a concura pentru rezolvarea cat mai buna a aceleiasi probleme. Castigul este insa mai mare, pe termen lung, in privinta nivelului rezultatelor obtinute in urma desfasurarii corespunzatoare a unui proces de negociere a schimbarilor. Pierderile determinate de timpul consumat cu derularea unui astfel de proces sunt, de cele mai multe ori, in cazurile de succes, recuperate prin efectele procesului de negociere a schimbarii, respectiv:

climatul organizational destins;

implicarea intensa a resurselor umane;

imbunatatirea comunicarii si a legaturilor intre participanti la procesul schimbarii;

amplificarea gradului de motivare pentru schimbare;

reducerea numarului conflictelor intre management si angajati, dar si intre acestia din urma;

cresterea competitivitatii produselor;

imbunatatirea performantelor managementului etc.

Aceste adevaruri au fost desprinse din practica unor mari companii internationale, cum ar fi IBM, Procter & Gamble, care au inregistrat succese rasunatoare in afaceri si pentru ca managementul acestora a identificat din timp necesitatea implementarii unor schimbari majore in ceea ce priveste relatia cu resursele umane si atragerea acestora la ,,masa tratativelor' inaintea declansarii unor schimbari organizationale determinate de piata.

Organizarea unui mediu competitional benefic in interiorul organizatiei este posibila cand managementul constientizeaza misiunea si valorile sale, cand exista scopuri comune, clare, ale organizatiei. Cand grupuri cu scopuri divergente intra in conflict managementul face apel la aceste scopuri comune. Neglijarea procesului de negociere conduce cel mai adesea la formarea unor grupuri cu scopuri divergente si apar astfel conflictele in organizatie. In aceste situatii managementul invoca scopurile supraordonate in raport cu care divergentele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat-sindicate se rezolva daca supravietuirea intreprinderii, cel mai frecvent scop comun, nu este in pericol.

Practica a aratat ca nu este suficient ca scopurile comune sa fie declarate, este necesara o schimbare in comportamentul celor implicati in acest proces, in sistemul de control, de motivare si in cel informational, pentru ca ele sa fie orientate catre aceeasi tinta. Cresterea calitatii produselor va ramane un simplu slogan intr-o intreprindere in care informatia, recompensele si controlul urmaresc doar costurile si respectarea termenelor, de catre fiecare departament.

O buna competitie incurajeaza asumarea riscului si acceptarea esecului, daca sunt precedate de stradanii oneste. Sistemul nu ar trebui sa pedepseasca esecul, ci doar neglijenta fata de procesul de negociere in cadrul caruia pot fi alocate resurse si se poate reduce incertitudinea, prin clarificarea scopurilor, a modalitatilor de actiune, a termenelor de schimb, implementare a schimbarilor, limitand posibilitatea aparitiei conflietelor cu ocazia declansarii procesului schimbarii.

In esenta, negocierea in general si negocierea schimbarii in special constau intr-un proces de dezbateri succesive in urma carora se ajunge la o solutie de compromis, reflectata intr-o varianta de implementare a schimbarilor organizationale. Procesul poate conduce la limitarea si/sau eliminarea conflictelor in continuarea sau la amanarea acestora. De obicei in procesul de negoeiere fiecare parte incepe prin a cere mai mult decat se asteapta sa primeasca. Nici una dintre parti nu vrea sa inceapa concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slabiciune. In negociere, frecvent, exista o comunicare tacita potrivit careia fiecare parte semnaleaza celeilalte dorinta de a fi flexibila, de a face concesii, fara sa prezinte intotdeauna o oferta sau o promisiune explicita. Propunerea tacita poate fi ulterior negata, daca nu este urmata de raspunsul asteptat (Pruitt) (1). De obicei negocierea continua pana la un acord mutual, ceea ce nu inseamna ca s-a ajuns la cea mai buna varianta de schimbare organizationala.

De exemplu, daca doua departamente concureaza pentru controlul asupra unui proces de productie, se intampla adesea ca in urma negocierilor sa se ajunga la o impartire egala a utilajelor si personalului. Costul duplicarii operatiilor se ridica atat de mult incat se ajunge frecvent ca cele doua departamente sa concureze mereu unul cu altul pentru comenzi. Prin urmare, schimbarea initiala si negociata s-a dovedit costisitoare pentru organizatie si nesatisfacatoare pentru partile aflate in conflict. Se intampla adesea ca diferenta de putere intre partile care negociaza sa impiedice si mai mult identificarea unei solutii viabile de implementare a unei schimbari in organizatie. Grupul mai puternic impune, pur si simplu, celuilalt solutia care ii convine. Numai in cazul puterii echivalente, partile sunt dispuse sa caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singura pozitie, cea mai convenabila pentru una dintre parti conduce negocierea schimbarii in impas. De aceea negocierea a fost adesea asemuita cu o adevarata partida de sah, in care fiecare jucator isi muta piesele in asa fel incat sa o castige. Desigur, exista adevar in aceasta afirmatie, dar poate cel mai important pentru managementul unei organizatii nu este suceesul intr-o negoeiere pentru implementarea unor schimbari organizationale, ci este obtinerea acordului din partea membrilor organizatiei cu privire la continuarea schimbarilor organizationale orientate spre performante clare. De aceea este esential ca in procesul de negoeiere sa se creeze premisele necesare unei foarte bune colaborari in continuare, acceptat fiind faptul ca schimbarea este permanenta, prin urmare desfasurarea corespunzatoare a negocierilor la anumite intervale influenteaza uneori decisiv suceesul sehimbarilor organizationale.

De asemenea, este important ca in procesul de negociere sa se porneasca de la premisa ca in afaceri nu primesti ceea ce meriti, ci doar ceea ce negociezi. Acesta poate fi mobilul pe care trebuie sa il aiba in vedere fiecare dintre partile atrase in procesul de negoeiere a schimbarilor organizationale. Apare evident faptul ca, asa cum spunea Bill Scott, negocierea este o arta, care implica, dincolo de reguli, principii si legitati, abilitatile individuale ale negociatorilor.Neglijarea acestui adevar elementar de una sau alta dintre parti poate conduce cel mult, adesea, la tensionarea unui climat organizational sau la pierderea unei pozitii importante pe piata.

O analiza riguroasa asupra cauzelor esecului unor schimbari organizationale cu siguranta ca va permite identificarea contributiei pe care a avut-o procesul de negociere a sehimbarilor. Prin urmare, devine oportuna redefinirea procesului de negociere a sehimbarilor, astfel incat obiectivele previzionate ale organizatiei sa fie realizate.

Declansarea schimbarilor in proeesul de negociere din cadrul organizatiei trebuie sa inceapa intotdeauna cu analiza procesului in sine, sa continue cu proiectarea schimbarilor majore, aplicarea acestora si cu identificarea posibilitatilor de imbunatatire continua a procesului de negociere.

In acest context este necesara precizarea catorva elemente de baza pentru negocierea schimbarilor organizationale.

Orientarea procesului de negociere in functie de obiectivele propuse in cadrul schimbarii organizationale.

Atragerea in procesul de negociere a unor echipe formate din persoane selectate dupa criteriile competentei si reprezentativitatii.

Incurajarea comunicarii deschise de tip empatic intre participantii la negociere.

Corelarea metodelor si tehnicilor de negociere cu etapele de derulare a procesului negocierii si cu obiectivele definite pentru fiecare dintre acestea.

Urmarirea obtinerii consensului asupra schimbarilor organizationale propuse.

Consemnarea in documente a rezultatelor intermediare si finale ale negocierilor

Avizarea de catre participantii la procesul de negociere a rezultatelor dezbaterilor.

Urmarirea de catre o comisie speciala a procesului de implementare a schimbarilor negociate.

Intocmirea unui raport constatativ in urma aplicarii schimbarilor negociate.

Feed-back-ul permanent al procesului de negociere a schimbarilor.

Intr-un proces eficient de negociere a schimbarilor organizationale, fiecare dintre participantii, la negociere trebuie sa gaseasca raspunsul cel putin la urmatoarele intrebari, inainte de a se prezenta la sedinta de negociere:

Stim exact de ce am propus pentru intalnirea de negocierea schimbarilor
organizationale cu interlocutorii nostri?

Cunoastem persoanele care se vor prezenta la negocierea variantei noastre de
schimbare?

Cunoastem exact ce dorim sa obtinem noi prin procesul de negociere a schimbarilor?

Stim ce asteapta interlocutorii nostri de la negocierea pe problema schimbarii
organizationale?

Ce obiective urmaresc interlocutorii nostri in legatura cu schimbarea organizationala?

Cunoastem exact prioritatile lor vizavi de schimbarile organizationale?

Cum vom reusi sa cunoastem cat mai exact ce doresc interlocutorii nostri de la
schimbarea organizationala sustinuta de noi?

Ce intrebari ar putea sa ne adreseze interlocutorii vizavi de schimbarea propusa pentru dezbatere?

Cum am putea sa-i convingem ca varianta propusa de noi ar putea fi mai buna?

Cum putem verifica veridicitatea informatiilor primite de la interlocutorii nostri?

Cum vom reactiona la propunerile partenerilor pentru schimbare organizationala?

Ce argumente in legatura cu propunerile pentru schimbare ne vor solicita partenerii nostri?

Cum vom proceda pentru a obtine consensul asupra schimbarii organizationale?

Ce putem propune in lipsa consensului?

Schimbari importante sunt asteptate si in procesul efectiv de negociere, in fiecare din etapele acestuia.

Fara indoiala, procesul de negociere este unul din primii pasi pe care managementul unei organizatii trebuie sa-l faca inainte de a trece la definitivarea strategiei de schimbare si la implementarea schimbarilor organizationale. Neglijarea sau ignorarea lui are, in cele mai multe cazuri, efecte negative asupra finalittii schimbarii si implicit a obiectivelor organizationale.