MANAGEMENT

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

 

INTRODUCERE

Lucrarea de fata, intitulata Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., constituie tema licentei pe care am realizat-o in cadrul Facultatii de Management a Academiei de Studii Economice Bucuresti sub indrumarea asist. univ. drd. Sebastian Ceptureanu.

Motivatia alegerii aceste teme de studiu se bazeaza in mare parte pe faptul ca mi-a fost facilitat accesul la documentele organizatiei in discutie, precum si pentru ca de-a lungul timpului m-am familiarizat cu evenimentele din cadrul firmei, prin diverse lucrari de seminar despre activitatea acesteia De asemenea, inca din primele studii de caz, am dorit sa cunosc modul in care o companie falimentara la inceputurile acesteia s-a transformat, in urma preluarii de catre cunoscuta "DAEWOO HEAVY INDUSTRIES LTD." Coreea, intr-una dintre cele mai competitive firme in domeniul construcțiilor, reparațiilor și conversiei de nave din zona Marii Negre. Baza documentara a acestei lucrari se axeaza pe o bibliografie ce cuprinde diferite tipuri de documente, atat din interiorul companiei, cat si externe - publicatii sau articole de presa. Partea teoretica a fost sustinuta de informatiile dobandite in urma consultarii literaturii de specialitate. Lucrarea este structurata pe patru capitole. Capitolul intai infatiseaza diferitele abordari ale dignosticarii, in viziunea unor cunoscuti specialisti, dar si elemente precum tipuri, modele de diagnosticare, metodologia diagnosticarii, s.a.m.d. Cel de-al doilea capitol, intitulat Diagnosticarea S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., urmareste prezentarea succinta a firmei, a situatiei sale economico-financiare si a sistemului de management in ansamblul sau. Urmatorul capitol, cel de-al treilea, intitulat Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., cuprinde, dupa cum indica si numele, o analiza a viabilitatii economico-financiare (a potetialului intern, a cheltuielilor, a rentabilitatii, patrimoniala) si manageriale (a subsistemelor metodologico-managerial, decizional, informational si organizatoric). Capitolul continua cu identificarea cauzala a punctelor forte si slabe, urmata de cateva recomandari strategico-tactice de crestere a potentialului de viabilitate. Concluziile finale asupra temei studiate, precum si o serie de recomandari privind diagnosticarea pentru firmele din Romania sunt prezentate in ultima parte a lucrarii, respectiv in capitolul patru, ele precedand anexele ce cuprind fisa firmei, organigrama societatii si diferite tipuri de documente si analize.

CAPITOLUL I

DIAGNOSTICAREA - Concept si abordari moderne

CONCEPTUL DE DIAGNOSTICARE

Diagnosticarea constituie punctul de pornire in conceperea, fundamentarea si implementarea unor solutii strategice de imbunatatire a viabilitatii economico-financiare si manageriale a societatii comerciale. De aici si necesitatea unei cunoasteri amanuntite atat din punct de vedere teoretic, cat si metodologic, a acestui instrument managerial, indispensabil managerilor.

Specialistii din Romania ofera fiecare in parte o abordare proprie a conceptului de diagnosticare.

In acest sens, profesorul O. Nicolescu considera ca "diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare"[1].

Diagnosticarea "asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate a acesteia"[2].

Intr-o alta lucrare de referinta pentru dezvoltarea organizationala, diagnosticarea este considerata "un proces de colaborare intre membrii unei organizatii si un consultant in dezvoltarea organizationala pentru a culege informatii pertinente, a le analiza si a formula concluzii pentru anumite interventii" .

Pe de alta parte, profesorul E. Burdus abordeaza diagnosticarea ca "o investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare"[4].

Si in literatura de specialitate universala, diagnosticarii i se ofera aceeasi mare importanta.

Realizarea unei diagnosticari a organizatiei este fundamentala pentru orice dezvoltare de succes a acesteia. Dupa cum afirma unul dintre pionierii dezvoltarii organizationale, R. Beckhard, "dezvoltarea rapida a mediului ambiant, impune noi forme de organizare; sunt necesar a fi stabilite obiective realiste si derulate procese de planificare mai eficiente. Echipele formate in acest scop vor urmari imbunatatirea metodelor de lucru folosite, a deciziilor adoptate si a comunicarii interumane. Grupurile trebuie sa isi canalizeze eforturile spre o mai buna colaborare, nu spre stari conflictuale sau competitii neproductive. Totusi, pentru ca aceste schimbari sa se produca si sa fie mentinute, un efort planificat, controlat si o strategie amanuntit conceputa sunt necesare."

Indiferent de modul de exprimare toate aceste definitii au cateva elemente comune: identificarea punctelor forte si slabe in urma unor analize detaliate, evidentierea cauzelor ce le genereaza si formularea masurilor de remediere.

Diagnosticarea poate fi abordata atat ca metoda, cat si ca etapa. Daca ne referim la diagnosticare ca la o metoda de management trebuie specificat faptul ca presupune tehnici specifice de cercetare si analiza. Ca etapa, aceasta asigura desfasurarea studiilor de schimbare organizationala.

Este cea mai importanta metoda, intrucat diagnosticul managerial fundamenteaza deciziile, actiunile si comportamentele managerilor.

TIPURI DE DIAGNOSTICARE

Analiza diagnostic a managementului firmei poate fi clasificata in functie de mai multe criterii[6]:

a)     dupa sfera de cuprindere;

b)     dupa pozitia elaboratorilor;

c)     dupa obiectivele urmarite.

Dupa sfera de cuprindere analizele diagnostic pot fi globale/ generale si partiale.

Diagnosticul general de management face o apreciere de ansamblu a structurii si functionarii unitatii economice, vizeaza deci organizatia in ansamblul sau, antrenand resurse variate si punand accentul pe relatiile de interdependenta dintre componentele sistemului. Se concretizeaza in recomandari cu efecte asupra ansamblului activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei. Este cel mai cuprinzator si cel mai complex diagnostic, putand fi efectuat cu succes numai daca se constituie o echipa de diagnosticare puternica, avand specialisti bine pregatiti profesional. Calitatea analizei depinde de precizia si rigurozitatea cu care sunt delimitate etapele, cat si de fazele scenariului metodologic parcurs. Analiza diagnostic generala prezinta caracteristici diverse, prin care se diferentiaza de celelalte metode si tehnici de analiza. Dintre acestea putem aminti:

dimensiunea participativa, generata de necesitatea implicarii active si efective a conducatorilor si executantilor de la toate esaloanele organizatorice ale firmei in furnizarea materialului informational, precum si in valorificarea acestuia in puncte forte, puncte slabe si recomandari;

complexitatea deosebita a diagnosticarii, ilustrata de multitudinea aspectelor investigate si multidimensionalitatea abordarii acestora (comerciala, financiara, tehnologica, umana, manageriala etc.);

abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor care fac obiectul diagnosticarii, ce asigura evidentierea corecta si realista a punctelor forte si slabe si a genezei lor, precum si formularea, pe aceasta baza, a recomandarilor de redresare si perfectionare a activitatilor firmei;

caracterul predecizional/ previzional/ anticipativ reflectat de faptul ca recomandarile finale constituie suportul interventiei decizionale ulterioare a managerilor.[7]

Diagnosticarea partiala are in vedere doar un anumit domeniu sau o activitate din cadrul organizatiei, este mult mai specializata si detaliata, recomandarile afectand de regula numai domeniul respectiv (asupra ansamblului organizatiei manifestandu-se influente mai reduse).

In functie de pozitia elaboratorilor, distingem autodiagnosticare, diagnosticare propriu-zisa si diagnosticare mixta sau eterogena.

Autodiagnosticarea se realizeaza de o echipa de specialisti din interiorul firmei investigate si prezinta un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor. In ceea ce priveste abordarea problemelor specifice diagnosticarii, gradul de subiectivism este foarte ridicat.

Diagnosticarea propriu-zisa se realizeaza de specialisti din afara firmei investigate, de aceea prezinta un grad ridicat de obiectivitate, iar fundamentarea punctelor forte, slabe si a recomandarilor este mai putin riguroasa.

Diagnosticarea mixta este realizata de o echipa multidisciplinara de specialisti din interiorul si din afara firmei investigate. Aceasta ofera posibilitatea unei abordari mai complexe a problemelor supuse investigatiei si o calitate deosebita a studiului de diagnosticare ce ajuta la fundamentarea unor strategii si politici realiste.

In functie de obiectivele urmarite se pot identifica urmatoarele tipuri de diagnosticari: de rezultate/ de sanatate, de vitalitate, de ambianta si de evaluare.

Diagnosticarea de rezultate/ de sanatate se refera la stabilirea gradului de organizare si conducere a domeniului investigat prin analiza evolutiei lui in trecut, respectiv evaluarea corelata in dinamica a principiilor consemnate in evidentele unitatii. Acest tip de diagnosticare permite sa se aprecieze: 

evolutia situatiei economico-financiare a unitatii;

eficacitatea cu care sunt utilizate resursele financiare;

eficienta economica a utilizarii mijloacelor fixe;

rentabilitatea produselor/ serviciilor pe care le realizeaza.

Are deci un caracter predominant postoperativ. Cu ajutorul rezultatelor obtinute se evidentiaza starea de sanatate a firmei, asa cum reiese si din denumire.

Diagnosticarea de vitalitate se refera la determinarea masurii in care unitatea sau domeniul analizat este pregatit sa faca fata unei situatii viitoare diferita de cea prezenta. Acest diagnostic se practica in cazul unor remedieri mai importante cum ar fi lansarea unor noi produse, extinderea retelei de desfacere, reamplasari importante de utilaje, modificari de structura.

In ceea ce priveste diagnosticarea de ambianta, aceasta urmareste aprecierea functionarii sistemului de relatii interne si externe si modul in care se realizeaza cooperarea pe toate planurile si la toate nivelurile ierarhice.

Diagnosticarea de evaluare constituie o sinteza a celor 3 tipuri de diagnosticare prezentate mai sus si urmareste o cuantificare a obiectivelor intreprinderii atat in prezent, pe baza rezultatelor inregistrate, cat si in viitor, pe baza perspectivelor ce se contureaza. Acest diagnostic apreciaza eficacitatea sistemului de conducere, performantele produsului precum si coeziunea colectivului.

Rolul acestor tipologii este de a permite o caracterizare a interventiilor preconizate si, in consecinta, pregatirea in timp a conditiilor prielnice desfasurarii lor.

MODELE DE DIAGNOSTICARE

Diagnosticarea poate fi privita de fiecare specialist in mod diferit, in functie de propriile conceptii despre organizatie, despre modul de functionare a acesteia si despre ce informatii trebuie culese si analizate. Se pot identifica astfel mai multe modele de diagnosticare. Dintre cele mai cunoscute mentionam: modelul sistemelor deschise, modelul diagnosticarii organizatiei pe niveluri ierarhice, modelul Nadler si Tushman, modelul Weisbord, etc.

Modelul sistemelor deschise se refera la faptul ca organizatia poate fi privita ca un sistem ale carui componente (subsisteme), sunt reprezentate de catre departamentele de cercetare, vanzari, productie etc. Organizatia are astfel legaturi cu mediul ambiant extern prin intrarile si iesirile din cadrul acesteia, dar este in acelasi timp influentata de anumite restrictii din mediu (figura nr. 1.1).

Intelegerea modului de functionare interna a organizatiei este conditionata de intelegerea influentelor. Se face, de asemenea, o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, fiecare sistem fiind format din subsisteme. Sistemele prezinta urmatoarele caracteristici comune: a) intrarile, transformarile si iesirile; b) granitele; c) feedback-ul; d) echifinalitatea[8]; e) relatiile dintre componente. Intrarile, transformarile si iesirile se concretizeaza in elemente diferite in functie de natura sistemului si a mediului in cadrul caruia acesta functioneaza. Granitele sistemului delimiteaza respectivul sistem de alte sisteme si de mediul extern. Feedback-ul este reprezentat de informatiile despre rezultatele organizatiei, care sunt folosite pentru a controla functionarea viitoare a sistemului.

Fig. nr. 1.1 - Organizatia ca sistem deschis

(Sursa: E. Burdus, Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005, p. 595)

Modelul diagnosticarii organizatiei pe niveluri ierarhice se realizeaza in functie de scopurile urmarite si de sfera de cuprindere a diagnosticului, asa cum indica si numele, pe niveluri ierarhice. Potrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul. Este esential ca specialistul sa stie cum influenteaza fiecare nivel pe celelalte. Modelul demonstreaza ca, in principal, doua elemente afecteaza orientarea strategica a organizatiei, si anume: mediul
extern si structura ramurii din care face parte (figura nr. 1.2).

Fig. nr. 1.2 - Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice

(Sursa: E. Burdus, Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005, p. 597)

Deci, diagnosticarea, ca o etapa in procesul schimbarii, trebuie sa inceapa cu acest nivel superior, reprezentat de mediul in care functioneaza organizatia si cu ramura din care aceasta face parte. Este necesar, de asemenea, sa se verifice si unele concordante dintre diferitele elemente cuprinse in model:

dintre strategia organizatiei si intrari;

dintre componentele strategiei organizatiei (misiune, obiec­tive, optiuni strategice, resurse, termene);

dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de ac­tivitati, ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);

dintre componentele strategiei si componentele organizarii structurale a organizatiei.[9]

Modelul lui Nadler si Tushman si modelul lui Weisbord sunt deasemenea modele de diagnosticare pe niveluri ierarhice, ce se bazeaza pe aceeasi conceptie.

Nadler si Tushman pornesc in elaborarea modelului lor de la mai multe variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrari, procese de transformare si iesiri. Variabilele de intrare sunt reprezentate de caracteristicile mediului, de resursele disponibile, un anumit istoric reprezentat de norme si valori specifice, dar si de o strategie, ca optiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obtinerea avantajului concurential[10]. Transformarile apar la nivelul organizarii formale si informale, a sarcinilor si calitatilor personale ale individului. Iesirile se etaleaza la trei niveluri: al organi­zatiei, al grupurilor si la nivelul individului.

Modelul Weisbord se axeaza mai mult pe un diagnostic intern al organizatiei, prin intermediul unor variabile intre care exista o interdependenta, pozitia centrala fiind rezervata leadership-ului. In acest caz, analiza diagnostic a unei orga­nizatii trebuie sa tina seama de influenta variabilelor din mediul ambiant extern, care sunt evidentiate in model sub forma intrarilor. In functie de acestea, un leadership eficace asigura analiza principalelor elemente de caracterizare a organizatiei, reprezentate de strategia aces­teia, de sistemul de recompense, de mecanismele utilizate in procesele organizationale si de relatiile care s-au stabilit si caracterizeaza organizatia respectiva.

METODOLOGIA DIAGNOSTICARII

Cvasitotalitatea specialistilor considera ca in cazul elaborarii diagnosticarii se urmaresc, de regula, sase etape fundamentale:

a)     documentarea preliminara;

b)     identificarea simptomelor semnificative;

c)     evidentierea cauzala a principalelor puncte forte;

d)     evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe;

e)     determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei;

f) formularea de recomandari strategico-tactice.

a) Documentarea preliminara. In functie de scopul si sfera de cuprindere a diagnosticului, in aceasta etapa se culeg toate informatiile relevante aferente domeniului respectiv.

Sursele de obtinere a informatiilor pot fi: documentele elaborate in domeniul respectiv, situatiile informationale specifice, elaborate de catre specialisti in domeniu la cerere, interviul si chestionarele special concepute pentru a obtine informatii specifice care nu se pot obtine din sursele precedente, diverse materiale informationale din afara organizatiei ce se refera la problematica diagnosticata, etc. Etapa de documentare preliminara cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:

succinta prezentare a firmei (denumire, sediu, act normativ de infiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti, etc.);

dinamica activitatilor firmei (sunt examinate unele situatii informationale, cu privire la realizarile economico-financiare ale societatii, inregistrate intr-un interval de timp suficient de concludent - de regula, minim 3 ani - cum ar fi bilantul contabil, raportul de gestiune, darile de seama statistice etc.);

caracterizarea nivelului tehnic si tehnologic al firmei;

evidentierea caracteristicilor constructive si functionale ale sistemului de management (pentru fiecare dintre cele 4 subsisteme).

b) Identificarea simptomelor semnificative. In aceasta etapa se analizeaza informatiile relevante, in final selectionandu-se simptomele semnificative[12]. Este o etapa foarte importanta si complexa intrucat, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. Specific etapei este desfasurarea sa pe baza unor criterii reprezentative, sistematizate, in functie de natura lor, in 6 grupe: economico-financiare, manageriale, calitate si competitivitate a produselor si serviciilor, tehnice si tehnologice, socio-umane si ecologice. Se intocmeste, in final, un tabel sinoptic din care nu trebuie sa lipseasca nici un simptom relevant rezultat in urma analizei informatiilor. Se recomanda evitarea stabilirii unui numar excesiv de mare de simptome, recomandandu-se selectia lor judicioasa.

c) Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte. Este preferabil ca acestei etape sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece atat aspectele pozitive, cat si cauzele care le provoaca au un impact foarte important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului. Intotdeauna se incepe cu punctele forte intrucat: - este mult mai putin costisitor, mult mai usor si mai rapid sa generezi performanta actionand asupra punctelor forte decat asupra celor slabe; - contribuie la mentinerea moralului si a increderii in sine. Si in aceasta etapa se intocmeste un tabel sinoptic[14] in care evidentierea punctelor forte trebuie sa se faca pe fiecare domeniu in parte: economico-financiar, managerial, productie, cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane.

Punctele forte identificate conduc la depistarea zonelor potente, care se grupeaza in functie de amploarea influentelor pozitive asupra evolutiei economice a firmei, in zone de potential ridicat (determina cresteri de mare impact asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei) si zone de potential mediu (determina amplificari sensibile in planul performantelor firmei).

d) Evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe. Se face asemanator etapei anterioare. Succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect. In cadrul tabelului se inscriu pe cele sase domenii toate disfunctionalitatile corespunzatoare simptomelor negative din etapa 2.

Disfunctionalitatile identificate constituie suportul depistarii zonelor critice din punct de vedere economico-financiar, managerial, tehnic-tehnologic etc., concretizate la nivel de activitati sau subactivitati. Zonele critice se vor grupa in functie de marimea intensitatii implicatiilor negative in: zone critice de intensitate maxima (afecteaza supravietuirea firmei) si zone critice de intensitate medie (afecteaza potentialul si rezultatele economice ale firmei).

e) Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei. Pe baza informatiilor si analizelor efectuate in etapele precedente se trece la evaluarea sintetica a potentialului de viabilitate a firmei (masura in care aceasta poseda resursele necesare pentru a supravietui si a se dezvolta in perioada urmatoare). Se stabileste de asemenea intensitatea necesitatii de restructurare/ dezvoltare a acesteia (urgenta trecerii la modificari strategice pe plan economic, tehnic si managerial, in vederea asigurarii supravietuirii si dezvoltarii firmei).

f) Formularea de recomandari strategico-tactice.[16] In aceasta etapa se formuleaza recomandari axate asupra cauzelor generatoare de puncte:

forte in vederea mentinerii si amplificarii acestora;

slabe in vederea eliminarii sau diminuarii acestora.

Toate informatiile necesare sunt furnizate de etapele parcurse anterior si au o influenta semnificativa asupra eficacitatii si eficientei firmei. Recomandarile formulate vor constitui baza stabilirii tipului de strategii si politici de imbunatatire si restructurare a activitatilor firmei. Ele reprezinta esenta diagnosticarii, alaturi de punctele forte si slabe.

Avand in vedere totalitatea elementelor prezentate, in opinia noastra, importanta analizei diagnostic este evidenta intrucat:

cu ajutorul ei se asigura cunoasterea aprofundata a organizatiei si a managementului;

contribuie la fundamentarea si adoptarea unor conditii eficiente;

creste rigurozitatea managementului si functionalitatea sa;

faciliteaza perfectionarea organizatiei si a sistemului managerial si inscrierea sa pe coordonatele competitivitatii nationale si internationale.

CAPITOLUL II

DIAGNOSTICAREA S.C. DAEWOO MANGALIA

HEAVY INDUSTRIES S.A.

1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE FIRMEI

S.C. "DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES" S.A. este situata la Marea Neagra, la sud de Mangalia, 45 km sud de portul Constanța - Agigea și la 5 km distanța de granița bulgara. Inceputa in anul 1997, DMHI este un joint-venture intre companiile "DAEWOO HEAVY INDUSTRIES LTD." Coreea și "2 Mai" Mangalia.

Este o intreprindere privata, de dimensiuni mari, al carui obiect de activitate este:

. construirea de nave, reparația de nave, dezmembrarea de nave;

. construirea de instalații și utilaje marine și de uscat;

. fabricarea, asamblarea și confecționarea de mașini și echipamente, piese de schimb și componente aferente produselor de mai sus;

. inginerie (inclusiv proiectarea și realizarea produselor mai sus menționate);

. aprovizionarea, producerea, asamblarea, comercializarea, importul, exportul și service-ul la vanzare pentru produsele mai sus menționate precum și importul și exportul oricaror altor marfuri, inclusiv materie prima, mașini și echipamente, instalații, dispozitive și alte asemenea, orice legate de activitațile de mai sus.

Capitalul social al companiei este de 306.148.320 mii lei ( ~306,15 mld lei ) și este alcatuit din acțiuni, partea coreeana deținand peste 51%, restul fiind subscris de partea romana (valoarea unei acțiuni: 294.600 lei).

Managementul firmei este asigurat de: Adunarea generala a acționarilor, Consiliul de administrație, Directorii, Șefii de compartimente și Maiștrii (contribuția lor scazand in funcție de nivelul ierarhic).

Atribuțiile, responsabilitațile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate in Statutul firmei. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce consemneaza sarcinile, competențele și responsabilitațile sunt fișele de post.

Tipul de producție este de serie mare pentru toate produsele firmei.

Principalii furnizori sunt atat externi (intreprinderi din Asia și Uniunea Europeana), cat și interni ( intreprinderi din Galați, furnizori locali), iar clienții firmei sunt, in special, intreprinderi din Germania și Grecia.

In Anexa nr. II sunt prezentate detalii referitoare la firma, in ansamblul ei.

2. SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARA

In ceea ce privește S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., dinamica situației economico-financiare inregistrata in perioada 2005-2007 este evidențiata prin intermediul unor indicatori economici, dupa cum se arata in tabelul nr. 5[17].

3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE SALE

Subsistemul metodologico-managerial

Alcatuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informațional și organizatoric - subsistemul metodologic evidențiaza, la nivelul S.C. "DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES" S.A., urmatoarele aspecte:

sisteme de management utilizate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective pentru fiecare divizie in parte; managementul prin bugete, concretizat in elaborarea, realizarea și urmarirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea in planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul; managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management - Adunarea generala a acționarilor și Consiliul de administrație; managementul prin proiecte.

metode și tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație, ce insoțesc bilanțul contabil; ședința, metoda frecvent folosita, mai ales la nivel inalt (conducere, management, etc.), tabloul de bord, regasit sub forma unor situații informaționale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu; delegarea, folosita pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonați și pentru evitarea incarcarii inutile a directorilor, managerilor, șefilor de secție, etc.

Subsistemul decizional

Deciziile puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea unor aspecte importante referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate ce urmeaza a fi analizate și decidentul acestora sunt prezentate in Anexa nr. IV.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate scoate in evidența situația din tabelele nr. 6 și nr. 7. Maniera in care se regasesc principalele cerințe de raționalitate este evidențiata in tabelul nr. 8[18]. Este important de menționat faptul ca deciziile se intocmesc atat in limba romana, cat și in limba engleza. Documentele sunt disponibile și in format electronic, pentru a facilita comunicarea in cadrul companiei și a nu irosi timp, ce ar putea duce la intarzierea adoptarii și executarii deciziilor.

De altfel, limbile de circulație in cadrul societații sunt engleza și romana. Toate documentele importante privind activitațile societații sunt pregatite in aceste doua limbi. Toate procesele verbale ale Adunarii Generale, ale ședințelor Consiliului de administrație și ale rapoartelor financiare sunt intocmite in limbile engleza și romana (iar in caz de conflict, prevaleaza versiunea in limba engleza).

In adoptarea deciziilor sunt utilizate frecvent metode de control asupra derularii activitaților conduse, reengineering-ul, arborele decizional, metode de optimizare in condiții de incertitudine, metoda utilitații globale, metoda Pachetului de lucrari și al Comenzii de lucru.

Competențele managementului

Sistemul decizional poate fi ilustrat și prin prezentarea competențelor managementului. Fiecare departament are responsabilitatea și autoritatea de a implementa politica in domeniul calitații și sistemului calitații și de a utiliza in mod adecvat resursele.

Președintele trebuie sa asigure:

- buna funcționare a managementului companiei;

- declararea politicii in domeniul calitații și stabilirea formei organizatorice adecvate pentru realizarea politicii declarate;

- indicarea cerințelor interne pentru verificare, asigurand sistemul calitații așa cum este specificat in manualul calitații, prin analize periodice ale sistemului calitații.

Managerul Controlului Calitații are urmatoarele indatoriri:

- stabilirea, implementarea și menținerea sistemului calitații in conformitate cu cerințele standardului ISO 9001;

- evaluarea eficientei și adecvanței sistemului calitații și raportarea rezultatelor, pentru analiza managementului;

- imbunatațirea sistemului calitații;

- stabilirea și menținerea standardelor calitații:

- stabilirea și implementarea planului de inspecție;

- identificarea problemelor referitoare la calitate și la sistemul calitații și recomandarea sau furnizarea de soluții;

- verificarea implementarii soluțiilor;

- inițierea acțiunilor corective și prevenirea și confirmarea realizarii lor;

- planificarea și realizarea auditurilor interne;

- testele nedistructive, fizice și chimice și controlul sudurilor. 

Directorul Diviziei de Marketing se ocupa cu:

- analiza, negocierea și finalizarea contractelor;

- urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerințele specificate;

- analiza, negocierea și controlul modificarilor la contract;

- service-ul dupa livrare.

Directorul Diviziei de Proiectare trebuie sa asigure:

- realizarea funcției de proiectare;

- analiza din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi și prezentarea de propuneri;

- legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la proiectarea și realizarea produsului.

Directorul Diviziei de Planificare și Control a Producției se ocupa cu

- analiza ofertelor pentru proiecte noi și prezentarea de propuneri, excluzand partea tehnica;

- intocmirea programelor de producție pentru construcții noi;

- planificarea executarii proiectului.

Directorul Diviziei Aprovizionare trebuie sa asigure:

- aprovizionarea cu materiale și echipamente conform cu cerințele specificate;

- evaluarea subcontractorilor;

- controlul inspecției la recepție a materialelor și echipamentelor aprovizionate. 

Directorii diviziilor de producție trebuie sa asigure:

- planificarea, coordonarea și controlul activitaților de producție;

- imbunatațirea activitații.

Subsistemul informațional

Ne vom referi la principalele aspecte ce contureaza sistemul informațional, adica la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate, in cazul diviziei Outdoor (DO).

Divizia Outdoor are relații cu toate celelalte divizii ale companiei, ele manifestandu-se bilateral (trimite și primește informații). Transferul de informații intre acestea se face pe baza documentelor ori prin alte modalitați, dupa cum vom prezenta mai jos:

cu partea de training și educație: DO trimite catre aceasta propuneri pentru cursuri de autoinstruire și policalificare, cat și rezultatele cursurilor de instruire de la nivel de divizie. In divizie intra informații in urma cursurilor de instruire la nivel de companie;

DO primește din partea diviziei Proiectare (Design) documentație tehnica de execuție și raspunsuri la rapoartele de probleme și trimite la randul ei catre divizia Proiectare informații precum rapoarte de probleme și solicitari de pelicule pentru debitarea pieselor;

din partea diviziei Marketing in DO intra documentele intalnite sub denumirea de Owner claim list și Meeting memo, dar și deschiderea comenzilor de construcții nave. DO trebuie sa trimita la Marketing notele de intrare;

in privința documentelor pe care divizia Asigurarea și controlul calitații (QA/QC) le trimite catre DO putem afirma ca acestea sunt cele mai numeroase. Enumeram: graficul auditurilor, rapoarte audit, chestionare audit; situația sudorilor calificați ai companiei și subcontractorilor; autorizarea sudorilor cu societațile de clasificare; proceduri și instrucțiuni; rapoarte de neconformitate; planul de inspecție pe proiecte; rezultatul inspecțiilor in patrulare; verificarea periodica a aparatelor de masura și control. DO trebuie sa raspunda la rapoartele de audit și sa efectueze chemarile zilnice la inspecție catre cei de la Calitate;

tipurile de informații pe care le primește DO de la divizia Planificare și urmarirea Producției sunt: programul anual de construcții nave, graficul de producție pe 3 luni și graficul de execuție pe proiect. In schimb, cererile de subcontractori, rapoartele lunare despre volumul producției realizat și despre eficiența inregistrata, cererile de deschidere a unor comenzi pentru mici investiții stau in responsabilitatea DO de a le transmite catre Planificare;

de la divizia Aprovizionare la DO ajunge situația aprovizionarii cu materiale și echipamente din țara și strainatate, iar in sens invers solicitarile de materiale;

DO trimite catre divizia Managementul Planificarii evaluari și cereri ale subcontractorilor. In sens invers, se primesc planuri de afaceri, aprobarile investițiilor, reorganizari aprobate și evaluarea subcontractorilor;

divizia Intreținere este responsabila de transmiterea informațiilor catre DO referitoare la aprovizionarea cu scule și dispozitive, comenzi aferente investițiilor mari, construcții și reparații de cladiri, hale producție.

In funcție de cele explicate mai sus, in anexa nr. VII, am realizat o schema a relațiilor dintre divizii și a circulației informațiilor intre acestea.

Dupa cum se poate observa, informațiile sunt necesare pentru buna desfașurare a activitaților, furnizeaza elemente esențiale de știut de catre conducere și angajați pentru adoptarea deciziilor și continuitate in realizarea sarcinilor de lucru.

Directorul DO este cel responsabil sa "colecteze" de la manageri situații centralizatoare referitoare la:

consumul de manopera;

necesar de investiții;

probleme legate de organizarea departamentelor;

situații legate de inovații posibil de aplicat in procesul de producție;

probleme legate de materialele deficitare (colectare și transmitere);

probleme legate de colaborarea cu alte departamente (colectare și transmitere);

In cazul constatarii unor abateri severe de la documentația tehnica, directorul anunța diviziile și departamentele implicate (planificare, proiectare, aprovizionare). Este direct raspunzator in fața directorului unit de incadrarea in graficele de producție, verifica stadiul lucrarilor și este informat de managerii departamentului asupra problemelor aparute in procesul de producție.

In tabelul nr. 2.1 este prezentata lista de control a documentelor diviziei. Am luat drept exemplu documentele intocmite in luna mai. Ea este verificata de șefii de secție și aprobata de directorul diviziei. Toate documentele amintite mai jos sunt tipizate.

Semnificația simbolurilor: Intoc. - Intocmit; Ver. - Verificat; Apr. - Aprobat.

Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regasește sub forma organizarii procesuale și organizarii structurale.

I. Organizarea procesuala

In ceea ce privește organizarea procesuala precizam existenta celor cinci funcțiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, producție, comerciala, resurse umane și financiar-contabila - și a majoritații activitaților ce le compun.

Atribuțiile, responsabilitațile și competențele la nivel de compartimente sunt clar delimitate, structurate și logice, același lucru intamplandu-se și in cazul posturilor- sarcinile, competențele și responsabilitațile aferente acestora fiind bine definite.

Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective și corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. Aceasta corelare se regasește la nivelul S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A., așa cum vom arata și mai jos printr-un exemplu pentru anul 2007.

Obiectivele firmei pe anul 2007 s-au prezentat astfel:

II. Organizarea structurala

Organizarea structurala este evidențiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Structura organizatorica a firmelor coreene este o structura specifica. Variabilele utilizate in analiza sunt gradul de formalizare, gradul de centralizare, relațiile de conducere și sensibilitatea sistemului de salarizare in funcție de performanța.

Specificitatea acestui sistem rezida in cele din urma din imbinarea a doua structuri organizatorice, cea coreeana construita pe scheletul unei structuri organizatorice romanești de tip centralizat.

Caracteristicile acestui tip de structuri sunt:

- moștenirea unei anumite structuri a personalului pe profesii economice și supradimensionarea numarului de compartimente și salariați;

- structura organizației elaborata și indreptata catre producție;

- existența unui sistem birocratic in care deciziile sunt vehiculate pe mai multe trepte ierarhice și se manifesta prin rezistența personalului la schimbari de esența;

- antrenarea in sistemul administrativ a unui numar mare de specialiști cu pregatire tehnica, insa care nu dispun de cunoștințe in domeniul financiar contabil;

- subevaluarea in ceea ce privește managementul resurselor umane, inexistența unui sistem riguros de evaluare și selectare a personalului, asigurare a motivației și loialitații salariaților;

- existența unui sistem informațional greoi.

Structura organizatorica astfel preluata a fost adaptata principiilor economiei de piața.

Societatea este imparțita in unituri/ unitați, divizii, departamente, secții și formații, in care fiecare salariat este subordonat unui singur șef, care deține și dreptul de a controla.

Firma dispune de: 2 unituri, 11 divizii, 37 departamente și 92 de secții. La nivel de: -unit avem directori; -divizii avem directori sau senior manageri; -departamente, manageri; -secții, asistent manageri sau deputy manageri.

Regulamentul de organizare și funcționare este intocmit de AGA, astfel incat sa nu existe neclaritați sau omiteri a unor lucruri esențiale.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic, dupa cum am observat in cele de sus.

Numarul de niveluri ierarhice este sase, normal pentru o intreprindere de dimensiuni mari. Inainte de a prezenta ponderea ierarhica pentru managerii de nivel superior precizam faptul ca aceștia au diferite denumiri in funcție de poziționarea pe organigrama și le vom menține așa cum sunt intalnite in firma. Așadar, ponderea ierarhica la nivel superior este:

Președintele = 1;

Vicepreședintele = 2

directorul economic (Unit Director- Management) = 5;

directorul diviziei Managementul Planificarii = 3;

directorul diviziei Aprovizionare = 4;

directorul diviziei Marketing și Contract Management = 2;

senior manager al diviziei Resurse Umane și Afaceri Generale = 3;

senior manager al departamentului Managementul Calitații = 4;

directorul de producție (Unit Director- Engineering si Productie) = 7;

directorul diviziei Corp (Indoor) = 5;

directorul diviziei Premontaj-Montaj (Outdoor) = 5;

directorul diviziei Vopsitorie = 3;

directorul diviziei Proiectare (Design) = 4;

senior manager al diviziei Mecanic Șef (Maintenance & Utility) = 3;

senior manager al diviziei Reparații (Shiprepair & Conversion) = 4;

directorul diviziei Planificarea și urmarirea Producției = 3;

Fiecare manager din subordinea directorilor de divizie menționați mai sus are la randul lui subordonați (intalniți in organigrama cel mai adesea sub denumirea de deputy manageri). Ne-am oprit la prezentarea ponderii ierarhice pentru divizii, intrucat departamentele sunt in numar de 37.

Fișele de post sunt elaborate pentru toți angajații societații, adaptate la specificul activitaților. La nivel managerial se prezinta sub forma[20]:

Postul

Descriere

Grad de subordonare

Competențe

studii

instruire

abilitați

experiența

Sarcini

Responsabilitați

Grad de autoritate/ nivel de decizie

Delegarea de responsabilitați

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, "incadrarea cu personal" prezentata in tabelul nr. 2.3. Relevanta pentru analiza societații este și incadrarea cu personal pe sexe, prezentata in tabelul nr. 2.4.

Semnificația simbolurilor: Dir. - Directori; Sen.Mgr. - Senior Manageri; Mgr. - Manageri; Ass.Mgr. - Asistent Manageri; TESA - personal tehnic, economic și administrativ.

Tabelul nr. 2.4

Incadrarea cu personal pe sexe a structurii organizatorice la S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. pe anul 2007

CAPITOLUL III

ANALIZA VIABILITATII ECONOMICO-FINANCIARE SI MANAGERIALE

A   S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

ANALIZA VIABILITAȚII ECONOMICE

Considerații generale

Pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiara a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este favorabila. Daca am urmari exclusiv evoluția profitului am putea afirma ca acest lucru nu este valabil, intrucat in perioada analizata compania a desfașurat un complex program investițional. Dar situația trebuie abordata in ansamblu, deoarece evoluția favorabila a altor indicatori economici este in masura sa justifice afirmația din inceput.

Informațiile furnizate de tabelul nr. 5[21], sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele ce au marcat, in dinamica, activitațile firmei.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potențialului de viabilitate economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea manageriala. Trebuie menționat faptul ca diagnosticarea viabilitații economice   s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, rapoarte, etc.). Ele nu raspund decat parțial pretențiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Insa, pentru o diagnosticare suficient de concludenta la acest nivel, apreciem ca astfel de informații au fost relevante.

Analiza potențialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura și eficiența utilizarii resurselor materiale, financiare și umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de fața.

Abordarea resurselor umane se poate face din cel puțin doua puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune și structura, și, pe de alta parte, din prisma eficienței utilizarii personalului.

Se poate observa ca in intervalul de timp analizat (2005-2007), numarul de personal   a inregistrat o creștere de 280 salariați (de la 3792 la 4072). Creșterea numarului de salariați este rezultatul dezvoltarii firmei și al amplificarii activitații firmei. In tabelul nr. 2.1 se regasesc date despre circulația și fluctuația personalului in companie.

Analizand datele din tabelul de mai sus se poate constata ca - pe de o parte - coeficientul intensitații intrarilor inregistreaza valori destul de ridicate (intre 14,49% și 21,57%), iar pe de alta parte, coeficientul intensitații ieșirilor inregistreaza valori care se apropie de cele ale primului, in creștere pe intervalul analizat (de la 10,68% la 15,62%). Cei doi coeficienți evolueaza invers proporțional, in defavoarea companiei, aceasta fiind interesata de creșterea numarului de personal. Valorile destul de ridicate ale coeficientului intensitații ieșirilor se datoreaza plecarii forței de munca in afara țarii. O cauza ar fi "deschiderea porților" prin pregatirea intrarii in Uniunea Europeana.

Toate acestea au avut ca efect o scadere relativ nesemnificativa a coeficientului circulației totale, de la 32,25% in anul 2005 la 30,11% in anul 2007.

Structural, numarul mediu de personal a inregistrat situația prezentata in tabelul nr. 8[22].

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflecta eficiența utilizarii resurselor umane, a inregistrat o creștere de la 116.5263093 mii lei/ salariat in anul 2005 la 167.6745508 mii lei/ salariat in anul 2007. Cauza care a generat-o este, in principal, creșterea cifrei de afaceri, determinata la randul ei de imbunatațirea calificarii personalului și de creșterea mijloacelor fixe, adica achiziționarea de noi utilaje performante.

Un element de evidențiere a utilizarii resurselor umane și, in general, a eficienței firmei il reprezinta respectarea corelației dintre principalele obiective și rezultatele obținute in realizarea lor. Doua dintre aceste corelații sunt de ordin cantitativ și se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi:

I_CA I_Fs I_Ns , unde:

I_CA   este indicele cifrei de afaceri;

I_Fs - indicele fondului de salarii;

I_Ns - indicele numarului de salariați.  

O alta corelație este de ordin calitativ și exprima raporturile dintre doi indicatori importanți de eficiența: productivitatea muncii și salariul mediu.

I_W I, unde:

I_W este indicele productivitații muncii; I- indicele salariului mediu.

Acești indicatori sunt calculați și interpretați in tabelul nr. 9[23].

Analiza potențialului material implica abordarea celor doua categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficientei lor. Relevant pentru evidențierea modului de valorificare a potențialului material la S.C. DMHI S.A. este eficiența acestuia.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinata in principal prin indicatorii:

cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;

profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestora in intervalul de timp realizat este cel din tabelul nr. 2.2:

Primul indicator a scazut foarte mult in intervalul 2005-2007, respectiv de la 6070.9 lei CA la 1000 lei mijloace fixe la 2256.132 lei CA la 1000 lei mijloace fixe. Dar a crescut ulterior cu o valoare destul de mica pe intervalul de timp 2006-2007, ajungand la 2353.345 lei CA la 1000 lei mijloace fixe.

Cel de-al doilea indicator inregistreaza valori mult mai mici și indica o evoluție negativa, scazand de la 506.809 lei in anul 2005 la -123.661 in anul 2007.

Utilizarea eficienta a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regula generala devansarea indicelui inzestrarii tehnice (I_GI) de catre indicele productivitații (I_W): I_W I_GI .

Acești indicatori sunt calculați in tabelul nr. 2.3.

In anul 2006 inzestrarea tehnica a devansat dinamica productivitații muncii (371.171 > 120.128). Situația ar putea fi apreciata ca normala deoarece efectele investițiilor realizate in anul 2005 se vor regasi in buna masura in anii urmatori. In anul 2007, relația I_W I_GI este respectata: 119.783%114.835%.

Analiza eficienței utilizarii activelor circulante se realizeaza cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperarii creanțelor.

a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprima prin numar de rotații ( Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) și durata unei rotații (=360/Nr).

Pentru conducerea unei intreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezinta o importanța deosebita, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cat mai rapida posibil. Așadar, se poate aprecia ca la S.C. DMHI S.A. avem o situație nefavorabila, intrucat numarul de zile in care stocurile realizeaza o rotație completa a crescut de la 135 zile in anul 2005 la 181 zile in anul 2007. Acest lucru poate fi, totuși, și un semn al complexitații activitații desfașurate și a creșterii numarului de contracte.

b) Durata recuperarii creanțelor, calculata cu formula: DRC= (Creanțe/ Cifra de afaceri)* 365, este evidențiata in tabelul nr. 2.5.

Valorile ideale ale indicatorului se situeaza intre 0 și 30 de zile[24]. La S.C. DMHI S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele considerate normale, ca urmare a faptului ca ritmul de creștere a creanțelor depașește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciata nefavorabila pentru firma, insa, precum am menționat anterior, este un semn al complexitații activitații și este specifica economiei romanești.

Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la S.C. DMHI S.A. are la baza datele din contul de profit și pierdere. Rezultatele analizei sunt prezentate in tabelele 2.6 și 2.7.

Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielilor totale cu 28.01% in anul 2007 fața de anul 2006 și cu 62.82% in anul 2006 fața de anul 2005, situația fiind justificata din punct de vedere economic cu creșterea cifrei de afaceri.

Analiza structurala a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora in contul de profit și pierdere, releva urmatoarele:

cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in totalul cheltuielilor de la 88.93% in anul 2005 la 78.81% in anul 2006, inregistrand apoi o creștere in anul 2007 (84.04%). In aceasta categorie cea mai mare pondere o au cheltuielile cu materiile prime, marfurile și materialele consumabile (51.28%, 59.60%, respectiv 60.56%). De altfel, așa cum am mai menționat, datorita complexitații activitaților de producție și importanței realizarii și finalizarii comenzilor primite de la clienți, ponderea acestui tip de cheltuieli poate fi justificata.

cheltuielile financiare au inregistrat atat o creștere in totalul cheltuielilor, de la 11.07%   (in anul 2005) la 21.19% (in anul 2006), cat și o scadere pentru anul 2007 de pana la 15.96%. Este bine pentru firma ca evoluția din ultimul an a cheltuielilor financiare in total cheltuieli a avut un trend descrescator. Acest lucru semnifica faptul ca s-au efectuat unele plați restante catre furnizorii externi și o respectare mai temeinica a obligațiilor (achitarea lor).

cheltuielile excepționale sunt inexistente, lucru favorabil firmei.

Pentru analiza, prezinta interes și rata de eficiența a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu ajutorul relației:

Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*100, unde: Rch este rata cheltuielilor.

In tabelul 2.8 se prezinta valorile acestui indicator.

Se observa o evoluție nefavorabila a acestui indicator in anii analizați, valorile sunt foarte mari, pentru obținerea a 1000 lei CA, S.C. DMHI S.A. facand cheltuieli din ce in ce mai mari, de 978.68 lei in anul 2005, 1082.44 lei in anul 2006, respectiv 1247.65 lei in 2007. Numai rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA inregistreaza o imbunatațire, valoarea sa scazand de la an la an. Evoluțiile indicatorilor calculați mai sus reflecta, deci, o schimbare a situației economico-financiare a firmei și influența mediului ambiant asupra activitații firmei.

Analiza rentabilitații

Analiza rentabilitații poate fi realizata cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilitații (indicator al marimii relative a rentabilitații). O importanța deosebita prezinta ratele rentabilitații, intrucat exprima gradul in care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.

Pentru S.C DMHI S.A. ratele rentabilitații sunt calculate in tabelul 2.9.

Examinarea informațiilor din tabel atesta o situație nefavorabila din punct de vedere economic, in sensul ca toate ratele de rentabilitate inregistreaza o scadere in intervalul de timp 2005-2006 și valori negative pentru intervalul 2006-2007:

rata rentabilitații costurilor, ce reflecta modul in care firma a gestionat resursele care au intrat in costuri - scade de la 6.61% in anul 2005 la -8.48% in anul 2006. Evoluția negativa a acestui indicator este datorata atat creșterii costurilor (fie ca urmare a creșterii nejustificate a salariilor, fie ca urmare a creșterii prețurilor de achiziționare a resurselor), cat și diminuarii profitului brut;

rata rentabilitații activelor inregistreaza o valoare de 5.28% peste pragul limita de 1% in anul 2005 (nivel considerat pozitiv), dar scade foarte mult in urmatorii ani (-5.02%, respectiv -2.21%) ceea ce indica un aspect negativ pentru activitatea firmei;

rata rentabilitații veniturilor scade de la 6.2% la -9.26% in primii doi ani analizați și inregistreaza valori negative pentru anii 2006-2007, ceea ce desemneaza o inrautațire relativa a activitații firmei. Profitul crește, deci, intr-un ritm mai mic decat veniturile;

rata rentabilitații economice se situeaza in anul 2005 peste pragul de 5% (18.47%), dar ulterior scade drastic pana la -25.38%;

rata rentabilitații financiare, care arata capacitatea capitalului investit de a produce profit inregistreaza o valoare foarte ridicata in primul an analizat (30.87%). Dar, ca și ceilalți indicatori, scade drastic in anul 2006 pana la -37.87%. Firma reușește sa inregistreze, totuși, o redresare in 2007, indicatorul ajungand ca valoare la -0.25%.

Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societații comerciale necesita atat analiza structurii acestuia, cat și analiza funcționala a situației financiar-patrimoniale. Implicații mai directe asupra eficienței intreprinderii are cel de-al doilea aspect, la care ne vom referi.[25]

ANALIZA VIABILITAȚII MANAGERIALE

2.1. Analiza subsistemului metodologic

Dupa cum am precizat, la nivelul S.C DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. și al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte esențiale menționate in continuare:

a)       Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apeleaza in desfașurarea activitaților este destul de mare. Cele mai utilizate in practica manageriala la S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. sunt:

ședința, cea mai frecvent utilizata metoda de management, respecta regulile de desfașurare impuse de managementul științific. Se desfașoara la nivel de secție, de divizie și de top management. Ședința la nivel de top management dureaza in general 1-1.5 ore, materialele necesare se distribuie din timp participanților, se cunoaște ziua și ora exacta la care are loc (joi, ora 16.00 sau 17.00), cat și persoanele participante. Ședința la nivel de secție (numite ban meeting) se desfașoara, in general, in ziua de luni a saptamanii, pe maiștri, durata de desfașurare este de aproximativ 30 de minute (intre orele 8.00-8.30). Fiecare maistru executant stabilește ordinea de zi și informeaza muncitorii din subordinea directa (~10, 15 la numar) asupra elementelor esențiale ce trebuie urmarite in activitate. Predomina ședințele de informare (la nivel de secție/ divizii) și cele decizionale (divizii/ top management), dar se intalnesc și celelalte categorii: armonizare, exploatare, eterogene. Se desfașoara, in funcție de conținut, saptamanal sau la interval de doua saptamani;

delegarea, utilizata frecvent, la toate nivelurile ierarhice, incepand cu managementul de nivel superior și mediu, cu scopul de a fluentiza activitațile desfașurate, de a folosi mai rațional capacitatea managerilor[26], de a spori creativitatea și initiațiva executanților/ subordonaților;

managementul prin obiective, regasit sub forma listelor de obiective la nivelul fiecarei divizii, impreuna cu programele de acțiune, termenele prevazute, bugetele alocate și metodele utilizate in acest scop. Obiectivele sunt incluse, in final, in planul de afaceri pe termen lung al societații ("Long term business plan"), defalcate pe activitați componente: productie, engineering, calitate, aprovizionare, intreținere, marketing, resurse umane și managementul planificarii. Sunt sintetizate, de asemenea, obiectivele principale sub forma unor indicatori (privind contractele incheiate, vanzarile, profitul net, numarul de angajați și valoarea investițiilor), dupa care sunt incluse date specializate privind producția (activitatea principala a companiei). Realizarea obiectivelor este constant controlata prin urmarirea bugetelor prevazute și identificarea abaterilor aparute.

In funcție de participarea la indeplinirea obiectivelor și de performanțe, salariații sunt recompensați. Se poate afirma ca aceasta metoda de management este corect folosita și in conformitate cu cerințele managementului științific;

managementul prin bugete concretizat in elaborarea, realizarea și urmarirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea in planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direcțiile principale de acțiune, dupa care se pune accentul pe punctele majore (materiale, munca și cheltuieli [controlabile și necontrolabile]) și pe bugetul de investiții;

La sfarșitul anului se previzioneaza și se planifica doua bugete: cel al activitaților investiționare și cel al activitaților generale, documente fundamentale redactate de departamentul de Management care il preda conducerii executive. Insoțite de sugestii, acestea ajung in continuare la Consiliul de Administrație, care le aproba in decembrie/ ianuarie, și de aici la acționari care le aproba in Ședința ordinara din martie. Un alt buget este cel al fluxurilor de trezorerie (cash-flow), analizat la nivelul conducerii executive, depașirile fiind permise numai cu acordul acesteia. Exista un Standard constituit in acest sens   (un caiet), care trebuie respectat cu strictețe, in care se explica foarte clar cum se iau deciziile (ex: pentru investiții de pana la 50 mil. decizia o poate lua Vicepreședintele, pentru cele de pana la 150 mil. decizia poate sa o ia Președintele, iar pentru investiții de peste 150 mil. decizia o ia Consiliul de Administratie etc.). Controlul este cel mai important factor al activitații de management deoarece tot ce s-a planificat trebuie verificat și corectat pentru a se cunoaste care este rezultatul efectiv al muncii realizate. Controlul trebuie ințeles atat din punct de vedere al producției realizate, cat și din punct de vedere al factorului uman.

tabloul de bord exista intr-o forma simplificata și consta in realizarea unor grafice saptamanale pe fiecare secție in care sunt inscrise nivelele programate și cele realizate. In special pe partea de producție acestea sunt foarte utile, deoarece se ține o evidența clara a tuturor intrarilor, ieșirilor, activitaților.

b)       La nivelul firmei sunt utilizate și alte sisteme, tehnici și metode specifice de management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apeleaza la managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante in care uneori sunt implicați și specialiști din afara firmei (consultanta in domeniu) și care necesita un volum de munca mai mare, implica, de asemenea, costuri, și au un termen limita de finalizare.

c)       De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca foarte mulți dintre conducatori nu au format un limbaj managerial, nu sunt familiarizați cu termene specifice domeniului, nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepții, metodele decizionale (ELECTRE, utilitații globale, arbore decizional etc.), deși folosesc in activitatea lor o parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfașoara traininguri, cursuri in acest sens (decat in cazul implementarii altor sisteme specifice domeniul firmei, pe partea de producție in special, cum ar fi: TPM și TPS - Total Production Maintenance, System, MMS- Material Managing System, PMS- Production Management System, QMS- Quality Management System, DMS - Design Management System, JIT, Kaizen, Vision 5[27], cei 5 S ).

Concluzionand, putem afirma ca subsistemul metodologico-managerial la S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., deși se apropie in mare parte de cerințele unui sistem metodologico-managerial riguros, prezinta o serie de disfuncționalitați, atat de ordin funcțional cat și operațional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de conștientizare, instruire ale managerilor in acest sens, inlocuirea instrumentarului neperformant și implementarea unuia modern.

2.2. Analiza subsistemului decizional

In funcție de informațiile culese și inregistrate, analiza subsistemului decizional se va desfașura prin prisma deciziilor adoptate și a mecanismelor folosite in acest scop. Astfel:

a)     Deciziile se refera la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei, intr-o masura mai mare sau mai mica.

Dupa funcțiile managementului in care se incadreaza, 15.1% sunt decizii de previziune, 42.5% sunt de organizare, 9.1% sunt de antrenare, 24.2% sunt de control-evaluare, 9.1% se refera la procesul de management in ansamblul sau. Intre deciziile analizate, cele de coordonare nu se regasesc. Poate fi un aspect negativ, dar, totuși, explicabil, avand in vedere ca nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adopta in firma.

Pe funcțiuni ale firmei observam ca ponderea cea mai mare o au deciziile de personal (38%) - ceea ce denota accentul pus de companie pe resursele umane - urmate de cele privind funcțiunea de producție, comerciala și financiar contabila (15%). O pondere mai mica o au deciziile ce se refera la firma in ansamblul sau și cele referitoare la funcțiunea de cercetare-dezvoltare (8.5%), indicand preocuparea relativ mai scazuta a firmei pentru activitațile inovaționale.

b)    Din punct de vedere tipologic s-au inregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:

dupa natura variabilelor implicate:

certe (87.9%) - care implica variabile controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipata cu precizie[29];

dupa orizontul de timp și influența asupra firmei:

tactice (57.6%) - care se refera la o perioada de 1-2 ani și care, totuși, au implicații directe asupra componentelor procesuale și structurale de mare importanța in economia firmei;

deciziile strategice au o pondere relativ ridicata, in total (30.3%), ceea ce indica faptul ca nu se neglijeaza aspectele pe termen lung, se realizeaza strategii, planuri și programe și se arata interes pentru dezvoltarea viitoare a intreprinderii;

dupa numarul de criterii decizionale:

- in exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale luand in considerare elementele de influența din mediul ambiant;

dupa periodicitatea adoptarii:

- periodice (54.5%) - se adopta la anumite intervale și respecta ciclicitatea proceselor manageriale și de producție;

- aleatoare (27.3%) - dificil de anticipat, se adopta la intervale neregulate;

dupa amploarea competentelor decidenților:

- integrale (67%) - adoptate din inițiativa decidentului, fara a mai fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior[30].

Tipurile in care se incadreaza deciziile adoptate indica o stare de normalitate.

c)     Din punct de vedere calitativ observam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerințe precum:

fundamentarea științifica

Aceasta cerința presupune deținerea de catre personalul managerial atat a cunoștințelor, metodelor, tehnicilor și desprinderilor necesare, cat și ințelegerea mecanismelor specifice economiei de piața[31]. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ in sensul ca managerii utilizeaza, in fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional, utilitații globale, metode de optimizare in condiții de incertitudine), dar nu la un nivel foarte avansat.

"imputernicirea" deciziei - adoptarea acesteia de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres. Aceasta cerința este indeplinita 100% in cazul deciziilor analizate, intrucat "ultimul cuvant" il au numai persoanele imputernicite[32] și fara un acord prealabil al acestora nu se poate trece la urmatoarea etapa (implementarea).

integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, atat pe orizontala, cat și pe verticala. Presupune: 1. corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare și 2. corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitați ale intreprinderii similare activitații implicate cu care se afla in relații de independența[33]. Cerința respectata prin faptul ca obiectivele deciziilor analizate au o contribuție esențiala in realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei.

oportunitatea deciziei - pentru fiecare decizie exista o anumita perioada in care trebuie conceputa și aplicata, pentru a fi posibila obținerea de efect economic maxim[34]. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ in sensul ca se pierde timp din momentul aprobarii efective a unor decizii pana in momentul operaționalizarii acestora, ceea ce afecteaza negativ efectele scontate.

formularea corespunzatoare a deciziei - presupune indeplinirea urmatoarelor condiții: claritate, concizie, conținerea obiectivului și a principalilor parametri operaționali: modalitatea de acțiune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, locul și perioada/ data aplicarii. Deciziile ce au fost colectate pentru analiza respecta numai in jumatate din cazuri aceasta cerința. Acestea fac parte, in general, dintre cele care au nevoie de aprobarea eșalonului superior, cand trebuie specificate toate elementele necesare decidenților.

S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. are o serie de regulamente care constituie standardele de autoritate și responsabilitate necesare in desfașurarea activitații companiei și care au ca obiectiv indeplinirea in mod eficient, prompt și usor a activitaților conform acestor regulamente. Autoritatea delegata pentru aprobarea finala va lua decizii in desfașurarea activitații companiei sub propria responsabilitate.

In ceea ce privește procesul decizional, etapele principale in luarea unei decizii sunt:

1. Intocmirea unui Raport de informare catre management in care sunt prezentate detalii referitoare la modificarile care urmeaza sa aiba loc. Se realizeaza o prezentare a situațiilor actuale, scopul raportului, concluzia și propunerea respectiva;

2. Aprobarea raportului care presupune obținerea semnaturilor celor in drept și atesta validitatea acestuia;

3. Intocmirea deciziei care are loc pana la un anumit nivel superior ierarhic in funcție de subiectul deciziei;

4. Prezentarea situației inaintea raportului și dupa raport.

In funcție de importanța deciziei, nivelul final de aprobare oscileaza de la șef de secție, manager, director, director de unitate, vicepreședinte și președinte.

2.3. Analiza subsistemului informațional

2.3.1. Analiza componentelor sistemului informațional

a) informațiile vehiculate in sistem

Datorita complexitații activitații desfașurate și a dimensiunii companiei, cantitatea de informații vehiculata in cadrul acesteia in general și al departamentelor, secțiilor in particular este foarte mare. Exista tendința de neglijare a anumitor aspecte esențiale tocmai din cauza multitudinii de documente. Este necesara o atenție sporita și implicare in vederea preintampinarii unor distorsiuni precum redundanța, distorsiunea, supraincarcarea circuitelor informaționale. La nivelul fiecarei secții se incearca gestionarea cat mai eficienta a documentelor informaționale (prin perfecționarea sistemelor informatice și a instruirii unui numar cat mai mare de personal) direct legate de aceasta și care ii influențeaza activitatea in mod decisiv. Un aspect pozitiv il constituie existența majoritații documentelor și in format electronic (crearea de arhive, evidența, transmitere și cautare rapida).

b) fluxurile și circuitele informaționale - cele din urma reflecta traiectul pe care il parcurge o informație sau o categorie de informații intre emițator și destinatar[35]; fluxurile informationale se refera la cantitatea de informații vehiculata.

Structura ierarhica spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favorizand circulația rapida a deciziilor și informațiilor pe verticala, de sus in jos și invers. Comunicarea este "ierarhica", comunicare care se face direct, folosind informațiile orale/ verbale, fiecare comunicand direct cu șeful sau direct. Alt avantaj ar fi buna ințelegere și automat mai buna executare a sarcinilor de catre salariați, fiecare cunoscandu-și șeful și atribuțiile foarte clar.

Societatea are o centrala proprie, astfel ca in orice moment se poate lua legatura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotați cu radio-emițatoare. Fluxul informațional este, deci, și orizontal.

c) procedurile informaționale sunt bine puse la punct intrucat exista reguli clare și etape prestabilite in toate departamentele in ceea ce privește culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea și arhivarea informațiilor. Se pot accesa din rețea, accesul fiind liber pentru toți utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurata de existența unei baze de date administrata de catre departamentul Asigurarea Calitații.

d) mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, in mare parte, automatizate[36], in cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail. Firma dispune și de Intranet, ceea ce ajuta la o mai buna circulație a informațiilor din interior, se garanteaza siguranța documentelor vehiculate, distribuția și accesarea informațiilor interne realizandu-se exclusiv de persoanele conectate la rețea.

2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional

Inainte de realizarea unei analize a informațiilor vehiculate in cadrul diviziei Outdoor, am analizat subsistemul informațional in ansamblu, prin prisma principiilor de concepere și funcționare a acestuia[37].

Intrucat compania este de dimensiuni mari, in prezentarea sistemului informațional ne-am axat, dupa cum menționam mai sus, pe principalele aspecte ce se contureaza in cazul diviziei Outdoor (DO). Din analiza lor rezulta:

informațiile se primesc și se trimit in doua moduri: pe suport de hartie (de exemplu: note interne, rapoarte) și in format electronic (mailuri);

documentele se intocmesc de mai multe ori pe zi datorita faptului ca sunt necesare pentru o buna desfașurare a activitații diviziei și constau in solicitari de termene de aprovizionare materiale, termene de finalizare confecții, termene de asigurare scule și dispozitive, etc.[38];

la randul ei DO primește de la alte divizii informații utile in desfașurarea activitații (plan de afaceri, investiții aprobate, reorganizari, grafice de producție pe proiect, etc.[39]);

cantitatea de informații este foarte mare, dar, totuși, bine gestionata prin existența la nivelul diviziei a unei secții operaționale (Operation Section) responsabila cu distribuirea și colectarea informațiilor;

informațiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urma sunt arhivate intr-o baza de date in funcție de coduri specifice).

In mod normal, informațiile trebuie distribuite de catre director la nivel de manageri de departamente, aceștia din urma avand responsabilitatea de a le transmite mai departe la nivelurile inferioare. Un punct negativ il constituie faptul ca circuitul informațional nu este continuat intotdeauna de manageri. O masura in acest sens ar fi transmiterea directa a anumitor informații de interes general de catre director și spre eșalonul inferior.

Un aspect pozitiv este ca informațiile importante referitoare la calitate, organizare, proceduri, etc. se aduc la cunoștința pana la nivel de muncitor in cadrul ședințelor de "ban-meeting".

In continuare vom prezenta o grila de analiza a informațiilor utilizate la intocmirea a doua documente din cadrul DO (documentația tehnica de execuție și lista distribuire planuri Outdoor[40]). Cele doua documente fac parte dintr-un alt document intocmit in cadrul diviziei și anume lista inregistrarilor calitații .

Se poate observa cu ușurința ca cele doua documente pot fi comasate. Lista distribuție planuri este intocmita manual de fiecare maistru, aceștia rescriind informațiile cuprinse in documentația tehnica de execuție (care se regasește și intocmește in format electronic). Comasarea lor se poate realiza prin simpla adaugare a inca unei rubrici intitulata "maistru" in documentația tehnica de execuție. Aceasta masura ar duce la eliminarea risipei de timp (cu transcrierea manuala de catre maiștri a informațiilor), de hartie (documentația se printeaza in mai multe exemplare și se transmite maiștrilor), reducerea numarului de documente. Accesul maiștrilor la program nu este un impediment, intrucat ei pot accesa oricand rețeaua.

2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza subsistemului organizatoric urmeaza cinci aspecte esențiale, aspecte ce iau in considerare cerințele managementului științific. Astfel, cu ajutorul informațiilor puse la dispoziție de companie și de chestionarele completate de managerii din cadrul acesteia ne vom concentra asupra:

analizei principalelor componente procesuale și a contribuției acestora la susținerea realizarii obiectivelor;

analizei prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric;

analizei incadrarii cu personal a structurii organizatorice;

analizei unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analizei conceperii și funcționarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

2.4.1. Analiza principalelor componente procesuale și a contribuției acestora la susținerea realizarii obiectivelor

Sistemul categorial de obiective al S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. pentru anul 2007 este prezentat in tabelul nr. 2.2. Dupa cum se poate observa, acesta este in stransa legatura cu activitațile desfașurate in cadrul firmei. In acest subcapitol vom urmari evidențierea masurii in care activitațile firmei contribuie la realizarea obiectivelor propuse din doua puncte de vedere: procesual [prezentarea situației actuale] și al dimensiunii umane/ structural [prin prisma incadrarii cu personal și a structurii socio-profesionale a salariaților implicați direct in activitați amintite in contextul de mai sus]. Toate aceste informații analizate se regasesc in tabelul nr. 2.11.

2.4.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric

In tabelul nr. 14[42] este prezentata succint analiza sistemului organizatoric al S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIS S.A. prin prisma principiilor organizatorice.

In urma analizei activitaților se poate observa o buna funcționare a firmei datorita realizarii corespunzatoare a acestora in conformitate cu obiectivele stabilite. Intrucat firma se dorește a fi cea mai buna din Europa in domeniul naval se impune existența unui numar cat mai redus de neconformitați cu cerințele managementului științific.

2.4.3. Analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice

In prezentarea incadrarii cu personal am evidențiat:

structura personalului pe divizii și mai mult, ponderea acestuia pe funcții manageriale și de execuție;

incadrarea pe sexe și varsta medie.

Dupa o prealabila analiza a acestor informații, se pot afirma urmatoarele:

ponderea cea mai mare, din punct de vedere al numarului de salariați, o deține divizia Corp/ Indoor (1420 angajați), fapt datorat ponderii ridicate a muncitorilor in total (1208). Acest lucru este explicat și de cele 5 departamente din componența diviziei (cele mai multe in comparație cu restul diviziilor) și de executarea majoritații activitaților de producție in cadrul ei. Un numar ridicat este inregistrat de asemenea de maiștri - personal cu studii medii (școala de maiștri). O concentrare mare a forței de munca se regasește și in cadrul diviziei Outdoor/ Premontaj-Montaj (897 de angajați), fapt explicat tot prin numarul mare de muncitori datorita executarii de catre aceștia a unei importante parti din activitatea de baza a companiei - producția. Interesul aratat de S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. angajaților sai este evidențiat de existența unui personal numeros in cadrul diviziei Resurse Umane și Afaceri Generale. Personalul tehnic, economic și administrativ este ridicat și in cazul diviziei Proiectare, deoarece de eficiența activitații omogene depinde creșterea contractelor incheiate, a prestigiului și competitivitații firmei. Trebuie, insa, ținuta sub control evoluția personalului TESA la nivel de companie, deoarece exista riscul unei supradimensionari, mai ales a celui cu studii medii.

In ciuda cifrelor prezentate in capitolul secund[43], exista, totuși, insuficienta mana de lucru calificata, iar tendința ce se manifesta este de atragere masiva, creandu-se uneori excedent de personal. In condițiile fluctuației inregistrate și a influenței factorilor externi, acest lucru nu poate fi catalogat drept negativ, deoarece se creeaza astfel o marja de siguranța;

incadrarea pe sexe evidențiaza ponderea majoritara a barbaților atat in funcții de conducere cat și in cele de execuție. Directorii și senior managerii sunt, in exclusivitate, barbați, iar maiștrii 99.6%. Din totalitatea funcțiilor, femeile se regasesc intr-o pondere mai mare in personalul TESA. Personalul de sex feminin reprezinta aproximativ 14.2% din totalul barbatilor angajați și 12.5% din totalul personalului șantierului naval. Domeniul de activitate al firmei are, insa, multe de spus despre aceasta proporție. Varsta medie a personalului de conducere este, totuși, destul de inaintata. Informațiile furnizate de chestionare releva aceeași parere din interiorul firmei, iar majoritatea propunerilor in acest sens fac referire la promovarea in funcții de conducere și a celui tanar;

exista o concordanța intre natura activitaților desfașurate și pregatirea personalului incadrat, asigurata de faptul ca fișa postului este conceputa in funcție de necesitațile firmei și nu dupa profilul unei anumite persoane. In cazul promovarilor se fac evaluari dupa 3 luni, 6 luni (dupa caz și funcție) pentru a se stabili daca persoana incadrata deține competența necesara. Se fac reevaluari[44] și la anumite intervale prestabilite prin procedurile existente.

2.4.4. Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Regulamentul de organizare și functionare este intocmit astfel incat sa nu existe neclaritați sau omiteri a unor lucruri esențiale.

Regulamentul este intocmit de AGA și adus la cunoștința tuturor angajaților. Face parte din contractul semnat intre management și sindicate și se afiseaza in locuri vizibile pentru toți salariații.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic. Avantajele acestei structuri sunt:

asigura studierea aprofundata a problemelor ce trebuie analizate;

deciziile sunt de calitate superioara;

se creeaza compartimente și funcții specializate.

Dezavantajele sunt:

prelungirea circuitelor informaționale și distorsiunea informațiilor;

apariția fenomenelor de incertitudine in luarea deciziilor - proces lung de aprobare;

In stabilirea organigramei, la nivel de intreprindere, se fac mai multe propuneri din care se alege varianta optima. Deliberarea poate dura chiar o luna, doua, iar in cazul in care nu da rezultate dupa maximum 6 luni, se reia procesul și se fac reorganizari. Organigrama se intocmeste și la nivelul fiecarei divizii de catre persoana delegata. Acestea sunt ținute sub control cu ajutorul unei baze de date de catre Divizia Managementul Planificarii/ Management Planning Division și actualizate ori de cate ori este nevoie.

In momentul de fața organigrama raspunde cerințelor de conținut ale managementului științific, cuprinde deci elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Sunt corespunzator dimensionate - ponderea ierarhica pentru fiecare din directorii economic și de producție sunt 5, respectiv 7, iar pentru directorii de divizie, in medie 4.

Firma dispune de toate secțiile necesare. Se poate realiza, insa, o comasare a celei de Planificare cu cea de Inovare și o consolidare a celei responsabile cu Controlul Progresului/ Progress Control.

Fișele de post sunt elaborate pentru toți angajații societații, adaptate la specificul activitaților și nu la anumite persoane. Deoarece șeful direct le intocmește pentru toți subordonații direcți (intocmite pe nivele ierarhice), se asigura acuratețea informațiilor, sunt complete, clar definite (pentru ca se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitațile, activitațile ce trebuie realizate, competențele necesare). Aria larga de responsabilitați specificate au menirea de a elimina orice confuzie ulterioara. Un element important cuprins il reprezinta punctul "delegare de responsabilitati" - astfel se asigura continuitate in management. Sunt de asemenea incluse, așa cum este normal, descrierea postului, gradul de subordonare și cerințele profesionale.

Fișele de post sunt ținute sub control de catre Departamentul de Resurse Umane/ H.R.M. team.

2.4.5. Analiza conceperii și funcționarii unor componente primare ale structurii organizatorice

Dupa cum am mentionat mai sus, S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. are in componența structurii organizatorice elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile sunt bine definite, prin intocmirea unor fișe corespunzatoare necesitaților firmei, fișe intocmite la nivel de unit, divizie, departament, secție (pe nivele ierarhice). Se asigura, astfel, completitudinea informațiilor cuprinse. Daca ar fi sa ne referim la "triunghiul de aur" al organizarii, putem constata mai degraba un triunghi drept in sensul ca responsabilitațile sunt mai numeroase decat sarcinile și competențele. Aceasta duce și la o creștere a obiectivelor individuale. In general, fiecare angajat iși cunoaște atribuțiile de lucru și nu exista intreruperi in realizarea lor.

Functiile de management și execuție sunt specificate in organigrama pe societate și pe divizii (de exemplu: funcția de asistent manager, deputy manager, șef de sectie, manager, director, etc.). Sunt stabilite de catre divizia Managementul Planificarii/ Management Planning Division.   Ele se mențin de-a lungul timpului, in fiecare an, la reactualizarea organigramei, schimbandu-se, dupa caz, numai persoanele numite.

Numarul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o intreprindere de dimensiuni mari. Ponderile ierarhice - numarul de salariați conduși nemijlocit de un manager[45] - sunt adaptate particularitaților firmei, iar in general marimea lor se incadreaza in cea optima [4-8 subalterni]. Ponderea crește pe masura apropierii de baza piramidei organizaționale.

Compartimentele sunt operaționale și funcționale, ponderea celor doua fiind aproximativ egala, manifestandu-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificari semnificative in timp, firma fiind nevoita sa se adapteze la cerințele pieței, la anumite standarde, deci sa evolueze. Relațiile organizatorice predominante sunt de autoritate, respectiv de tip ierarhic.

Analiza detaliata a sistemului organizatoric evidențiaza numeroase aspecte pozitive ale firmei, respectandu-se in cea mai mare parte cerințele managementului științific, situație esențiala in realizarea obiectivului major al firmei: sa devina cel mai competitiv șantier naval din Europa.

EVIDENTIEREA CAUZALA A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE

Analiza viabilitații economice și manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor puncte forte și slabe. In tabelul nr. 2.12 se prezinta analiza punctelor forte ale S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

EVIDENTIEREA CAUZALA A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE

In mod similar punctelor forte, au fost analizate și sintetizate in tabelul nr. 2.13 disfuncționalitațile S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., dupa cum urmeaza:

RECOMANDARI STRATEGICO-TACTICE DE AMPLIFICARE A POTENTIALULUI DE VIABILITATE

Abordarea cauzala a principalelor disfuncționalitați și puncte forte, realizate in paragrafele precedente, permite evidențierea catorva recomandari de natura strategica și tactica, pe baza carora se va interveni decizional și operațional de catre managementul firmei. Recomandarile strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate se regasesc sintetizate in tabelul nr. 2.14.

Dupa o analiza amanunțita a viabilitații economice și manageriale a S.C DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., se desprinde, deci, necesitatea aplicarii urmatoarelor masuri ce se recomanda cu scopul eliminarii deficientelor majore semnalate ca fiind prezente in situatia actuala:

Control mai riguros al resurselor materiale prin implementarea politicii de reducere a costurilor la toate nivelurile

CAUZE: Una dintre deficiențele majore identificate in urma analizei companiei consta in inregistrarea unor cheltuieli mari cu materialele utilizate in procesul de producție, aspect care influențeaza negativ unii indicatori economici. Se creeaza, astfel, risipa de materiale. Politica de reducere a costurilor este in curs de implementare in sensul ca reprezinta unul dintre obiectivele principale ale companiei. Acest aspect este evidențiat și de tabelul nr. 2.2.

Este indicat sa se realizeze și scaderi ale cheltuielilor cu intreținerea, reparațiile și curentul electric, cu transportul, chiriile, asigurari, educație și training, obiecte de inventar, protecția muncii, comunicare, calatorii de protocol și afaceri, etc.

EFECTE: Efectul principal și evident al acestei masuri il constituie reducerea cheltuielilor materiale. Se vor gestiona, totodata, mult mai bine resursele banesti ale firmei, prin utilizarea lor in alte direcții benefice.

Adoptarea de masuri pentru reducerea nivelului creanțelor - prin stabilirea unor condiții contractuale mai riguroase și prevederea de penalitați in cazul neachitarii la timp

CAUZE: Condițiile contractuale referitoare la modalitatea de plata (termenul limita, periodicitatea ratelor, penalitați aplicate in caz de neplata in funcție de intarzieri) nu sunt riguros stabilite, astfel incat sa nu se permita creșterea creanțelor. Se impune o comunicare mai eficenta intre diviziile Managementul Planificarii și Marketing pentru a nu se omite aspecte esențiale in intocmirea contractelor. O alta cauza avuta in vedere este nivelul ridicat al duratei de imobilizare a creanțelor.

EFECTE: Crește atat gradul de lichiditate, cat și viteza de rotație a activelor circulante și se evita pierderile datorate imobilizarii banilor.

Modernizarea și imbogațirea instrumentarului managerial prin promovarea și utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de management

CAUZE: Familiarizarea scazuta a unor manageri cu unele concepte, aspecte metodologice și amatorismul unor manageri.

In procesul de colectare a informațiilor necesare realizarii lucrarii de fața am constatat ca o parte dintre aceștia, deși folosesc in executarea sarcinilor metode specifice de management, nu realizeaza acest lucru. Se cere introducerea unor cursuri de pregatire, instruire, atat pentru fixarea anumitor cunoștințe manageriale, cat și pentru imbogațirea lor. Recomandam apelarea la firme de consultanța in management pentru a cunoaște o noua viziune, specializata și pentru a genera incredere in randul celor ce urmeaza a le utiliza.

EFECTE: Se creeaza premisele economice și manageriale necesare pentru eficientizarea firmei și se valorifica la un nivel inalt necesitațile și oportunitațile mediului ambiant.

Organizarea unui numar mai mare de cursuri de pregatire in domeniul managementului la care sa participe manageri din toate eșaloanele de conducere cu tematica in domeniul metodelor și tehnicilor moderne de management

CAUZE: Familiarizarea scazuta a unor manageri cu concepte, aspecte metodologice și aplicarea parțiala a tehnicilor decizionale cu fundament matematic.

Aceasta recomandare este in stransa legatura cu precedenta, modernizarea și imbogațirea instrumentarului managerial impunand organizarea unor cursuri de pregatire. Pentru o mai rapida acceptare a noilor metode, tehnici de catre personal, explicarea avantajelor și dezavantajelor implicate este un bun inceput.

EFECTE: Se așteapta creșterea nivelului calitativ al deciziilor și imbunatațirea comunicarii și motivarii in cadrul firmei.

Apelarea la specialiști și firme de consultanța in realizarea unor studii de diagnosticare, ecologice, etc.

CAUZE: Blocajul financiar - semnalarea unor numeroase puncte slabe in domeniul economico-financiar. Strans legata de aceasta - scaderea profitului și inregistrarea de pierderi semnificative. O alta cauza o reprezinta preocuparea redusa a conducerii pentru realizarea studiilor de diagnosticare, ecologice, etc.

EFECTE: O mai buna cunoaștere a situației reale economico-financiare și manageriale a societații și stabilirea celor mai adecvate masuri corective. In ceea ce privește latura ecologica: aplicarea deciziilor corespunzatoare pentru reducerea poluarii atunci cand este cazul.

Inființarea unor compartimente precum:

- juridic, care sa cuprinda 6 posturi: un manager (jurist), 2 asistent manageri și 3 posturi TESA execuție;

- organizarea muncii, care sa cuprinda 8 posturi: un manager (economist), 2 asistent manageri și 5 TESA execuție.

CAUZE: In firma nu exista un compartiment de organizare a muncii, drept urmare unele deficiențe aparute (de exemplu in procesul de producție se așteapta indelung piesele, blocurile, pe o anumita zona de lucru, ceea ce duce la incarcarea ulterioara cu sarcini in anumite secții). De asemenea, departamentul juridic nu este suficient delimitat.

EFECTE: Pe partea de juridic efectele se refera la intocmirea mai riguroasa a contractelor și deci respectarea mai buna de catre clienți a termenelor de plata (scade durata de recuperare a creanțelor), fluidizarea desfașurarii contractelor. Inființarea compartimentului de organizare a muncii duce la disponibilizarea a cinci salariați de la departamentele de planificare (in management și producție).

Obținerea unor informații cu privire la produsele și tehnologiile firmelor de profil din strainatate și transferul de know-how

CAUZE: Din analiza efectuata se constata ca un numar tot mai mare de salariați parasesc firma și se indreapta spre altele din S.U.A și Europa. E posibil ca una dintre cauze sa fie și condițiile de lucru mai bune oferite in strainatate. O informare prealabila asupra tehnologiilor utilizate de astfel de firme și transferul de know-how este in masura sa diminueze rata plecarilor.

O alta cauza este atitudinea ostila fața de nou a unor salariați/ rezistența personalului la schimbari de esența. Daca salariații vor ințelege ca noile metode și tehnici implementate au avut succes in alte companii de profil (au contribuit la creșterea unor indicatori ca profit, cifra de afaceri, productivitate) vor fi mai receptivi in aplicarea lor in funcție de specificul companiei.

Informațiile "sarace" despre concurența, alt aspect pentru care se impune masura propusa, afecteaza gradul de competitivitate al firmei in comparație cu cele din alte țari.

EFECTE: Creșterea competitivitații produselor sub aspect tehnic.

Informațiile fac posibila o evaluare realista a poziției firmei in peisajul concurențial și a competitivitații produselor realizate.

Achiziționarea de tehnica de calcul, programe și sisteme de gestionare a bazelor de date

CAUZE: Preocuparea scazuta a unor manageri pentru acest aspect; necesitatea valorificarii la un nivel inalt al informațiilor, dar și a creșterii gradului lor de vehiculare.

EFECTE: Imbunatațirea subsistemului informațional, vehicularea mai rapida a informațiilor, utilizarea unor metode și tehnici moderne de conducere, creșterea gradului de adaptare la cerințele pieței, obținerea intr-un timp mai scurt a informațiilor, creșterea oportunitaților.

Pentru a beneficia de aceste efecte este necesara instruirea personalului in vederea utilizarii corecte a programelor, sistemelor, etc. Astfel, informațiile vor deveni mai pertinente, va crește optimalitatea lor in raport cu necesitațile.

Inlocuirea utilajelor vechi cu unele moderne, achiziționate in leasing

CAUZE: Se semneaza contracte avantajoase din punct de vedere material, care impun folosirea unor utilaje moderne, performante. Crește volumul de producție și se pune accentul pe latura calitativa a proceselor de munca. Utilajele existente incep sa nu mai faca fața datorita uzurii morale.

EFECTE: Siguranța in munca, creșterea calitații produselor și a eficienței utilizarii mijloacelor fixe.

Stabilirea de noi metode de recrutare a personalului și de stabilizare/ motivare a celui existent

CAUZE: Fluctuația personalului și lipsa mainii de lucru calificate. Aderarea la Uniunea Europeana a "deschis porțile" și foarte mult personal se indreapta catre alte firme datorita avantajelor suplimentare oferite. Lipsa forței de munca se manifesta atat datorita constatarii anterioare, cat și a existentei scazute sau inexistenței in licee, școli, universitați a unor specializari de profil (lacatușarie, sudura, vopsitorie, etc.).

EFECTE: Daca se gasesc noi metode eficace de stabilizare și motivare a personalului, cat și de recrutare de noi angajați, efectele scontate se refera la creșterea productivitații muncii, a posibilitatilor firmei de a "onora" un volum mai mare de contracte, salariați mulțumiti, etc.

Implementarea de proceduri de lucru optimizate pe partea de producție

CAUZE: Nivelul ridicat al cheltuielilor inregistrate.

Se urmarește reducerea lor și a timpilor de fabricație.

EFECTE: Control riguros al graficelor de producție. Se fluentizeaza activitatea de producție, pentru orice fel de activitate existand o procedura clara care indica modalitatea de acțiune. In cazul in care nu se cunosc detalii despre anumite probleme se consulta procedurile. Astfel, se impiedica intreruperile.

Promovarea in funcții de conducere și a personalului "tanar"

CAUZE: Cu cat o persoana iși menține funcția o perioada mai indelungata, se creeaza inevitabil anumite cercuri de influența și chiar relații nebenefice companiei. Este, insa, un lucru pozitiv faptul ca exista reglementari in firma care stabilesc un numar maxim de ani de ocupare a posturilor de catre persoanele incadrate. Alte cauze se refera la "invechirea" unor concepții/ mentalitați, dinamism și pasiune scazute in munca, etc.

EFECTE: "Sange nou" organizației, perspective diferite.

Menținerea activitații firmei orientata spre construcția de nave mari și foarte mari (petroliere, portcontainere, etc) - nave complete

CAUZE: Exista o cerere majoritara pentru astfel de tipuri de nave. De aceea, compania a renunțat incepand cu anul 2007 la activitatea de reparații, axandu-se numai pe construcția de nave. Daca pana in 2006 S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. era un fel de subcontractor pentru alte firme din strainatate, realizand pentru acestea baza navei (urmand ca finalizarea sa fie realizata de catre cele din urma), din 2007, datorita creșterii reputației și a capacitaților de producție, s-a trecut la construcția de nave complete.

EFECTE: Specializare, creșterea numarului de contracte incheiate, incasari mai mari.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI RECOMANDARI

CONCLUZII

Obiectivul principal al lucrarii de fața, ce s-a dorit a fi indeplinit, este realizarea diagnosticarii viabilitații economice și manageriale a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

Menționam ca, in acest scop, am inițiat documentari atat asupra societații in ansamblu[46], cat și asupra aspectelor de interes cuprinse in literatura de specialitate.

Lucrarea "Diagnosticarea viabilitații economice și manageriale a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.", parcurge etapele necesare realizarii unui studiu aprofundat al situației economice și financiare și al subsistemelor manageriale, fiind elaborata in spiritul principiilor, regulilor existente și formulate de specialiști in domeniu, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte și slabe, a evaluarii potențialului și a formularii de recomandari, axate pe cauzele generatoare de disfuncționalitați și aspecte pozitive. 

Dupa cum se prezinta, lucrarea este structurata pe patru capitole.

Primul capitol - DIAGNOSTICAREA - concept și abordari moderne, urmarește, așa cum indica și titlul, o prezentare a conceptului de diagnosticare in viziunea diferiților specialiști in management și alte elemente teoretice implicate: tipuri, modele de diagnosticare, metodologia diagnosticarii, etc.

Al doilea capitol - DIAGNOSTICAREA S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. - are in vedere realizarea unei prezentari generale a societații, precum și a dinamicii situației economico-financiare prin prisma unor indicatori specifici. Am continuat cu descrierea succinta a fiecaruia dintre cele patru subsisteme componente ale sistemului de management: metodologico-managerial, decizional, informațional și organizațional. Am punctat elementele esențiale și necesare unei analize ulterioare a subsistemelor in capitolul trei. Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde aspecte referitoare la sistemele, metodele și tehnicile de management utilizate. Subsistemul decizional surprinde competențele managementului firmei și principalele decizii analizate prin prisma tipurilor existente, parametrilor calitativi respectați, a funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei la care se refera. In continuare, ne-am referit la principalele aspecte ce contureaza sistemul informațional, adica la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate, in cazul diviziei Outdoor[47]. De asemenea, sunt prezentate informații legate de subsistemul organizatoric actual al societații prin descrierea organizarii procesuale și structurale, a documentelor de formalizare și a incadrarii cu personal.

Așadar, in capitolul trei am realizat analiza propriu-zisa a S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.. Principalele aspecte abordate au fost: analiza situației economico-financiare (respectiv a potențialului intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimoniala și a rentabilitații), analiza sistemului de management cu principalele componente ale sale: 1. subsistemul metodologico-managerial in care am analizat tipologia instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa; 2. subsistemul decizional, interpretand incadrarea deciziilor din diferite puncte de vedere; 3. analiza subsistemului informațional prin prisma unor principii de concepere și funcționare și analiza componentelor acestuia; 4. analiza subsistemului organizatoric prin prisma unor principii de concepere și funcționare, prin prisma incadrarii cu personal a structurii organizatorice, a activitatilor necesare realizarii obiectivelor, a unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, fișe de post) și a conceperii și funcționarii unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, niveluri și ponderi ierarhice, compartimente).

Analiza viabilitații economice și manageriale a condus, inevitabil, la depistarea unor puncte forte și slabe ce a permis, mai departe, evidențierea catorva recomandari proprii, de natura strategica și tactica, pe baza carora este preferabil sa se intervina decizional și operațional de catre managementul firmei in vederea creșterii fucționalitații, eficienței și eficacitații acesteia.

Ultimul capitol este destinat concluziilor si recomandarilor.

Astfel, am realizat in acest capitol o serie de recomandari, aspecte fundamentale ce ar trebui sa le aiba in vedere firmele in momentul realizarii diagnosticarii.

RECOMANDARI PRIVIND DIAGNOSTICAREA PENTRU FIRMELE DIN ROMANIA

Inainte de prezentarea catorva recomandari ce ar trebui sa le aiba in vedere firmele din Romania in ceea ce privește diagnosticarea, vom face cateva precizari:

diagnosticarea investigheaza cu prioritate trecutul și prezentul firmei, astfel pregatindu-se viitorul sau strategic și tactic;

poate fi folosita de manageri situați la orice nivel ierarhic in structura organizatorica a firmei;

situațiile care determina folosirea diagnosticarii sunt restructurarea firmei, remodelarea manageriala de ansamblu a acesteia, privatizarea, fundamentarea și elaborarea strategiei sau alt eveniment major;

studiile de diagnosticare necesita a fi realizate fie cu specialiști din firma, fie cu specialiști din afara acesteia, fie cu echipe mixte (din afara și din cadrul firmei);

este fundamentala o transparența cat mai mare, astfel incat rezultatele diagnosticarii sa fie pertinente, sa fie o reflectare cat mai fidela a realitații firmei.

Asadar, in vederea realizarii unor studii pertinente de diagnosticare, recomandam sa se tina seama, cu precadere, de urmatoarele elemente:

Necesitatea repoziționarii diagnosticarii in mecanismele manageriale specifice unei firme. Recomandam sa se faca trecerea de la caracterul post-operativ[48] pe care il imprima o parte din managerii ce utilizeaza analiza-diagnostic (ipostaza de simple lucrari de investigare și evaluare) la o dimensiune predominant anticipativa (ipostaza de suport al formularii strategiei).

Este, deci, necesara o schimbare de optica din partea managerilor. Aceasta recomandare este o consecința a multiplicarii raporturilor firmelor cu mediul ambiant, național și internațional și a amplificarii caracterului deschis al firmelor.

Respectarea unei metodologii de diagnosticare, pentru a nu omite puncte esențiale ale acesteia și a acoperi principalele elemente implicate. Presupune parcurgerea unui ansamblu de sase etape: documentarea preliminara, identificarea simptomelor semnificative, analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei, evidentierea cauzala a principalelor puncte forte, evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe, formularea de recomandari strategico-tactice.

Un alt aspect important ce trebuie avut in vedere este precizarea clara a obiectivelor diagnosticarii și stabilirea necesitații și oportunitații unui asemenea demers. Aceasta este necesara pentru a cunoaste in permanența direcțiile ce trebuie urmate, pentru a nu aparea abateri de la ele și a finaliza cu succes diagnosticarea realizata.

Precizarea inca de la inceput a perioadei destinate investigarii și analizarii. Permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute și valabilitatea datelor utilizate. Precizarea perioadei este, totodata, importanta pentru a nu intarzia apariția efectelor preconizate.

Trebuie avute in vedere totalitatea variabilelor exogene și endogene ale firmei. Aceasta iși desfașoara activitatea intr-un mediu in continua schimbare, un mediu turbulent, care are o influența semnificativa asupra eficienței și eficacitații ei. Luarea in considerare a variabilelor exogene permite anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot aparea in mediul ambiant și cu influența asupra firmei. Aceasta trebuie sa fie pregatita in orice moment sa faca fața schimbarilor.

Apelarea la specialiști și firme de consultanța, renumite prin calitatea serviciilor oferite, dar și implicarea specialistilor din cadrul firmei pentru o mai mare acuratețe a informațiilor. In alcatuirea echipei trebuie sa se țina cont de calitați precum: profesionalism, cunoașterea aprofundata a implicațiilor diagnosticarii și a domeniului investigat, seriozitate, realism, etc.

Consultanții externi au rolul de a furniza know-how in domeniul managerial și de a asigura o abordare mai riguroasa, mai obiectiva a problemelor organizației, deoarece nu aparțin acesteia. Se contrabalanseaza astfel subiectivismul inevitabil al specialiștilor din interiorul firmei, datorita faptului ca se ocupa de elemente referitoare la organizația in care lucreaza.

Delimitarea clara și riguroasa a sarcinilor, competențelor și responsabilitaților fiecarui membru al echipei de diagnosticare pentru a evita eventualele paralelisme. De obicei, specialiștii din firma investigata furnizeaza datele și informațiile solicitate, participa la analiza viabilitații economice și manageriale (prin intermediul ședințelor de lucru convocate de coordonatorul echipei), la conturarea principalelor puncte forte, slabe și a cauzelor generatoare și la elaborarea recomandarilor. Consultanții externi furnizeaza metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare și asigura respectarea ei, realizeaza analiza viabilitații economice și manageriale utilizand diverse metode specifice, definesc cauzal punctele forte și slabe și contureaza principalele recomandari de amplificare a viabilitații firmei.

Transparența informațiilor/ facilitarea accesului la principalele documente a realizatorilor studiului de diagnosticare, in scopul asigurarii unei informari complete și complexe/ imprimarea unei dimensiuni participative diagnosticarii.

Se cere receptivitate/ cooperare din partea salariaților prin participarea la interviuri, completarea corecta a chestionarelor, oferirea de informații suplimentare prin orice alte mijloace, etc.

Respectarea acestei propuneri este in masura sa creasca gradul de fundamentare a punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor care le genereaza, cu impact nemijlocit asupra calitații recomandarilor.

Informarea tuturor angajaților asupra diagnosticarii ce urmeaza a se realiza. Datorita faptului ca diagnosticarea va influența in mod direct sau indirect salariații, aceștia trebuie sa fie informați asupra ei. In vederea concretizarii acestei recomandari este necesara prezentarea necesitații și obiectivelor urmarite prin diagnosticare, a avantajelor și efectelor pe care aceasta le va genera, solicitarea colaborarii salariaților cu informații, participari la analize, etc. Astfel, se asigura prevenirea situațiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate neințelegerii necesitații acestui demers. 

In stransa legatura cu precedenta recomandare, propunem identificarea principalilor factori de rezistența la schimbare. Obisnuiti cu un anumit stil de lucru, angajatii pot fi reticenti in fata oricarui element de noutate care le-ar putea ingreuna activitatea. De asemenea, lipsa de cooperare a angajatilor in trasmiterea informatiilor solicitate de echipa de diagnosticare poate influenta rezultatul analizei, existand astfel riscul ca recomandarile formulate sa nu se plieze pe necesitatile reale ale firmei.

Asigurarea de catre investigatori a confidențialitații informațiilor furnizate de catre firma. Acest aspect reflecta in mod direct profesionalismul consultanților externi. Oricum, specificarea concreta a acestui lucru are rolul de a caștiga increderea salariaților și a receptivitații lor.

Se va acorda o atentie sporita cuprinderii in analiza realizata a tuturor domeniilor de interes pentru firma (tehnic și tehnologic, producție, comercial, resurse umane, cercetare-dezvoltare, financiar, managerial), in cazul unui diagnostic global, intrucat recomandarile din final cu privire la acestea au o importanța deosebita in revitalizare firmei. Totuși, se pot realiza separat și diagnosticari parțiale sau pot fi generate de cea globala.

Realizarea unei analize SWOT detaliate - in fundamentarea nivelului potențialului de viabilitate se utilizeaza ca baza punctele forte, slabe, oportunitațile și amenințarile.

Corelarea diagnosticarii cu alte instrumente manageriale, pentru a amplifica valențele sale manageriale.

Apelarea la sistemele evoluate de management precum: managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin obiective, managementul prin excepții, managementul prin bugete și utilizarea pe scara mai larga a managementului participativ cu mare influența asupra eficienței firmei.

Utilizarea unui numar ridicat de metode și tehnici moderne de management (delegarea, ședința, tabloul de bord, etc.)

Analiza subsistemelor trebuie sa cuprinda toate elementele esențiale (sa aiba in vedere criterii, principii ce trebuie respectate, activitați, documente, componente ale subsistemelor, etc).

Esența diagnosticarii o reprezinta punctele forte și slabe, respectiv recomandarile (abordate mai jos). De aceea, cuantificarea punctelor forte și slabe trebuie sa se faca cat mai realist, sa fie o reflectare cat mai fidela a realitații firmei, in vederea formularii ulterioare de recomandari corespunzatoare.

Recomandarile trebuie sa urmareasca amplificarea potențialului de viabilitate economica și manageriala a firmei, sa prezinte argumentele care impun restructurarea de ansamblu a acesteia și sa genereze, in final, avantaj-competitiv.

Inca un aspect pe care il consideram important il reprezinta transmiterea feed-back-ului la finalizarea diagnosticarii.

BIBLIOGRAFIE

1. Beckhard, R., Organizational Development: strategies and models, Beckhard, 19]69

2. Burdus, E., Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005

3. Burdus, E., Androniceanu, A., Managementul schimbarii, Editura Economica , Bucuresti, 2000

4. Burdus, E., Caprarescu, G., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999

5. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

6. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.

7. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit , Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004.

8. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Ghid de reproiectare a sistemului de management al organizatiei, Editura Olimp, Bucuresti, 2006.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul strategic al societatii comerciale, Editura A.S.E , Bucuresti, anul 2002

10. Nicolescu, O., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed.Economica, Bucuresti, 2001.

11. Popa, I., Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004

12. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei-teorie si aplicatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001, p. 51-52

www.dmhi.ct.ro - site-ul oficial al Santierului Daewoo Mangalia Heavy Industries

14. DMHI construieste 500 apartamente pentru a stopa migratia navalistilor, in Cuget Liber, disponibil pe www.mangalia.ro

15. Comache Dragos, DMHI a preluat Santierul Naval Mangalia, disponibil pe https://www.capital.ro/index.php?section=articole&screen=index&id=22752&cauta=coreeana

16. Ion Tita Calin Noel, DMHI a livrat portcontainerul MSC Monterey, in Cuget Liber, nr. 6647/21.10.2007

17. Norina Albu, DMHI investeste in viitorii angajati, in Romania Libera, 17.09.2007, disponibil pe https://www.romanialibera.ro/a106216/dmhi-investeste-in-viitorii-angajati.html