Organizarea activitatii de conducere / coordonare a calitatii

Organizarea activitatii de conducere / coordonare a calitatii

Activitatile de asigurare a calitatii se efectueaza in toate structurile functionale care participa la realizarea spiralei calitatii. Deoarece performantele intreprinderii trebuie optimizate (in mai mare masura decat cele ale departamentelor din organigrama), este necesar sa se asigure o coordonare a acestor activitati intr-un ansamblu unitar. Acest lucru nu inseamna neaparat ca o anumita persoana sau functie sa exercite comanda asupra tuturor activitatilor privitoare la calitate.

Coordonarea prin intermediul unui sef comun

In intreprinderile mici, aceasta metoda este naturala si eficienta. Activitatile sunt limitate iar personalul putin numeros, astfel incat conducatorul intreprinderii, prin contact direct cu personalul productiv si cu realitatea faptelor, poate sa cunoasca ceea ce se intampla si sa ia decizii potrivite. Intreprinderea stabileste anumite obiective referitoare la calitatea produselor. Amploarea relativ redusa a activitatilor, specifica intreprinderilor mici, permite urmarirea operativa a indeplinirii obiectivelor de catre managerul general si intreprinderea din mers a masurilor de corectie.

Pe masura ce intreprinderea se dezvolta, numarul activitatilor ce trebuie coordonate creste pana la un punct critic in care conducatorul nu mai gaseste timp sa le coordoneze, nici chiar partial. In plus, el este acum atat de desprins de nivelurile unde se desfasoara actiunea, incat nici nu mai este in masura sa identifice o mare parte a problemelor ce necesita coordonare. In consecinta, apare necesitatea crearii unor metode suplimentare de identificare si rezolvare a acelor probleme de coordonare de care managerul general nu se mai poate ocupa.

Autocoordonarea

Una din metodele de coordonare a activitatii relativa la calitate este autocoordonarea.

Metoda consta in a lasa pe seama fiecarui supraveghetor sarcina de a identifica, pe masura aparitiei lor, problemele care necesita a fi coordonate si de a le analiza impreuna cu specialistii care sunt in masura sa le rezolve. In practica, pentru rezolvarea problemelor sporadice curente, aceasta metoda este de regula eficienta. Pentru asemenea probleme, semnalele de alarma sunt puternice si insistente; astfel, clientii fac apeluri telefonice din cauza intarzierilor in livrari sau din cauza aparitiei unor defectiuni; daca procesul tehnologic se intrerupe, stivele de materiale incep sa blocheze spatiile; daca, dimpotriva, furnizorii nu respecta programele de aprovizionare, productia se opreste. Neajunsurile devenind din ce in ce mai accentuate, oamenii care le resimt nu au liniste pana cand nu le vad rezolvate.Cand este insa vorba de probleme cu caracter cronic, aceasta metoda nu este, de regula, eficienta.

Coordonarea prin instructiuni si dispozitii scrise

O metoda eficienta de coordonare a calitatii este folosirea instructiunilor si dispozitiunilor scrise care asigura coerenta si trasabilitatea procesului de coordonare, responsabilizand in acelasi timp pe cei care emit asemenea documente. Dispozitiile sunt utile si eficiente pentru rezolvarea unor probleme de importanta vitala si in acest scop trebuie respectate anumite reguli:

     Redactarea unei dispozitii scrise trebuie precedata de o analiza. Adeseori, o dispozitie scrisa, redactata pentru prima oara, este totodata si analizata pentru prima oara.

     Inainte de aprobarea unei dispozitii scrise, trebuie sa existe acordul unanim al departamentelor interesate. Un astfel de consens se obtine mult mai usor prin consultarea unei dispozitii scrise decat prin explicatii orale.

     dispozitie scrisa apara impotriva slabiciunilor memoriei, poate fi oricand supusa consultarii si revederii, inlesneste instruirea noilor angajati si serveste ca sursa de referinta.

     Dispozitiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesara, consfintita prin organigrama intreprinderii.

O instructiune sau o dispozitie scrisa devin instrumente permanente de coordonare, constituie mijloace de conducere impersonala, ofera solutii optime pentru problemele cu caracter repetitiv, ofera posibilitati de anticipare si promoveaza spiritul de legalitate si ordine.

Coordonarea prin specialisti interdepartamentali

Un numar mare de probleme de coordonare sunt generate de natura interdepartamentala a proiectelor. De exemplu, asimilarea in productie a unui produs nou, implica efectuarea unui studiu de dezvoltare de catre un departament, proiectarea executiei de catre un al doilea departament, planificarea productiei - de catre un al treilea etc. O colaborare asemanatoare este necesara si in vederea introducerii unor procese tehnologice noi, unor standarde (norme) noi, unor sisteme de conducere noi.

Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzatoare pentru utilizare, in timp util si economice, necesita un plan coordonat (specificatii, termene de executie, evaluarea costurilor) si o activitate controlata de indeplinire a planului. Conform practicii curente, se atribuie unor asa-numiti directori de proiect sarcina realizarii mai multor activitati de coordonare esentiale:

Intocmirea proiectului de plan si obtinerea aprobarii din partea departamentelor participante.

Urmarirea atenta a executarii planului pentru a se identifica diversele dificultati.

Prezentarea de rapoarte privind mersul indeplinirii planului si luarea de masuri pentru eliminarea dificultatilor.

Supravegherea executiei financiare a proiectului in limitele bugetului aprobat.

In cazul unor proiecte foarte mari, se creeaza de obicei o structura functionala specifica, condusa de un director de program caruia i se repartizeaza inginerii proiectanti necesari.

Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare)

Trebuie sa se faca o deosebire intre coordonarea unui proiect, astfel cum a fost descrisa mai sus si coordonarea mai larga, necesara in cazul unor probleme cum sunt politica calitatii si obiectivele calitatii. In prezent, este larg raspandita folosirea unor departamente cu functii de coordonare in controlul calitatii, prevazute cu cadrele de specialisti necesare pentru diagnosticare, pentru elaborarea planurilor departamentale si pentru alte activitati de coordonare ''proiect cu proiect''. Totusi, problema repartizarii sarcinilor privitoare la functia calitatii pentru aceste departamente nu este clar definita, asa cum este in cazul departamentelor de contabilitate, in ceea ce priveste functia financiara.

Exista conditii pentru o larga initiativa, precum si posibilitati favorabile pentru desfasurarea unei activitati originale si creatoare pe un plan mai larg in directia perfectionarii mijloacelor de coordonare a functiei calitatii.

Coordonarea prin comitete

Un anumit numar de activitati esentiale in legatura cu functia calitatii sunt realizate de comitete. In linii generale, responsabilitatile de baza ale comitetelor si modul de exercitare a acestor responsabilitati depind de natura problemei analizate. Activitatea comitetelor este laborioasa si dinamica, desfasurandu-se in interdependenta cu alte acitivitati, uneori extrem de complexe. Din acest motiv, pentru a obtine rezultate bune, organizarea si functionarea unui comitet trebuie privita cu mare atentie.

Un comitet este constituit pentru a indeplini o cerinta sau o functie pentru a caror rezolvare nu exista structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o forma sa substituie sau sa dubleze functiunile pe care le indeplinesc, conform atributiunilor functionale, persoane sau colective din structura organizatorica a intreprinderii.

De obicei, un comitet are sarcina sa inlesneasca:

Comunicarea. Oamenilor le este mai usor sa comunice intre ei stand in jurul unei mese decat adresandu-si unul altuia informari scrise;

Coordonarea. La fel, oamenilor le este mai usor sa obtina in cadrul unui comitet acordul comun asupra unor probleme controversate.

Participarea. Daca se ofera tuturor posibilitatea de a fi ascultati atunci cand problemele sunt inca neclare, se asigura o receptivitate mai mare fata de ideile propuse.

Punctul de plecare pentru crearea unui comitet il formeaza existenta unei probleme care necesita o analiza in colectiv. Caracterul acestei probleme sugereaza si modul de organizare a comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor persoane din acele departamente care, probabil, vor avea de realizat cele mai multe actiuni ca urmare a deliberarilor comitetului. Presedintele va fi, de regula, o persoana din departamentul care are cele mai multe probleme de rezolvat. Membrii comitetului nu se aleg pe baza pozitiei lor, ci in functie de capacitatea de a rezolva problemele. Secretarul comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care efectueaza cea mai mare parte a muncii de analiza ( diagnosticare

Este indicat ca si comitetul sa-si defineasca clar sarcinile. Acest lucru se realizeaza prin elaborarea unui cadru de referinta in forma scrisa, care se aproba de catre conducere, conferind astfel comitetului un caracter legitim.

Comitetele pentru imbunatatirea calitatii

Aceste comitete sunt, de regula, parghia de conducere pentru angajarea si rezolvarea problemelor calitatii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg din cadrul unor departamente care pot sa contribuie efectiv la stabilirea listei de probleme ce urmeaza sa fie analizate si sa se propuna solutii. Dintre aceste departamente se pot mentiona: departamentul de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor, de marketing, de planificare a productiei, de contabilitate si de control al calitatii. Statutul comitetului cuprinde urmatoarele obiective:

Identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate;

Stabilirea prioritatilor in abordarea problemelor;

Punerea la punct a unei diagnosticari adecvate pentru descoperirea cauzelor si remedierilor.

Discutarea solutiilor posibile;

Recomandarea actiunilor de remediere.

Urmarirea modului de aplicare a actiunilor stabilite si a faptului daca exista mijloace de control corespunzatoare pentru mentinerea realizarilor obtinute.

Stabilirea resurselor materiale umane si financiare, intr-o prima evaluare, necesare pentru intreprinderea actiunilor de remediere.