Conceptul de management al schimbarii

Conceptul de management al schimbarii

Dezvoltarea organizationala presupune conceperea, proiectarea si implementarea unor schimbari, care sa favorizeze utilizarea eficienta a resurselor, deci o crestere a eficacitatii si eficientei economice. Schimbarile in cadrul organizatiei difera, din punct de vedere al complexitatii, de la reorganizarea unui mic grup de munca, la elaborarea unei noi strategii sau la perfectionarea structurii organizatorice.

Punctul de pornire in abordarea managementului schimbarii il constituie schimbarea care reprezinta 'inlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea in forma si/sau continut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces', fata de care conducerea trebuie sa aiba o atitudine favorizanta. In lucrarea 'Trecerea la o noua calitate prin conducerea stiintifica a schimbarilor', C. Florescu si N. Popescu evidentiaza relatia dintre schimbare si dezvoltarea organizatiei, grafic care se prezinta ca in figura

Fig. Relatia schimbare-dezvoltare

Interdependenta dintre dezvoltarea organizationala si schimbare scoate in evidenta urmatoarele aspecte semnificative:

linia de dezvoltare (curba D) este determinata de ritmul schimbarilor in timp, schimbari care sunt reprezentate grafic prin curbele de innoire Ci. Pentru perioade mai indelungate, curba de dezvoltare are o forma exponentiala;

curbele de innoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaza mediul in care actioneaza organizatia si au o cadere asimptotica, deoarece o serie de elemente care influenteaza schimbarea (traditii, obiceiuri, resurse etc.) au o existenta indelungata;

schimbarea efectuata in perioada (ti) intra in functiune in perioada urmatoare (ti+1), dupa care urmeaza o perioada de maturizare, cand isi manifesta deplina forta, dupa care scade treptat o data cu aparitia procesului de imbatranire.

Cu cat promovarea schimbarilor este mai viguroasa, cu atat innoirile se deruleaza intr-un ritm mai rapid, ceea ce se va concretiza intr-un unghi mai mare, iar durata de viata a produselor, tehnologiilor, metodelor si tehnicilor va fi mai redusa, deci o dinamica si o dezvoltare accelerata a organizatiei. Unghiul de dezvoltare (a) se poate determina dupa relatia:

a = d ( b )

unde :

a - unghiul pe care-1 face curba dezvoltarii cu orizontala;

b - unghiul innoirilor, care depinde de intensitatea schimbarilor;

d - factor de corelatie, care difera in functie de nivelul de dezvoltare al tarii, de profilul ramurii sau subramurii din care face parte respectiva organizatie.

Din cele prezentate rezulta necesitatea unei dinamici ridicate a schimbarilor, care poate fi sustinuta de o gama larga de factori, intre care:

accelerarea procesului creativ, individual si de grup;

conceperea si implementarea unui management flexibil, dinamic si eficient, concretizat in subsistemele:organizatoric, informational, dedzional si metodologic;

receptivitate crescanda fata de nou a managerilor situati pe toate nivelurile ierarhice.

Daca dezvoltarea organizationala depinde, asa cum se poate vedea si din reprezentarea grafica din figura , de ritmul si intensitatea schimbarilor, este necesar ca sa fie concepute, proiectate si coordonate aceste schimbari, deci este necesar ca managementul organizatiei sa impuna si sa coordoneze schimbarile.

1. Necesitatea schimbarii

In cadrul studiilor intreprinse privind marile curente care afecteaza indivizii, organizatiile si societatea, John Naisbitt (5) a evidentiat ca principale schimari sunt urmatoarele:

trecerea de la o societate industriala la o societate informationala;

trecerea de la situatia in care tehnologia de varf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de varf intr-o maniera personalizata;

trecerea de la o economie nationala, la o economie mondiala mult mai interdependenta;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizationala la o retea de munca, prin partajarea ideilor, informatiilor, resurselor.

In aceste conditii, managerii dintr-un mediu in continua schimbare, trebuie sa inteleaga factorii care determina, in sensul ca fac presiuni asupra schimbarii, transformarii, in organizatiile pe care le conduc. Principalele surse ale schimbarii, deci factori care justifica necesitatea acesteia, sunt:

evolutia in domeniul tehnologiilor;

explozia cunostintelor;

invechirea rapida a produselor;

conditiile de munca;

schimbarile privind narura fortei de munca.

Evolutia in domeniul tehnologiilor face ca, in condttiile utilizarii unei tehnologii mai sofisticate, sa se produca in mod necesar schimbari ale naturii muncii, intrucat personalul isi va folosi capacitatea pentru a face sa functioneze noile echipamente mult mai complexe. In multe intreprinderi si ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze si europene se manifesta tendinta spre utilizarea robotilor si a inteligentei artificiale. Se estima ca in S.U.A., in anul 1990, functionau peste 150 000 de roboti. Toate acestea au impus o serie de schimbari in cadrul respectivelor intreprinderi, intre care:

managerii trebuie sa posede cunostinte tehnice si o intelegere profunda a modului in care se coreleaza diferitele sectoare de productie, vanzari, financiar, resurse umane etc.;

managerii trebuie sa dea dovada de aptitudini in domeniul relatiilor interpersonale, comunicarii, luarii deciziilor, in detrimentul celor tehnice;

managerii trebuie sa-si schimbe atitudinea fata de schimbari, pentru a desfasura o activitate mai eficace intr-un mediu in continua schimbare;

managerii trebuie sa dovedeasca intelegere fata de functionarea sistemului in ansamblul sau.

Toate evolutiile in domeniul tehnologiilor, care, in ultima perioada si mai ales in anumite sectoare, sunt tot mai frecvente si de profunzime, determina schimbarea in cadrul organizatiilor, care trebuie condusa si controlata de catre managerii acestora.

Explozia cunostintelor nu mai reprezinta pentru nimeni o noutate, daca se are in vedere numai numarul publicatiilor si articolelor stiintifice care se dubleaza la aproximativ 15 ani. In acelasi ritm al exploziei cunostintelor se inregistreaza si o perimare a vechilor cunostinte, ceea ce conduce la schimbari in mediul ambiant extern, dar si in cadrul organizatiilor. Intre noile exigente care se impun managerilor din cadrul organizatiilor, in conditiile perimarii unor cunostinte si aparitiei altora noi sunt:

descoperirea si difuzarea cunostintelor in cadrul organizatiilor, care presupune abilitati in domeniul comunicarii;

crearea de noi idei si cunostinte;

transformarea ideilor in produse si servicii care sa fie asimilate de intreprindere;

dezvoltarea capacitatii de a lucra si a conduce oameni care lucreaza cu informatii si nu numai cu cei care produc produse, executa lucrari sau presteaza servicii.

Explozia cunostintelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesita introducerea unor schimbari profunde si in cadrul organizatiilor, prin actiunile coordonate ale managerilor acestora.

Invechirea rapida a produselor este tot mai accelerata in zilele noastre, dovada fiind constatarea ca aproximativ 55% din articolele vandute astazi nu existau cu zece ani in urma. In anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit produs poate fi perimat in sase luni. Aproape in fiecare luna, echipamente electronice mai complexe si mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piata, facandu-le perimate pe cele care exista deja.

In timp ce durata de viata a produselor scade, intreprinderile trebuie sa faca proba suprafetei lor prin reducerea ciclului de productie si a perioadei de proiectare. Capacitatea de 'a schimba' a managerilor din cadrul organizatiilor trebuie in astfel de conditii sa fie cat mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbarii.

Conditiile de munca care constau in masura in care personalul are posibilitatea de a-si satisface anumite nevoi reprezinta un alt factor care face presiuni asupra schimbarii in cadrul organizatiilor. Imbunatatirea permanenta a conditiilor de munca, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitatii fortei de munca si a accidentelor de munca, impune o serie de schimbari in cadrul organizatiei, de natura organizationala, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor etc.

Schimbarile privind natura fortei de munca, spre o generatie din ce in ce mai instruita, spre o crestere a ponderii femeilor care vor lucra cu norma intreaga in cadrul unei organizatii, constituie tot atatea presiuni asupra organizatiilor pentru ca acestea sa realizeze o serie de schimbari in activitatea lor. Apoi, cresterea ponderii muncii intelectuale determina o schimbare si in pregatirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selectia, promovarea si motivarea personalului.

2. Rezistenta la schimbare

Presiunile asupra organizatiilor pentru schimbare sunt permanente, dar in acelasi timp se manifesta si o rezistenta la schimbare, o problema foarte complexa cu care se confrunta managerii, intrucat ea imbraca forme diverse.

O rezistenta explicita (deschisa) poate lua forma grevelor, a diminuarii productivitatii muncii. neglijentelor in munca sau chiar a sabotajelor. O rezistenta implicita (ascunsa, surda) se poate exprima prin cresterea absenteismului, a intarzierilor, a demisiilor, a pierderii motivarii in munca, a scaderii moralului. Rezistenta la schimbare poate sa fie specifica individului sau organizatiei.

Principalele cauze care genereaza rezistenta individului la schimbare sunt in special cele prezentate in figura 1.3.

Fig. 1.3. Cauzele rezistentei individului la schimbare

2.1. Rezistenta individului la schimbare

Atentia si memoria selective se explica prin aceea ca persoanele au tendinta de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume. Daca un individ si-a format o anumita parere despre realitatea inconjuratoare, aceasta rezista la schimbare, pentru ca:

oamenii nu citesc si nu asculta decat informatiile compatibile cu conceptia lor (ex. ziarele citite de fiecare in functie de optiunile politice);

oamenii uita, atunci cand ii aranjeaza, toate cunottintele care i-ar determina sa-si schimbe punctul de vedere;

oamenii se opun comunicatiilor care sunt incompatibile cu valorile lor prezente.

Obiceiurile stabilite pot deveni sursa de satisfactie pentru un individ, ele permitand persoanelor de a se adapta mediului, de a-l infrunta, producandu-le si o anumita satisfactie si un anumit confort. Obiceiul devine o sursa de rezistenta la schimbare, dupa cum individul percepe imediat ca are sau nu interes pentru a-si modifica propriul comportament. Spre exemplu, daca o organizatie anunta cresterea salariului personalului cu 20%, nimeni nu va opune rezistenta, chiar daca aceasta marire conduce la schimbari semnificative in modul de viata al fiecaruia. Dar, daca se anunta ca toti salariatii vor primi salarii mai mari cu conditia renuntarii la programul de munca variabil si trecerea la un program fix, multi dintre ei vor contesta aceasta dispozitie. In acest din urma caz, multi salariati vor trebui sa-si schimbe obiceiul, sa se scoale de dimineata, sa circule in aglomeratie la orele de varf, etc.

Dependenta exagerata fata de alte persoane poate conduce la o rezistenta fata de schimbare, pana in momentul in care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea respectiva. In general, toata lumea a cunoscut mai mult sau mai putin dependenta. La inceputul vietii, copiii depind de adulti prin hrana, nevoia de aparare etc. Dar, nu intotdeauna dependenta reprezinta un aspect negativ, ci numai atunci cand ea este exagerata, cand depaseste anumite limite ale normalului, cand se poate transforma intr-o fortta care se opune schimbarii.

Frica de necunoscut se manifesta in proportii diferite la diferite persoane. In general, majoritatea persoanelor sunt nelinistite sau chiar ingrozite atunci cand trebuie sa infrunte necunoscutul, inclusiv managerii. Aceasta frica de necunoscut a managerilor ii face sa nu promoveze masuri care sa antreneze importante schimbari in responsabilitatile aferente postului pe care-l ocupa, in felul acesta opunandu-se schimbarii.

Ratiunile economice, de orice natura ar fi ele si prin orice ar fi reprezentate, pot constitui surse de rezistenta la schimbare. Spre exemplu, oamenii se opun oricaror schimbari care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte. Oamenii au investit in functia pe care o indeplinesc, ei au invatat cum sa-si efectueze munca cu succes, obtinand anumite performante. Toate schimbarile care ar putea ameninta securitatea economica a celor interesati reprezinta tot atatea surse de rezistenta la schimbare.

Securitatea, pe care oamenii considera ca o regasesc prin regresare in trecut, constituie un alt obstacol impotriva schimbarii. Se cunoaste faptul ca atunci cand viata devine deprimanta, indivizii invoca trecutul pe care-1 considera mult mai fericit. Paradoxal este ca se regreseaza la metodele din trecut tocmai cand acestea nu mai dau rezultate si trebuie urgent schimbate.

Toate cauzele enumerate mai sus determina o rezistenta la schimbare din partea indivizilor care compun o organizatie. Fiecare, intr-o maniera personala, se opune schimbarilor care se concep si se planifica pentru ansamblul organizatiei, influentat fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. In afara acestor rezistente la schimbare, manifestate de catre indivizii unei organizatii, exista si alte cauze care determina o rezistenta la schimbare, care tin de specificul organizatiei ca entitate.

2.2. Rezistenta organizatiei la schimbare

Organizatiile sunt adesea mai eficiente daca si indeplinesc atributiile rutiniere si au tendinta, cel putin la inceput, de a se comporta mediocru daca trebuie sa faca ceva pentru prima data. Din aceasta cauza ele au tendinta de a se apara impotriva schimbarii. Principalele cauze care determina o rezistenta a organizatiei la schimbare sunt cele din figura 1.4.

Fig 1.4. Cauzele rezistentei organizatiei la schimbare

Amenintarile asupra puterii si influentei unor persoane in cadrul organizatiei pot sa se constituie intr-o puternica rezistenta a respectivelor persoane impotriva schimbarii. Spre exemplu, anumite programe care ar urma sa fie adoptate de o organizatie pentru imbunatatirea calitatii vietii in munca a angajatilor, care le-ar conferi acestora si o anumita autonomie si independenta, ar putea constitui surse de rezistenta la schimbare (pentru aplicarea acestor programe), din partea managerilor, care si-ar vedea amenintata autoritatea asupra subordonatilor.

Structura organizatorica prin care se delimiteaza si se defineste ierarhia in cadrul organizatiei, responsabilitatile, autoritatea fiecarui ocupant al unui post etc., daca este inalt formalizata, reprezinta o frana in calea schimbarilor, din cauza posibilitatilor reduse de a se iesi din tipicul impus de o astfel de organizare structurala prin initiative personale. Atunci cand fiecarui individ, ocupant al unui post, de conducere sau de executie, i se stabilesc in amanuntime sarcinile, competentele si responsabilitatile, este putin probabil ca acesta va avea initiative care sa conduca la schimbari radicale in cadrul organizatiei respective. In plus, chiar schimbarile care se impun, sub influenta unor variabile exogene sau endogene, sunt dificil de implementat intr-o structura mecanicista, in care nu sunt prevazute sarcini pentru implementarea unor astfel de schimbari. In concluzie, structura organizatorica, prin modul de constructie, prin componentele sale, determina o anumita stare, care nu poate fi schimbata decat printr-o schimbare a respectivei structuri.

Resursele limitate de capital, timp, personal calificat sau mijloace financiare de care dispune organizatia pot constitui o frana in calea proiectarii si implementarii schimbarilor, care, in cele mai multe cazuri, necesita resurse importante. Adesea, managerii unei organizatii, dupa ce au ajuns sa precizeze necesitatea schimbarilor pentru cresterea eficientei, ajung sa renunte la aceste schimbari din lipsa de resurse.

Imobilizarea capitalului, in cladiri, masini, terenuri etc. pe care organizatia le poseda, poate conduce la imposibilitatea implementarii unor schimbari, din cauza dificultatii transformarii acestor resurse in cele necesitate de toate demersurile impuse de schimbarile preconizate. Un exemplu in acest sens il reprezinta dificultatea adaptarii unor orase vechi la noua intensitate a circulatiei, din cauza investitiilor uriase in imobile vechi, in strazi adaptate unei altfel de circulatii etc. Dar imobilizarea se regaseste si in oameni, daca se are in vedere vechimea in munca a angajatilor unei organizatii, o anumita calificare a acestora in care s-a investit, dar care nu mai corespunde etc.

Acordurile interorganizatii impun in general persoanelor, obligatii care pot frana comportamentul lor. Conventiile semnate cu personalul privind dreptul de concediere, promovarile etc. limiteaza rolul managementului. Apoi, propunerile de schimbare pot fi intarziate din cauza concurentei, a angajamentelor subscrise fata de furnizori, fara a mai vorbi de alte obligatii impuse de puterea publica. Eventualele costuri juridice pot fi foarte mari, clientii lezati pot ezita sa faca alte comenzi, iar reputatia si credibilitatea intreprinderii pot suferi foarte mult.

Kurt Lewin, un pionier al psihologiei sociale, a propus, pentru examinarea schimbarii, o metoda denumita 'analiza campului de forte'. El vede schimbarea nu ca un eveniment , ci ca un echilibru dinamic de forte care actioneaza in directii opuse, ca in figura 1.5.

Fig 1.5 Echilibrul dinamic al schimbarilor

Pentru a introduce schimbarea in cadrul organizatiilor, managerii trebuie sa actioneze pentru a modifica echilibrul dinamic de forte existent prin: cresterea fortei de presiune catre schimbare, reducerea sau suprimarea completa a fortelor care se opun schimbarii sau codificarea directiei in care actioneaza o forta, adica transformarea unei forte de rezistenta la schimbare intr-o forta care face presiune pentru schimbare.

3. Definirea managementului schimbarii

Din cele prezentate mai sus rezulta necesitatea unei planificari a schimbarii, a unei organizari a procesului de schimbare, a coordonarii, antrenarii si controlului schimbarii, deci a unnui management al schimbarii. modificare, transformare sau prefacere in forma si continut a organizatiei, cu scopul cresterii eficientei si competitivitatii acesteia '.

Pentru ca schimbarile la care ne referim in cadrul prezentului material vizeaza organizatia, ca ansamblu de persoane care desfasoara activitati comune in vederea realizarii unor obiective, managementul schimbarii va avea ca obiect de studiu tot organizatia.Exercitarea functiilor managementului in procesele de schimbare cuprinde activitati diverse din momentul sesizarii necesitatii schimbarii, pana in momentul transformarilor impuse de aceste schimbari.