Analiza calitativa

Analiza calitativa

In urma interviurilor realizate, doua adevaruri vitale mi s-au parut evidente. Mai intai, adevarat munca in echipa, in majoritatea organizatiilor, ramane la fel de greu de definit ca intotdeuna. In al doilea rand, organizatiile nu ajung sa faca munca in echipa pentru ca, fara sa-si dea seama , cad prada capcanelor firesti, dar periculoase, disfunctiilor muncii in echipa.

Aceste disfunctii formeaza un model total intercorelat, fiecare fiind susceptibila de un potential letal pentru succesul echipei. Acest lucru se evidentiaza deja de la o prima examinare a fiecarei disfunctii:

Figura 19  Disfunctii ale muncii in echipa

• Prima disfunctie este absenta increderii manifestata in randul membrilor echipei.

In esenta, asta pleaca de la respingerea ideii de a fi vulnerabili in cadrul unui grup.  Membrii echipei, care nu sunt realmente deschisi unii fata de altii referitor la greselile si slabiciunile lor, fac imposibila crearea unei baze pentru incredere.

Increderea se afla in centrul unei echipe sudate, functionale. Fara ea, munca in echipa nu este posibila. In contextual construirii unei echipe, increderea este acea siguranta pe care o au membrii echipei referitoare la faptul ca intentiile colegilor sunt bune si ca nu exista motive pentru autoaparare sau pentru a deveni rezervati. In esenta colegii de echipa trebuie san u se simta incomodati de faptul ca sunt vulnerabili unii fata de ceilalti.

Oricat de mult am dori, nu e sufficient sa ne reprezentam increderea caracteristica marilor echipe. Trebuie ca membrii echipei sa devina ei insisi vulnerabili unii fata de altii si sa aiba incredere ca respectivele vulnerabilitati nu vor fi utilizate impotriva lor. Vulnerabilitatile la care ma refer include slabiciunile, deficiente de pregatire, neajunsuri interpersonale, greseli si solicitari de ajutor.

• Faptul de a nu construi increderea devine distructiv pentru ca da tonul pentru a doua disfunctie teama de conflict. Echipele lipsite de incredere sunt incapabile sa se implice in dezbateri de idei noi sip line de pasiune. In schimb, ele recurg la discutii vagi si comentarii retinute.

Conflictul este considerat tabu in multe situatii, mai ales in ceea ce priveste munca. Si, cu cat urc in lantul managerial, cu atat gasesti mai multe personae care cheltuiesc o multime de timp si energie incercand sa evite dezbaterile passionate atat de esentiale pentru orice echipa buna.

Este important sa distingem conflictul ideologic productive de luptele distructive si politica de culise interpersonala. Conflictul ideologic este limitat la concepte si idei si evita atacurile meschine, concentrate asupra personalitatii. Echipele care se angajeaza in conflicte productive stiu ca singurul scop este acela de a produce solutia cea mai buna, in cel mai scurt timp. Ele discuta si rezolva chestiunile mai rapid si mai complet decat altii, si ies din dezbaterile aprinse fara resentimente sau daune colaterale, cid oar cu nerabdarea de a aborda urmatoarea chestiune importanta.

Ceea ce este ciudat este faptul ca atatia oameni evita conflictul in numele eficientie, cand, de fapt, un conflict sanatos poate chiar economisi timpul. Contrar parerii conform careia echipele pierd timp si energie cu disputele care evita conflictul, ele se autocondamna de fapt la reluarea acelorasi aspecte , fara niciun rezultat.

• Lipsa de conflicte sanatoase devine o problema, pentru ca da nastere la o a treia disfunctie in cadrul echipei lipsa angajamentului. Fara sa-si fi facut publice opiniile in cursul dezbaterii pasionate si deschise, memebrii echipei nu ajung sa se implice in decizii decat extreme de rar, desi pot stimula acordul in timpul sedintelor.

In contextual unei echipe, angajamentul presupune doua lucruri: claritate si implicare. Echipele excelente iau decizii clare si la timp si inainteaza printr-o completa implicare a tuturor membrilor lor, chiar si a acelora care au votat impotriva deciziilor respective.

Cele doua mari cause ale lipsei angajamentului sunt dorinta de consens si nevoia de siguranta.

Consensul. Echipele excelente inteleg pericolul de a cauta, cu orice prêt, consensul, si gasesc caile de a atinge increderea in cadrul echipei chiar si atunci cand apare imposibila ajungerea la o intelegere. Ei inteleg ca fiintele umane rationale nu au nevoie sa impuna o decizie, ci sa stie ca parerile le-au fost ascultate. Echipele se asigura ca sunt avute in vedere ideile tuturor, ceea ce creeaza acea vointa comuna a membrilor de a se ralia la orice decizie de grup.

Siguranta. Echipele pun pret pe capacitatea lor de a se afla in spatele deciziilor si de a se implica in actiuni clare chiar si atunci cand nu sunt sigure ca decizia este corecta. Acestea isi dau seama ca este mai bines a ieie o decizie indrazneata, chair si gresita, si apoi sa-I schimbi directia, cu aceeasi indrazneala.

Indiferent daca este produsa de nevoia de consens sau de siguranta, una dintre cele mai importante consecinte ale neimplicarii unei echipe executive in luarea unor decizii clare este un dezacord fundamental la nivelul organizatiei. Atunci cand o echipa de directori nu obtine increderea membrilor ei, chair daca neintelegerile par relativ mici, angajatii din subordinea lor vor claca inevitabil atunci cand vor incerca sa interpreteze directive ce nu sunt clar aliniate la cele primate de colegii din alte departamente.

• Din cauza acestei lipse de angajare reala si de implicare, mambrii echipei dezvolta o evitare a responsabilitatilor. Fara a se implica intr-un plan clar de actiune, chiar si cei mai responsabili si mai eficienti oamnei ezita, adesea, sa-si atentioneze colegii cu privire la actiuni si comportamente neproductive pentru bunul mers al echipei.

Esenta responsabilitatii o constituie faptul ca membrii echipei nu vor sa tolereze disconfortul interpersonal ce insoteste reprosul facut unui coleg in legatura cu comportamentul lui, precum si tendinta, mai generala, de a evita conversatiile dificile. Membrii echipelor bune depasesc aceste inclinatii naturale, optand pentru "infruntarea pericolului".

O astfel de atitudine poate deteriora relatia, caci membrii echipei incep sa aiba resentimente unii fata de altii pentru ca nu se pot ridica la nivelul asteptarilor si pentru ca permit erodarea standardelor. Membrii echipelor de success isi imbunatatesc relatiile, tragandu-se reciproc la raspundere, demonstrand ca se respecta si au mari asteptari de la performanta celorlalti. Mijlocul cel mai efficient de a mentine standardele ridicate de performanta intr-o echipa este presiunea colegilor. Unul dintre beneficii este reducerea necesitatii de birocratie excesiva in jurul managementului performantei si al masurii corrective. Maimult decat orice system, nimic nu este mai motivant pentru oamnei decat teama de a-si dezamagi colegii de echipa.

• Lipsa responsabilitatilor creeaza un mediu propice pentru aparitia disfunctiei neatentia la rezultate. Aceasta intervine atunci cand membrii echipei pun nevoile lor individuale ( cum ar fi orgoliul, cariera sau reputatia ), ori chiar necesitatea unor decizii personale, mai presus de telurile colective ale echipei.

Disfunctia suprema a unei echipe este tendinta membrilor ei de a se ingriji de altceva decat de telurile colective ale grupului. Un accent permanent pus pe anumite obiective si rezultate clar definite reprezinta o cerinta pentru orice echipa care isi judeca ea insasi performanta.

Ar trebui observat faptul ca rezultatele nu se limiteaza la masuri financiare, cum ar fi profitul, veniturile sau dividendele actionarilor. Chiar daca este adevarat ca multe organizatii din mediul economic capitalist isi masoara succesul, in ultima instanta, in acesti termini, aceasta disfunctie se refera la o definire mult mai larga a rezultatelor, una legata de performante bazate pe rezultate.

Orice organizatie buna precizeaza ceea ce planifica sa realizeze intr-o perioada data, iar aceste teluri, mai mult decat indicatorii financiari, reprezinta majoritatea rezultatelor pe termen scurt, usor de controlat. Asadar in timp ce profitul poate fi masura suprema a rezultatelor unei corporatii, telurile si obiectivele pe care si le fixeaza directorii executive pentru ei insisi de-a lungul drumului parcurs constituie un exemplu mai reprezentativ de rezultate spre care tind in calitate de echipa. In cele din urma, aceste teluri conduc la profit.

Dar pe ce altceva ar trebui sa se concentreze o echipa daca nu asupra rezultatelor? Statutul echipei si statutul individual sunt candidatii principali:

Statutul echipei. Pentru memebrii unei echipe, a face parte dintr-un grup reprezinta o satisfactie suficienta. Pentru ei, realizarea anumitor rezultate e de dorit, fara sa merite insa un sacrificiu mare sau incomod. Oricat ar parea de periculos, o multime de echipe cad prada atractiei statutului. Asta include si organizatiile nonprofit care ajung sa creada ca nobletea misiunii le justifica satisfactia.

Statutul individual. Acesta se refera la tendinta oamenilor de a se concentra asupra consolidarii propriilor lor functii sau proiecte de cariera pe cheltuiala echipei. Desi toate fiintele umane au un instinct innascut de autoconservare, o echipa functionala trebuie sa faca in asa fel incat rezultatele colective sa fie mai importante decat telurile individuale ale memebrilor echipei.

Si astfel ca un lant cu o veriga rupta, munca de echipa se deterioreaza daca I se permite, fie si numai unei singure disfunctii sa infloreasca.

O alta cale de a intele acest model este abordarea opusa - una pozitiva - , sis a ne imaginam, cum se comporta membrii unei echipe sudate:

1. Au incredere unii in altii.
2. Se implica in conflicte nedisimulate iscate de diverse idei.
3. Se implica in decizii si planuri de actiune.
4. Se trag unii pe altii la raspundere atunci cand cineva actioneaza impotriva planurilor create impreuna.
5. Se concentreaza asupra obtinerii unor rezultatelor colective.

Daca totul pare simplu, asta se datoreaza faptului ca sunt intr-adevar niste lucruri simple, cel putin in teorie. In practica totul este extreme de dificil, pentru ca e nevoie de niveluri de disciplina si de perseverenta la care putine echipe pot ajunge.

"Toti jucatorii au un loc al lor caruia ii adauga cea mai mare valoare".[1]