Teorii motivationale de proces

Teoriile procesuale sondeaza comportamentul si pun accent pe evidentierea mecanismelor motivatiei incercand sa raspunda la intrebarea: ,,Cum pot fi oamenii motivati pentru a munci?". In categoria teoriilor motivationale de proces reprezentative sunt: teoria asteptarilor a lui Vroom, modelul asteptarilor al lui Porter si Lawler, modelul lui Nadler si Lawler, teoria echitatii a lui Adams, teoria fixarii obiectivelor a lui Locke si teoria atribuirii a lui Heider.

1.2.2.1. Teoria asteptarilor a lui Vroom

Vroom (1964) propune o teorie a motivatiei muncii in care individul nu se limiteaza doar la alegerea intre expectatii ale succesului sau ale esecului, cum arata Atkinson. Inca de la lucrarile lui Locke (1975), teoria promovata de Vroom este cunoscuta sub denumirea de teoria Valentei - Instrumentalitatii - Expectatiei (VIE). Premisa de la care se pleaca in aceasta teorie este convingerea ca forta motivationala (intensitatea efortului depus de un individ) se dezvolta in functie de rezultatele (valoarea recompensei) pe care oamenii asteapta sa le obtina ca urmare a activitatii desfasurate. Ruth Kanfer califica teoria VIE ca "intermitenta si episodica" in masura in care este "centrata pe asteptari si valente ale individului in raport cu comportamente speciale, in situatii speciale" (Kanfer, 1990, p.113, apud. Roussel, 2000).

Teoria VIE face parte din categoria teoriilor cognitive (preocupate de modul in care individul percepe, intelege si interpreteaza realitatea), avand la baza conceptia rationalist-economica asupra omului, care considera ca persoanele iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute, care le ofera cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).

Vroom concepe procesul motivational ca o forta determinata de trei factori care se combina intr-o maniera multiplicativa: asteptarea (relatia efort - performanta), instrumentalitatea (relatia performanta - rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor) (Figura 2).

Figura 2. Modelul asteptarilor - V.I.E.

Instrumentalitatea (relatia dintre performanta si rezultat) reprezinta probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (productivitate ridicata) sa fie urmat de un rezultat de ordinul II (laude ale superiorilor, venituri suplimentare, promovare, admiratia colegilor).

In acceptiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori intre 0 si 1, unde 0 reflecta convingerea angajatului ca nu intrevede nici o posibilitate de obtinere a recompensei vizate, iar 1 induce sentimentul ca va obtine recompensa/rezultatul asteptat pentru felul in care si-a indeplinit obiectivele (McCormick si Ilgen, 1995)

Valenta este valoarea asteptata a rezultatelor muncii; gradul in care acestea sunt atractive sau neatractive. Valenta unui anumit rezultat este diferita de la individ la individ (Furnham, 2001) si poate varia de la -1 la +1, unde +1 presupune o puternica motivatie a persoanei in realizarea acelui rezultat, - 1 inseamnand ca rezultatul nu este preferat, individul este puternic motivat sa evite acel rezultat, iar 0 cand persoana are o atitudine indiferenta fata de rezultat.

Rezultatele pot fi intrinsece - rezultatul direct al indeplinirii activitatii - (pozitive: sentimentul realizarii, respectul de sine, sentimentul implinirii personale; negative: oboseala, stres) si extrinsece (pozitive: plata, beneficii suplimentare, laude, promovare, timp liber, statut in cadrul organizatiei; negative: penalizari, reducerea salariului) (Popescu, 2004). Conceptul de valenta se aplica nivelurilor unu si doi ale obiectivelor.

Asteptarea (relatia efort - performanta) se refera la convingerea angajatului ca efortul depus in realizarea unei activitati conduce la un anumit nivel de performanta. Asteptarea este influentata pe de o parte de abilitatile angajatului (experienta in domeniu, cunostinte, capacitati, deprinderi, stare functionala, etc.), iar pe de alta parte de resursele avute la dispozitie (echipamente adecvate, ambianta fizica si sociala, materiale, timp, informatii semnificative) si de calitatea si claritatea obiectivelor stabilite.

Asteptarea poate lua valori de la 0 la 1, unde 0 indica faptul ca nu exista nici o posibilitate, asteptare a angajatului pentru indeplinirea corecta a obiectivului, sau ca recompensa/valorizarea sa fie obtinuta dupa desfasurarea actiunii, iar 1 reflecta convingerea angajatului ca va indeplini corect sarcina si implicit va fi valorizat printr-o recompensa anume.

In concluzie, individul va fi motivat pentru a actiona sau pentru a adopta un anumit comportament in munca sa, facand o serie de alegeri logice. Alegerile individului vor fi influentate pe de o parte de perceptiile sale, pe de alta parte de posibilele consecinte ale diferitelor alternative pe care le evalueaza. Motivatia muncii va fi determinata de incercarile sale de a realiza obiectivele dorite gratie eforturilor pe care el se simte capabil sa le faca. Aceste incercari il vor stimula sa actioneze daca percepe o relatie de instrumentalitate. Este necesar ca individul sa constientizeze sansa de a primi anumite recompense in functie de performanta pe care ar putea-o realiza. Relatia intre eforturi si instrumentele avute produce motivatia, atunci cand individul constientizeaza o valenta in functie de obiectivele performantei si recompensa asteptata.

Cu toata complexitatea sa (nu este usor de verificat), in decursul timpului, modelul asteptarilor al lui Vroom a fost supus unor verificari experimentale si teoretice. Ca urmare a faptului ca aceste verificari au oferit o confirmare moderata a teoriei (Pinder, 1984), modelul a suscitat o serie de critici dintre care mentionam: caracterul intermitent al teoriei; se bazeaza mai mult pe perceptiile angajatilor in procesul motivational, in detrimentul rationalitatii; conceptele de expectanta si instrumentalitate nu sunt suficient de clare (indivizilor le este greu sa diferentieze instrumentalitatile de valentele de rangul doi); se bazeaza pe presupuneri implicite, fara a le controla consecintele, nerealizand diferenta dintre asteptare, instrumentalitate

si valenta in functie de aparitia in timp (se presupune o existenta simultana in timp a lor - ordinea de aparitie neinfluentand puterea si calitatea factorului motivational)

Prin practicile motivationale sugerate, teoria asteptarilor a lui Vroom are o serie de implicatii in practica manageriala. Influentarea de catre manageri a comportamentului angajatilor se realizeaza printr-o constientizare a dorintelor si o adecvata orientare a eforturilor. Managerii ii pot implica motivational pe angajati in conditiile in care realizeaza o identificare obiectiva a nevoilor angajatilor si comunica acestora regulile de ordine interioara din cadrul organizatiei (angajatii trebuie sa cunoasca ce este permis si interzis de organizatie). Aceste reguli sunt asimilate si acceptate mult mai rapid de catre angajati, daca participa la formularea si stabilirea lor. Odata cu stabilirea de catre manageri a obiectivelor, ei trebuie sa stabileasca - clarifice posibilitatile de recompense. Pornind de la faptul ca subordonatii se diferentiaza prin diverse nevoi, prin particularitati personale si profesionale specifice, este necesara proiectarea de catre manageri a unor seturi motivationale si de performanta diferentiate si accesibile (este necesar ca cei vizati sa perceapa aceste seturi ca fiind corecte).

1.2.2.2. Modelul asteptarilor al lui Porter si Lawler

Modelul teoretic al lui Vroom va fi reluat si reconsiderat de alti psihologi din domeniul psihologiei organizatiilor. Ilustrative in acest sens, ca urmare a aplicabilitatii regulate in studiile empirice realizate in cursul anilor 1970 - 1980, sunt modelele lui Porter-Lawler (1968) si Nadler-Lawler (1977). Aceste modele sunt adaptate foarte bine cercetarii privind interactiunea dintre compensatia, motivatia si satisfactia muncii.

In conceptia lui Porter si Lawler, efortul cheltuit nu va conduce cu necesitate la o buna performanta. Efortul depus in munca de un individ este influentat de masura in care acesta se asteapta ca efortul sau sa fie urmat de recompense pentru el. Efortul cheltuit va duce la o performanta superioara, daca individul (angajatul) dispune de trasaturi de personalitate si abilitati relevante pentru munca prestata si daca acesta constientizeaza obiectiv rolul sau in organizatie. Potrivit lui Porter si Lawler, performanta este cea care conduce la satisfactia in munca, iar motivatia, satisfactia si performanta sunt variabile separate, aflate intr-o relatie complexa (Figura 3).

Figura 3. Modelul Porter - Lawler

Variabilele acestui model sunt:

Valoarea recompensei (1) se refera la valenta rezultatelor de ordinul doi din modelul lui Vroom. Indivizii isi doresc sa obtina diferite recompense in urma muncii efectuate. Valoarea asociata unei recompense este dependenta de intensitatea cu care este dorita.

Probabilitatea perceputa, efort - recompensa (2) este similara expectantei (modelul lui Vroom) si se refera la perceptiile asteptarii si instrumentalitatii (recompensa trebuie sa fie dependenta de marimea efortului )

Efortul (3) caracterizeaza dificultatea actiunilor intreprinse de o persoana, cantitatea de energie consumata pentru realizarea unei activitati. El este dependent de relatia dintre valoarea recompensei si probabilitatea perceputa.

Abilitati si trasaturi (4). In conceptia lui Porter si Lawler, efortul depinde de anumite caracteristici individuale (inteligenta, creativitate, abilitati, cunostinte, deprinderi, echilibru emotional, capacitate de invatare, etc.)

Perceptia rolului (5) vizeaza modul in care individul isi percepe munca si rolul pe care si-l va asuma. Perceptia rolului va influenta sensul si intensitatea efortului depus de un individ intr-o activitate, in vederea realizarii performantei

Performanta (indeplinire) (6) este dependenta de efortul depus, abilitatile si trasaturile individului, precum si de perceptia rolului.

Recompensele sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (7A) (interne individului) si extrinseci (7B) (provenite din mediul organizational). Autorii sunt de parere ca, in cele mai multe cazuri, recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfactia si performanta, decat cele extrinseci.

Recompensele percepute ca echitabile (8) se refera la nivelul de recompensa constientizat de salariati ca fiind satisfacator in vederea obtinerii unor nivele de performanta.

Satisfactia (9) este considerata o atitudine, o stare interna a individului. Aceasta este dependenta de recompensele primite si de recompensele percepute ca echitabile. Satisfactia apare cand recompensa primita este egala sau mai mare decat cea asteptata (echitabila). In cazul in care recompensa asteptata (considerata echitabila) este mai mare decat cea primita, angajatul traieste sentimentul de insatisfactie.

Lawler (1973) reia modelul asteptarilor precizand ca in decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptari:

Efort - performanta asteptata (E P). Aceasta relatie se refera la modul in care fiecare individ isi percepe marimea efortului necesar atingerii nivelului de performanta stabilit in prealabil. Relatia este determinata de trasaturi de personalitate, abilitati, deprinderi naturale, experienta personala si gradul de dificultate a sarcinii.

Performanta - rezultate asteptate (P R). Aceasta relatie, perceptia personala a nivelului performantei, va permite realizarea obiectivelor dorite. Relatia este dependenta de atractivitatea rezultatelor, obiectivelor si de increderea in evaluatori. Asteptarea este rezultatul multiplicarii efortului pentru performanta asteptata (E P) cu forta motivationala obtinerii performantei. ASTEPTARE= (E P) x S (P R)x V

In concluzie, din perspectiva acestui model motivatia rezulta din perceptia pe care o are individul ca eforturile sale vor antrena un rezultat si ca acest rezultat se traduce prin consecinte pe care el le considera dezirabile.

1.2.2.3. Modelul lui Nadler si Lawler

Modelul lui Nadler si Lawler (1977) este folosit drept cadru teoretic al studiului despre motivatia muncii si marcheaza sfarsitul eforturilor de conceptualizare a modelelor clasice ale expectatiei. Modelul explica legatura dintre comportament si atitudini si in special legatura dintre efortul muncii, ca indicator al motivatiei, si satisfactia muncii. Acest model permite o mai buna diferentiere a conceptelor de motivatia muncii si a celor de satisfactia muncii, comparate cu alte posibile concepte precum: nevoile, motivatia intrinseca, echitatea sau teoria stabilirii unui scop. In plus, modelul indica clar factorii de atitudine care in timpul procesului motivational ii stimuleaza pe individ sa faca un efort mai mare pentru a obtine performante mai bune (Igalens, Roussel, 1999).

In acceptiunea terminologiei utilizata in acest model de catre Nadler si Lawler (1977), efortul reprezinta indicatorul variabilei dependente a motivatiei muncii. Procesul de motivatie a muncii, in relatie cu competenta, depinde de convingerile (opiniile) angajatului: (1) convingerea in propria capacitate de a face eforturi in munca la nivelul de performanta dorita (variabila efort-performanta asteptata); (2) convingerea ca doar concordanta comportamentului cu eforturile va duce la rezultatele dorite (variabila, performanta-rezultate de tip compensatoriu). Motivatia muncii va depinde si de (3) tentatia unor posibile rezultate (variabila valenta recompensei). Instrumentalitatea nu mai apare direct in acest model. Ea intervine mai tarziu pentru a explica sensul valentei unui rezultat.

De exemplu, un rezultat care consta in obtinerea unei calificari, in urma unei performante, va avea o valenta tributara relatiei instrumentale percepute de individ intre rezultatul la primul nivel si o recompensa viitoare, atractiva sau nu pentru el (Roussel, 2000). Primele studii empirice efectuate in Franta in baza acestui model teoretic arata ca, in procesul motivational al angajatilor, se disting numai trei aspecte

independente ale compensatiei: platile fixe, platile flexibile si beneficiile (Roussel, 1996).

1.2.2.4. Teoria echitatii a lui Adams

Teoria echitatii (Adams, 1963, 1965), explica motivatia in munca prin posibilitatea individului de a compara eforturile pe care le face intr-un anumit post si recompensele pe care le obtine cu eforturile si recompensele altei persoane. La baza acestei teorii stau lucrarile lui Festinger referitoare la disonanta cognitiva si comparatia sociala.

Teoria asupra comparatiei sociale (1954) si teoria disonantei cognitive (1957) au ca ipoteza fundamentala ca existenta unei disonante intre ceea ce este perceput si ceea ce este dorit reprezinta o sursa de tensiune psihologica, antrenand din partea individului comportamente care vizeaza sa reduca tensiunea si disonanta. In acest sens, individul studiaza mediul sau de munca pentru a cunoaste daca este tratat cu echitate in organizatie. In cazul in care angajatul, la terminarea acestei comparatii, este nesatisfacut de situatia sa, nedreptatea pe care o sesizeaza ii determina o stare de disconfort (tensiune) pe care va urmari s-o reduca. Starea de tensiune sesizata il mobilizeaza in directionarea comportamentului spre un scop, prin desfasurarea eforturilor necesare reducerii sentimentului de neechitate pe care-l traieste (Figura 4).

In acceptiunea acestei teorii, individul urmareste pe de o parte sa-si evalueze contributiile pentru a-si organiza mai bine munca (performante, niveluri de competenta, de formare, vechime, eforturi, etc.), iar pe de alta parte evalueaza avantajele pe care le obtine din slujba sa (salariu, statut, promovare, recunoastere, conditii de munca, etc.). Ulterior, individul compara avantajele obtinute in urma prestarii muncii sale (Ap) cu contributiile in favoarea intreprinderii (Cp). Fiecare individ stabileste un procent corespunzator acestei comparatii : Ap/Cp.

Figura 4 Teoria echitatii in motivatie

Elaborarea raportului se face de fiecare individ in functie de sistemul sau de perceptie, de importanta pe care o acorda anumitelor avantaje si contributii si de bagajul informational mai mult sau mai putin limitat pe care-l detine. Deci, aceste evaluari ale indivizilor sunt subiective.

In cazul in care individul percepe o egalitate intre procentele evaluate, el traieste un sentiment de echitate. El percepe deci ca avantajele pe care le obtine de la angajatorul sau in urma muncii prestate (salariu, promovare, etc.), raportate la contributia sa, sunt echitabile cu avantajele si contributiile persoanelor cu care se compara. Prin comparatie, cand acesta percepe diferente intre coeficientului sau de beneficii, angajatul traieste un sentiment de neliniste - fie de subechitate, fie de supraechitate. Motivatia sa va declansa nevoia de a reduce acest sentiment si il va directiona fie spre adoptarea unui nou comportament (modificarea efortului depus in sensul micsorarii/maririi lui, sa paraseasca compania, sa ceara o promovare, marire de salariu, o detasare, etc.), fie spre modificarea perceptiilor privitoare la situatia respectiva (sa-si modifice din punct de vedere psihologic contributia, responsabilitatile sau pe cele a persoanelor cu care se compara; sa-si gaseasca alte persoane cu care sa se compare, etc.).

Atunci cand individul se compara cu una sau mai multe persoane din cadrul organizatiei - intreprinderii sale, el se va confrunta cu o problema de echitate interioara, iar in cazul in care se compara cu persoane din cadrul altor organizatii - intreprinderi, el va avea o problema de echitate externa.

Pornind de la teoria echitatii a lui Adams, Greenberg (1987, 1990), propune o distinctie a doua dimensiuni ale echitatii in cadrul organizatiilor: dreptatea distributiva (sentimentul de dreptate in functie de recompensele organizatiei: salariu, promovari, recunostinte, responsabilitati) si cea procedurala de proces (proceduri puse in aplicatie in organizatie - dreptatea procedurala - pentru a lua deciziile de atribuire a recompenselor conform unui sistem de evaluare a performantelor, un procedeu de promovare, proceduri de luare a deciziilor si proceduri de participare la luarea deciziilor). In functie de locul care ii este rezervat individului in aceste procese, el se va simti tratat in mod echitabil sau inechitabil. S-a validat faptul ca dreptatea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei decat dreptatea procedurala, aceasta din urma influentand in special loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea acordata echipei manageriale, intentia de a ramane sau parasi organizatia. De aici rezulta necesitatea elaborarii in cadrul organizatiilor, a unor proceduri organizationale echitabile, a revizuirii permanente a obiectivelor, eforturilor pe care le implica realizarea lor si a tipurilor de recompense acordate angajatilor.

In concluzie, teoria echitatii este considerata o teorie de schimb intre ceea individul considera ca investeste si ceea ce primeste din partea grupului sau de referinta. Perceptia inechitatii va fi sursa atitudinilor aversive si a comportamentelor de ajustare adaptate la munca.

1.2.2.5. Teoria fixarii obiectivelor

Teoria fixarii obiectivelor a lui Locke (1968) cauta sa raspunda la intrebarea "Cum sa motivezi oamenii?" si propune o solutie "fixand obiectivele". La baza acestei teorii sta ideea potrivit careia individul are anumite scopuri si se mobilizeaza in mod constient pentru atingerea lor. Locke considera ca obiectivele vor fi determinate de procesele cognitive si de reactiile afective si vor reprezenta antecedentele care vor influenta cel mai mult comportamentul.

Teoria se preocupa de constientizarea faptului ca obiectivele pot sa aiba un impact asupra comportamentului la locul de munca si nu urmareste explicarea proceselor care reunesc constientul, efectul, obiectivul si comportamentul (Roussel, 2000).

Teoria fixarii obiectivelor are o baza cognitiva considerand ca individul se comporta intr-o maniera rationala si constienta, avand un anumit control asupra stimulului sau, facand alegeri si orientandu-si actiunile in mod deliberat (constient) in directia indeplinirii obiectivelor fixate. Teoria introduce notiunea de vointa, Locke considerand ca anumite responsabilitati nu vor fi angajate in functie de alegerea cognitiva, ci prin vointa, fara o analiza considerabila.

Locke si colaboratorii sai (1981) au stabilit ca fixarea obiectivelor intr-o organizatie amelioreaza performanta angajatilor cand: angajatii considera ca detin capacitatile necesare pentru atingerea obiectivului; recompensele sunt primite dupa ce obiectivul a fost indeplinit; exista un feed-back, in sensul ca superiorii informeaza angajatii despre progresele realizate de acestia in raport cu obiectivul stabilit. Acest fapt permite ajustarea nivelului de efort efectuat in vederea atingerii obiectivului final; angajatii accepta obiectivele care le sunt fixate pe baza unei informatii care le-a fost comunicata; directorii de departamente vor sustine obiectivele angajatilor si vor colabora la fixarea obiectivelor. In aceste imprejurari motivatia poate declansa si dirija comportamentul catre atingerea obiectivului. Procesul motivational depinde de calitatile individuale si obiectivele fixate.

Locke (1968) considera ca obiectivele vor fi incitante pentru angajati in masura in care acestea vor fi : dificile - in masura in care individul le considera posibil de indeplinit in functie de capacitatile sale; precise si bine definite - pot fi cuantificate, facilitand evaluarea performantelor, si permit o mai mare focalizare a eforturilor pe care le face angajatul.

In concluzie, in cazul teoriei lui Locke, comportamentul este intentional. Motivatia de a actiona intr-un anumit sens rezulta din urmarirea obiectivului stabilit. Motivatia si mai ales performanta sunt influentate de natura obiectivelor fixate angajatului (claritate, nivel de dificultate, specificitate), valoarea pe care acesta o acorda obiectivului (nivel de atractie, nivel de angajare) de abilitatile lui, de nivelul sau de competenta si de feed-back-ul pe care el il primeste de la performanta sa (efectul in atingerea obiectivului).

1.2.2.6. Teoria atribuirii

Initiatorul teoriei atribuirii (1958) este psihologul F. Heider. Prin aceasta teorie Heider (apud. Hewstone, Antaki, 1988), descrie procesul prin care persoanele fac atribuiri mediului lor (atribuire de cauze, de dispozitii, de proprietati). Pentru Heider atribuirea ar fi procesul prin care o persoana incearca sa explice (interpreteze) cauzele percepute ale unui eveniment, ale comportamentului uman.

Potrivit conceptiei lui Heider, atribuirile pe care un individ le realizeaza vor avea efecte asupra comportamentului sau viitor, dandu-i alta directie si sens. Din perspectiva teoriei atribuirii, comportamentul in munca este explicat prin felul in care o persoana percepe rezultatele muncii controlate de sine sau de factori externi. In acest sens, angajatii directionati spre autocontrolul atribuirii interne au in general un inalt nivel al motivatiei, constientizand ca numai prin propriile abilitati, aptitudini si eforturi isi pot influenta rezultatele (performantele) muncii prestate. In schimb, angajatii care sunt orientati spre controlul atribuirii externe sunt convinsi ca rezultatele muncii lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii precum si de placerea de a o executa.

La baza teoriei atribuirii stau trei criterii

Diferentierea vizeaza cauzele interne ale comportamentului; reflecta diversitatea eforturilor si/sau comportamentelor manifestate de persoane in cadrul unei organizatii.

Consensul se refera la modul in care individul isi controleaza fortele interne; reflecta gradul in care actiunile sau comportamentele, care creeaza abstacole celor mai multe din persoanele cu care individul interactioneaza intr-o anumita situatie, pot fi controlate.

Consistenta este rezultatul interactiunii dintre dispozitiile stabile precum atitudinile si trasaturile de personalitate, si caracteristicile contextului motivational create de factorii externi.

Ideea de baza a acestei teorii se refera la faptul ca evenimentele si comportamentele sunt consecinta unor forte si determinisme care transpar fie din persoanele in cauza (atribuirea cauzalitatii interne: abilitati, atitudini, talente, trasaturi de personalitate), fie din mediu (atribuirea cauzalitatii externe: factori de mediu, particularitatile situatiei de munca, cultura si climatul organizatiei (politica organizatiei, tipul relatiilor interpersonale, etc.) .

Autorul acestei teorii, din dorinta de a intregi consideratiile referitoare la evaluarea sarcinilor performante, pune in evidenta doua categorii de factori care pot influenta comportamentul in munca al indivizilor:

factorii stabili privesc atat trasaturile constante ale personalitatii cat si gradul de complexitate, dificultate a muncii efectuate;

factorii instabili sunt cei care vizeaza dorinta de a dezvolta sau nu un anumit efort si placerea, respectiv neplacerea, de a derula activitatile stabilite de catre conducere.

Categoriile de factori expuse mai sus, combinate cu atribuirile cauzalitatii interne si externe, fac posibile patru modalitati de interpretare a performantelor individuale (Figura 5).

Atribuire

interna externa

stabili

Factori

Instabili

Fig. 5.  Schema teoriei atribuirii

Prin urmare, in cazul teoriei atribuirii, motivatia se explica prin reprezentari cognitive dezvoltate de persoana pentru a intelege mediul inconjurator si pentru a-si ghida actiunile.

In concluzie, teoriile motivationale de proces incearca sa inteleaga mecanismul de functionare a motivatiei (relatia asteptari - valente), care sunt procesele ce conduc la declansarea comportamentului, la actiunile si indeplinirea

obiectivelor in sensul asteptarilor organizatiei. Din perspectiva acestor teorii, motivatia este definita ca o consecinta a alegerii rationale. Aceste teorii au suscitat din partea specialistilor o serie de critici: dificultatea de operationalizare a acestor teorii; excesul de cuantificare tinde uneori sa transforme in rational date perceptuale (autorii rezerva totusi un rol esential in procesul motivational jocurilor perceptiilor); aspectul intermitent al teoriilor, in mod special la cele ale asteptarii.