MANAGEMENTUL VANZARILOR IN ASIGURARI

In acest modul se trateaza managementul activitatii de vanzare in cadrul reprezentantelor unei societatii de asigurare sau in cadrul unei agentii de asigurare si se prezinta rolul agentului de asigurare in administrarea activitatii sale. Pentru simplificare, atat agentiile, cat si reprezentantele vor fi denumite in continuare (generic) agentii.

Managementul vanzarilor presupune coordonarea tuturor activitatilor menite sa puna agentii de asigurare in legatura cu clientii potriviti, la momentul potrivit. Aceasta implica dirijarea activitatii tuturor agentiilor de asigurare prin intermediul celor sapte functii indeplinite de o agentie: prospectarea pietei, identificarea necesitatilor de asigurare ale clientilor,pregatirea ofertelor, prezentarea ofertelor, incheierea contractului, prestarea de servicii initiale si prestarea de servicii pe termen lung. Prin intermediul managementului vanzarilor, agentia determina cat sprijin anume trebuie sa acorde agentului individual in fiecare dintre aceste activitati.

1. Managementul agentiei si managementul vanzarilor

Managementul vanzarilor reprezinta aplicarea procesului de management in domeniul vanzarilor. Este considerat o ramura a marketingului si poate fi definit ca:

". procesul prin care, intr-un mediu de afaceri intr-o continua schimbare, sunt adoptate decizii referitoare la toate activitatile ce faciliteaza schimbul in scopul satisfacerii unui anumit segment de piata si al indeplinirii obiectivelor stavilite."

Personalul din cadrul departamentului de marketing trebuie sa adopte atat decizii generale, care determina cadrul global al activitatii de marketing a agentiei, cat si decizii pe termen scurt, prin intermediul carora activitatile de marketing panificate sunt implementare. Sarcina directorului de vanzari este coordonarea activitatii de distribuire a produselor cu celelalte elemente ale programului de marketing global. Desi el este responsabil de administrarea generala a vanzarilor, este implicat si in stabilirea obiectivelor anuale ale activitatii de marketing si de vanzare, in proiectarea unui program pentru atingerea acestor obiective si in evaluarea rezultatelor. Managementul vanzarilor este, asadar, procesul de planificare, organizare, gestionare a resurselor umane, conducere si control al elementului "vanzari" din cadrul managementului marketing.

Agentiile au doua functii primare: vanzarea politelor de asigurari si prestarea de servicii asiguratilor. In cazul in care o polita nu este vanduta, un client nu este servit, el va apela la serviciile unei alte agentii. Prin faptul ca indeplinirea eficienta a ambelor functii este critica ppentru succesu;l continuu al agentiei, se explica astfel importanta managementului vanzarilor.

Costul implicat de managementul vanzarilor este, de regula, principala cheltuiala cheltuiala operationala a unei agentii.indiferent de cat de mari sunt veniturile din comisioane sau volumul incasarilor din prime, o agentie obtine profit doar daca cheltuielile cu vanzarea sunt rezonabile. Managementul este cheia controlului acestoe cheltuieli, prin planificarea si coordonarea activitatilor devanzare,astfel incat sa se elimine activitatile redundante, cheltuielile determinate de suprapunerea activitatilor si gestionarea necorespunzatoare a resurselor umane.

Sisteme de management al vanzarilor

Deoarece intr-o agentie sistemul de management al vanzarilor este modelat dupa caracteristicile unice ale acesteia, putem spune ca exizta aproape tot atat de multe sisteme de management al vanzarilor, pe cat de multe agentii sunt. In unele agentii nu exista nici o persoana direct responsabila de managementul vanzarilor, responsabilitatea pentru planificare, organizare, gestiunea resurselor umne, conducere si control revine fie personalului auxiliar, fie agentilor de asigurare. In altele, mai ales in agentiile exclusive, exista sisteme foarte sofisticate de management al vanzarilor cu mai multe niveluri de competenta.

Sistemele de management al vanzarilor si, in general, sistemele de management sunt divizate in doua grupe: cele care impun o planificare facuta la nivelul ierarhic superior al organizatiei, "de sus in jos"(top-down) si cele in care planificarea si monitorizarea rezultatelor se face "de jos in sus"(bottom-up).

Sistemul de management top-down. Conform acestui sistem, conducerea fixeaza obiectivele activitatii de vanzare pe termen lung si scurt si stabileste caile prin care acestea pot fi atinse. Fiecarui agent de asigurare i se traseaza sarcina indeplinirii unui anumit obiectiv, ca de exemplu, stabilirea unui anumit volum de incasari aferente noilor polite de asigurare vandute. In agentiile mari, obiectivele vor fi difuzate de-a lungul mai multor niveluri ierarhice. Activitatea agentilor de asigurare este monitorizata periodic in vederea verificarii conformitatii acesteia cu planul stabilit de agentie. In agentiile mici, obiectivele agentiei vor fi indeplinite doar de unul sau doi agenti, iar administrarea si controlul vor fi relativ simple.

Sistemul de management bottom-up. Unele agentii sbordeaza managementul vanzarilor din punct de vedere al agentului de asigurare. Astfel, fiecare agent va schita rezultatele pe care se asteapta sa le obtina in timpul anului (vanzari noi, perfectionarea tehnicilorfolosite etc.). la fiecare nivel ierarhic, managerii cantaresc planurile, le discuta si le revad pana ce se obtine un singur plan global. Acest mod de lucru permite implicarea intr-o mai mare masura a fiecarui individ sau departament si fac posibil un grad mai mare de control asupra muncii lor, avand carezultat o motivare mai marea personalului. Totusi, acest sistem nu va functiona daca agentia nu stabileste obiectivele pe termen lung, deoarece agentii au nevoie de o anumita indrumare in stabilirea obiectivelor individuale astfel incat sa se incadreze in orientarea in ansamblu a activitatii agentiei, iar obiectivele individuale sa nu intre in conflict cu cele generale. Un exemplu de obiective ce intra in conflict este al unui agent care isi planifica individual cresterea cu 25% a vanzarilor de produse de asigurare pentru persoane fizice, in timp ce obiectivul general al agentiei este incetarea tuturor contractelor de asigurare pentru persoane fizice.

Ambele modalitati de abordare a managementului vanzarilor sunt similare datorita faptului ca planificarea activitatii pe termen lung si masurarea rezultatelor se fac la nivelul conducerii de varf. Ele difera prin maniera in care sunt stabilite obiectivele agentului de asigurare la nivel individual si general. Indiferent de sistemul adoptat , conducerea agentiei trebuie sa asigure cadrul operativ pentru procesul de management al vanzarilor. Ea trebuie sa cantareasca punctele slabe si cele forte si trebuie sa furnizeze instrumentele pentru depasirea problemelor ce apar, indiferent daca acestea ar insemna un personal mai numeros, mai bine pregatit.

2. Planificarea activitatii de vanzare

Exista doua modalitati de planificare a vanzarilor: planificare la nivelul agentiei si planificare la nivelul personalului. In fiecare situatie, se disting sapte faze ale procesului de planificare:

stabilirea misiunii;

strategii;

obiective pe termen scurt;

obiective pe termen lung;

bugete;

politici;

proceduri.

Agentul - manager de vanzari ineficient. De cele mai multe ori, un bun agent sfarseste prin a deveni director de vanzari ineficient. Un agent de asigurare nou si ambitios determina cresterea vanzarilor agentiei, prin aceasta devenind necesara sporirea personalului care sa se ocupe de numarul mai mare de clienti. La randul sau, cresterea personalului forteaza agentul sa petreaca mai mult timp cu problemele manageriale si mai putin timp pentru a vinde efectiv. Daca un nou agent este angajat, vanzarile pot creste din nou si agentul-manager va avea si mai putin timp pentru a se ocupa de vanzari. Astfel un bun agent de asigurare s-a transformat intr-un director de vanzari full-time, o pozitie pentru care el nu are nici inclinatii si nici pregatirea necesara. Pe termen lung, agentia agentia este aceea care va pierde.

De exemplu, sa presupunem ca un agent de asigurare care se ocupa doar de vanzare poate genera un venit de 100 UM pe ora. Daca acest agent petrece 15 ore pa saptamana cu activitati manageriale, agentia va pierde venituri in valoare de 1500 UM pe saptamana. Directorul agentiei trebuie sa fie constient de faptul ca cele doua functii (vanzarea si managementul vanzarilor) au scopuri diferite si pentru indeplinirea lor eficienta sunt necesare abilitati diferate. De aici concluzia ca, pe o anumita treapta a dezvoltarii sale, o agentie trebuie sa angajeze un director de vanzari, astfel incat agentii de asigurare sa-si poata indeplini rolul fundamental: vanzarea. Revenind la exemplul anterior, daca agentia ar putea angaja un director de vanzari cu un salariu mai mic de 1500 UM pe saptamana, ea va fi avantajata din punct de vedere financiar.

Nu este necesar ca directorul de vanzari sa realizeze o declaratie a misiunii agentiei. Acestasta trebuie facuta de catre societatea de asigurari. Datoria directorului de vanzari este sa contribuie la intocmirea si implementarea strategiilor de vanzare ale agentiei. Mai mult, el ar trebui sa se ocupe de stabilirea obiectivelor, a bugetelor, a politicilor si a procedurilor activitatii de vanzare.

Strategii de vanzare. Strategiile de vanzare stabilesc pietele pe care agentii de asigurari ar trebui sa le abordeze. O agentie poate stabili mai multe strategii de vanzare interdependente. Astfel, se poate prevedea extinderea bazei de operatii prin achizitionarea de sedii pentru reprezentante si stabilirea de centre regionale in orasele importante, pentru o mai buna asistenta a clientilor din zonele respective. Alta strategie poate fi perfectionarea seviciilor de control a daunelor, perfectionarea managementului riscului si a serviciilor tehnice, in cazul in care societatea de asigurari nu are propriul departament de management al riscului.

De asemenea, o strategie eficienta este stabilirea unei metode sistematice de obtinere de noi clienti. Toti cei ce doresc sa achizitioneze produse de asigurare pe piata pe care agentia isi desfasoara activitatea pot deveni clienti ai acesteia. In acest sens, se va intensifica activitatea de marketing, se pot expedia buletine informative referitoare la produsele de asigurare oferite si se va incerca aflarea datelor de expirare a politelor achzitionate de clienti de la alte agentii. Buletinele informative sunt trimise unei categorii largi de firme si persoane. Acest lucru face ca agentia sa cunoscuta si ii permite castigarea si mentinerea unei identitati proprii. Fiecare buletin informativ poate contine o carte postala returnabila, in care se solicita o intalnire, in vederea obtinerii de informatii suplimentare despre potentialul cumparator. Apoi, agentilor le este transferata sarcina intalnirilor personale cu potentialii clienti.

Strategia agentiei si agentului de asigurare. Sa presupunem ca un nou agent este angajat pentru a lucra in cadrul unei agentii. Impreuna cu directorul de vanzari, el va trebui sa stabileasca o serie de strategii personale care sa fie in concordanta cu strategiile generale ale agentiei. Agentul va fi indrumat si se va ocupa de un portofoliu de clienti intocmit de agentie. Exista insa si situatii in care agentul isi creaza un portofoliu personal. Mai jos este prezentat un posibil set de strategii personale in cazul unui agent de asigurare:

sa contacteze potentialii clienti recomandati de agentie;

in urma intrevederilor cu clientii potentiale recomandati de agentie, sa obtina sugestii de noi clienti;

sa stabileasca un sistem de apeluri telefonice repetate pentru a-si face continuu simtita prezenta in teritoriu;

sa pastreze o relatie amicala cu ceilalti agenti si cu personalul societatii de asigurari.

Acesta nu este singurul set de strategii posibil si nici nu este neaparat cel mai bun. Important este ca strategiile personale sa fie coordonate cu cele ale organizatiei.

Tipuri de strategii de vanzare. Strategiile de vanzare tipice pentru o agentie de asigurari pot implica volumul de afaceri, portofoliul de produseoferite si specializarea. Strategiile legate de volumul de afaceri sunt proiectate in vederea dezvoltarii agentiei pana la un anumit nivel. Strategile referitoare la portofoliul de produse implica un plan coerent de scadere a procentului de vanzari de polite dintr-o anumita categorie de asigurari si de crestere a procentului de asigurari din alta categorie. Strategiile de specializare presupun perfectionarea intr-o anumita clasa de asigurari, cum ar fi categoria asi gurarilor de raspundere profesionala, sau specializarea in servirea unui anumit segment de piata.

Evolutia in timp a strategiilor Strategiile stau la baza planificarii pe termen scurt si, din acest motiv, de la o perioada la alta strategiile trebuie sa aiba continuitate. Dar pe masura ce conditiile de mediu se schimba si agentia se dezvolta, obiectivele si strategiile trebuie sa se modifice. Uneori, obiectivele stabilite sunt atinse si, in consecinta, devine necesara stabilirea unor noi obiective, care implica noi strategii.

Obiectivele generale (pe termen lung) ale activitatii de vanzare. Procesul de planificare in cazul unei agentii incepe cu stabilirea in linii mari a misiunii agentiei si a unor strategii pe termen scurt, care trebuie sa aiba continuitate de la an la an. Pe masura ce conditiile de mediu se schimba, se pot aduce modificari atat misiunii, cat si strategiilor, dar in general acestea raman stabile.pe de alta parte, obiectivele generale se schimba, de obicei de la an la an. Ele se refera la activitati mai putin cuprinzatoare decat strategiile si trebuie indeplinite pana la sfarsitul perioade planificate (de regula, un an fiscal). Obiectivele generale trebuie sa fie semnificative, competitive si sa se materializeze in rezultate concrete.

Obiectivele specifice (pe termen scurt) de vanzare. Acestea sunt in mare masura stabilite la fel ca si cele generale, deosebirea principala constand in intervalul de timp pana la indeplinirea lor. Obiectivele specifice pot fi mult mai concrete, datorita faptului ca trebuie atinse intr-un timp mult mai scurt. Ele nu sunt afectate in aceeasi masura de evenimente neprevazute.

Bugetul activitatii de vanzare. Cand resursele sunt limitate, ele trebuie alocate cat mai bine, astfel incat activitatea sa fie eficienta. Scopul stabilirii unui buget este alocarea fondurilor disponibile in asa fel incat obiectivele pe termen lung si scurt sa fie indeplinite. Intr-o societate ce presteaza servicii, alocarea resurselor umane si a timpului sunt aspecte importante in stabilirea unui buget. Directorul de vanzari trebuie sa aloce fondurile disponibile si in acelasi timp el trebuie sa fie informat asupra modului in care agentii isi aloca timpul. In cazul inacare volumul vanzarilor creste, trebuie intocmit un buget de alocare a personalului auxiliar.

Politica de vanzare. Politica de vanzare nu specifica un mod de actiune, dar introduce anumite constrangeri in modul de desfasurare a operatiilor de vanzare.ea asigura uniformitatea comportamentala in interiorul organizatiei si continuitatea deciziilor. Prin stabilirea unei politici de vanzare nuse va irosi timp si efort pentru adoptarea unor decizii ce se situeaza dincolo de limitele prescrise de aceasta. In forma scrisa, politicile sunt utile mai ales pentru a ajuta nou-angajatii sa inteleaga rapid ceea ce se asteapta de la ei si ce pot ei astepta din partea managementului.

In continuare sunt prezentate cateva dintre instructiunile ce pot fi inscrise in politica de vanzareurmata de o agentie specializata in asigurarile de bunuri si raspundere civila:

Plata pe loc a unui procent de minmum 25% trebuie sa insoteasca toate noile societati de asigurari.

Un departament special se va ocupa de toti clientii agentiei care genereaza un volum de prime mai mic de 5.000 dolari pe an.

Reinnoirea politelor de asigurare a VIP-urilor trebuie sa fie sarcina directa a agentilor; toate celelalte reinnoiri de polite pot fi responsabilitatea asistentilor din departamentul de asigurari de persoane fizice.

In concluzie, politicile instruiesc personalul cum sa actioneze in anume situatii si definesc regulile de lucru generale. Ele imbunatatesc fluxul operatiilor in cadrulagentiei si accelereaza viteza de lucru prin eliminarea timpului de adoptare a anumitor decizii.

Procedurile de vanzare. Procedurile sunt mai specifice decat politicile, pentru ca explica modu lcum trebuie facut ceva anume. Pe masura ce o agentie se dezvolta, importanta procedurilor scrise, adeseori, trecuta cu vederea. Presiunea activitatilor de zi cu zi pare sa fie mult mai importanta decat unele sarcini administrative, cum ar fi scrierea procedurilor de vanzare.

Rezultatul este suprapunerea unor activitati, munca ineficienta ce afecteaza atat vanzarea de polite, cat si calitatea servicilor prestate clientilor. In consecinta agentii vor folosi mai putin timp pentru a vinde si mai mult timp pentru inlaturarea dezordinii.

Agentiile cu sisteme de management bine structurate ofera agentilor lor coduri de proceduri.

Procedurile pas-cu-pas faciliteaza pregatirea si ajuta la mentinerea controlului calitatii serviciilor prestate de agentii de asigurare. Deoarece nu se poate conta pe faptul ca toti clientii vor accepta produsul de asigurare oferit, chiar atunci cand probabilitatea ar parea mare, procedurile trebuie sa ia in considerare si asemenea situatii neasteptate.

3. Organizarea in mangementul vanzarilor

O organizatie este constituita dintr-un grup de persoane care desfasoara anumite activitati in scopul atingerii unor scopuri comune. Agentia constituie cadrul de lucru in care agentii de asigurare si personalul auxiliar interactioneaza in mod eficient. Pentru a implementa planurile, activitatile si resursele umane trebuie organizate in mod adecvat si coordonate eficient.

Organizatiile orientate spre vanzari nu sunt statice. Ele trebuie sa fie capabile sa se poata adapta rapid la conditiile de mediu care sunt in continua schimbare. In functie de diferitele stadii de dezvoltare, structura organizatorica trebuie modificata pentru a se adapta schimbarilor de pe piata sau pentru a se adapta noii dimensiuni a aentiei. Organizatia trebuie sa fie suficient de flexibia, pentru a putea face fata schimbarilor si destul de stabila ca sa suporte trauma inevitabila ce insoteste schimbarea.

O agetie trebuie structurata in jurul activitatilor si nu in jurul persoanelor care indeplinesc aceste activitati. Ideal ar fi ca mai inta i sa fie stabilite sarcinile ce trebuie realizate si apoi sa fie desemnate persoanele care sa le indeplineasca. Insa, in practica, acest lucru este adeseori foarte dificil de imfaptuit, deoarece la momentul stabilirii sarcinii, echipa de lucru este deja formata. Uneori este necesara organizarea pe baza activitatilor majore ce trebuie desfasurate si abia apoi recunoasterea factorului uman prin adaptarea structurii astfel incat talentele individuale sa fie cat mai bine utilizate. Ideea este sa nu se permita stabilirea structurii pe baza ambitiilor anumitor anagajati, ci pe baza calitatilor individuale ale acestora.

Stabilirea unei structuri organizatorice

Stabilirea unei structuri organizatorice prespune izolarea activitatilor si functiilor, combinarea lor si determinarea relatiilor dintre posturi.

Separarea activitatilor si a functiilor. Primul pas in stabilirea structurii organizatorice a unei agentii este definirea si separarea principalelor activitati de marketing si vanzari si precizarea functiilor ce trebuie indeplinite. Pentru o firma din domeniul asigurarilor de bunuri si raspundere civila , aceste activitati includ managementul vanzarilor, incheierea contractelor, stabilirea primeor de asigurare, emiterea politelor, contabilitatea, introducerea si procesarea datelor si intocmirea dosarelor pentru clienti. In cazul in care o agentie se reorganizeaza, este esential ca strutura actuala sa fie uitata si sa se stabileasca functiile de indeplinit, fara a se tine seama de posturile existente sau de persoanele care le ocupa.

Separarea activitatilor de vanzare incepe cu intocmirea fisei postului pentru agentii de asigurare. De exemplu, daca o agentie stabileste ca atributiile agentului includ indentificarea necesitatiilor de asigurare ale clientilor, prezentarea ofertelor pentru potentialii clienti si incheierea asigurarii, ceilalti angajati vor avea sarcina prospectarii pietei (intr-un cntru de vanzari), pregatirii ofertei (subscriere) si sarcina serviciilor initiale si pe termen lung. In agentiile de asigurare independente, agentul se va ocupa de toate cele sapte functii ale activitatii de vanzare, iar personalului de auxiliar ii vor ramane mai putine raspunderi.

Combinarea functiilor sau activitatilor. In continuare, daca marimea agentiei este relativ mica, unele din cele sapte activitati aferente vanzarii vor trebui grupate si vor deveni responsabilitatea unor posturi cu atributii multiple, deoarece nici una dintre aceste activitati, luata separat, nu poate ocupa tot timpul de lucru al unei singure persoane. De asemenea, acelesi post poate avea ca raspunderi atat vanzarea, cat si managementul impreuna; de asemenea, in multe agentii se combina activitatea de stabilire a primelor de asigurare cu cea de intocmire a politelor, ca atributii ale unui singur post. Pe de alta parte, agentiile foarte mari isi pot permite specializarea personalului pe functii principale. Personalul serviciului de vanzari este frecvent divizat in functie de categoria de asigurare sau de tipul de client deservit. In general, cu cat agentia este mai mare, cu atat gradul de specializare este mai ridicat.

Nu este simplu sa se decida pana unde sa se faca divizarea sau cat de stransa trebuie sa fie gruparea activitatilor. Deoarece directorul de vanzari vrea ca noua structura sa fie functionala pentru o anumita perioada de timp, fara modificari majore, exista tendinta de a crea mai multe posturi decat este necesar, in speranta ca agentia se va dezvolta suficient in cativa ani pentru a avea nevoie cu adevarat de aceste posturi. Problema acestui mod de gandire este ca agentiei ii va fi greu sa se dezvolte daca angajatii nu pot lucra eficient. Crearea a 25 de posturi in cazul unei agentii care lucreaza in mod curent doar cu zece nu raspunde scopului initial: acela de a stabili o structura exacta.

Un mamager trebuie sa determine numarul optim de posturi necesare pentru o situatie data. Experienta in domeniu este, de asemenea, foarte importanta, dar, din pacate multi manageri au prea putina experienta manageriala. In lipsa acesteia, multi se bizuie pe masuratori empirice pentru a aprecia numarul de persoane si posturi necesari in organizatia lor. Una din metodele cel mai folosite este "venitul mediu pe angajat". Veniturile totale prevazute pe anul urmator fiind date, un manager poate calcula aproximativ numarul de angajati de care este nevoie pentru activiatea de vabzare si asistenta acordata clientilor, aproximand in medie un venit pe angajat si luand in calcul tot personalul agentiei, nu numai agentii de asigurare. O agentie care doreste o crestere substantiala in urmatorii ani va utiliza limita minima a acestei estimari, pe cand o agentie stabila, care nu asteapta o dezvoltare spectaculoasa a activitatii in viitor, va utiliza limita superioara la planificarea necesarului de personal.

Exista un risc aferent folosirii acestei metode, deoarece managerul ar putea incerca sa urmareasca algoritmul prea indeaproape, fara a mai tine seama de caracteristicele unice ale agentiei in cauza. De exemplu, o agentie cu un portofoliu mare de asigurari pentru persoane fizice poate genera un venit mai mic pe angajat. O organizatie cu un portofoliu mare de asigurari pentru persoane juridice, unde activitatea este intensa si nivelul comisioanelor ridicat, va avea o medie mai ridicata. In concluzie, cifra ce reprezinta "venitul mediu pe angajat" trebuie adaptata fiecarei situatii particulare.

Determinarea interdependentelor dintre posturi. O data ce s-au stabilit posturile si atributiile aferente acestora, pasul urmator este stabilirea conexiunilor dintre aceste posturi. Exista mai multe configuratii posibile; fiecare agentie are propriile nevoi, pe care managerul trebuie sa le ia in considerare. Conexiunile existente intre diferitele posturi trebuie comunicate cu claritate fiecarei persoane implicate. Relatiile de subordonare trebuie sa fie distinct, iar in cazul posturilor de raspundere, autoritatea necesara trebuie delegata.

Daca un agent se ocupa doar de identificarea necesitatilor de asigurare ale clientilor, de prezentarea ofertei si de incheierea contractului de asigurare, el trebuie sa lucreze in colaborare stransa cu persoanele care identifica potentialii clienti, pregatesc ofertele si urmeaza sa ofere in continuare asitenta clientilor. Una dintre chestiunile cele mai dezbatute este relatia dintre agenti si personalul auxiliar dintr-o agentie. Functia principala a agentului este vanzarea. Ar trebui ca in atributiile sale sa fie inclusa si cea a emiterii la timp a unei polite? Daca ar fi asa ar insemna ca agentului trebuie sa i se confere autoritate manageriala asupra personalului ce asigura asistenta clientilor? In caest caz, o persoana pregatita in domeniul vanzarilor, care a fost angajata ca sa vanda, isi isi foloseste o parte din timpul de lucru cu activitati manageriale. Sa fie, oare, aceasta cea mai buna cale de a maximiza aptitudinile tuturor membrilor personalului? Uneori este mai bine sa se creeze o structura in care toti angajatii sa raspunda in fata directoruli de vanzari, iar personalul auxiliar sa fie coordonat de un director administrativ.

4. Managementul resurselor umane in vanzari

Managementul resurselor umane se refera la functiile manageriale care se ocupa de oameni, adica gestiunea personalului, conducerea si controlul.

O responsabilitate fundamentala a managerului este sa atraga oamenii cei mai potriviti in organizatie. Aceasta presupune un proces indelungat de recrutare si evaluare a candidatilor pentru fiecare post.

O organizatie este alcatuita dintr-un grup de indivizi, fiecare cu propriile aptitudini si dorinte. Acestia trebuie dirijati astfel incat organizatia, ca intreg, sa functioneze in scopul atingerii obiectivelor stabilite. Conducerea in activitatea de vanzare implica delegarea autoritatii si responsabilitatilor, motivarea, coordonarea activitatii agentilor, managementul schimbarii si este arta de a realiza tate aceste activitati prin intermediul altor persoane.

Delegarea autoritatii si a responsabilitatilor. Managerii trebuie sa delege atat autoritatea, cat si responsabilitatile subalternilor din cel putin doua motive. Mai intai, interesul unei mai mari profitabilitati, persoanele cu un anumit venit trebuie sa desfasoare o munca pe masura acestuia, adica sa genereze un castig mai mare. In al doilea rand, oamenii simt nevoia sa evolueze in munca lor. Pe masura ce e capata experienta, sunt pregatiti sa faca mai mult si trebuie indrumati in aceasta directie. Recunoasterea importantei delegarii si delegarea efectiva sunt doua actiuni separate. Unii manageri refuza delegarea autoritatii si a responsabilitatilor si gasesc intotdeauna justificari pentru acest refuz:

"Eu pot face asta mai bine si mai repede."

"Ar lua mai mult timp sa arat cuiva cum sa procedeze decat sa rezolv eu problema."

"Intotdeauna eu m-am ocupat de asta."

"Este un lucru important. Nu-l pot lasa la voia intamplarii."

"Nu vreau ca seful meu sa creada ca sunt lenes."

Delegarea de responsabilitati agentilor de asigurari care au mai mult activitate pe teren si care, astfel, nu pot fi supravegheati este o problema psihologica pentru multi manageri. Dar daca directorul de vanzari are perspective de a inainta in ierarhia organizatie, atunci trebuie sa existe o persoana care sa ocupe postul de director de vanzari in locul sau. Delegarea responsabilitatilor este esentiala pentru identificarea potentialilor succesori.

Motivarea. Motivareapresupune nevoia satisfacerii unor anumite aspiratii. Daca un agent nu sesizeaza faptul ca are ocazia de a-si indeplini anumite obiective, stunci managerul nu trebuie sa actioneze. Dar managerul trebuie sa fie constient de aspiratiile personaluluisi sa pfer oportunitati de satisfacere a acestora. In general oamenii sunt interesati de bani, de sentimentul propriei importante, de posibilitatea avansarii si de recunoasterea meritelor personalede catre ceilalti membri ai organizatiei.

Banii. Banii reprezinta motivatia principala. Prin intermediul unui plan de compensare bine intocmit, angajatii se vor simti relativ multumiti, fara a-si pierde promptitudinea in realizarea sarcinilor ce le revin, ceea ce va contribui in mare masura la mentinerea unui nivel inalt al productivitatii. Dar cautarea unei metode eficiente de compensare a agentului este un proces de lunga durata. Cheia este maximizarea profitului agentului, fara a pune in pericol profitabilitatea agentiei sau a diminua dorinta acestuia de a lucra din greu. Planur de compensare trebuie sa incurajeze vanzarile, dar nu in masura in care alte indatoriri sa fie neglijate. Un plan foarte bun trebuie sa fie simplu, flexibil si echitabil. Trebuie sa fie astfel intocmit, incat sa pastreze si sa perfectioneze oamenii competenti. De asemenea, trebuie sa asigure servicii de inalta calitate prestate clientilor.

Nu exista un plan de compensare unic, potrivit pentru orice situatie. Fiecarea agentie si, uneori, fiecare agent ar trebui sa aiba un plan menit sa asigure atingerea obiectivelor stabilite. Agentilor li se poate plati un salariu, comision plus castig, numai comision sau salariu si comision. In plus, recompensele pot include perticiparea agajatilor la profit, participarea la programe de pensii suplimentare sau la alte beneficii pe termen lung.

Cu cat numarul de variabile implicate in sistemul de compensare este mai mare, cu atat numarul de planuri posibile este mai mare. Ceea ce este bine pentru o agentie aflata intr-un anumit stadiu de dezvoltare poate sa nu corespunda cerintelor altei agentii sau chiar cerintelor aceleiasi agentii, dupa o perioada de timp (cativa ani).

Importanta muncii si a responsabilitatilor primite. Multi oameni au nevoie sa se simta importanti in munca pe care o fac. Cand o persoana are munca de teren in cea mai mare parte a timpului, este usor ca acea persoana sa inceapa sa se simta lipsita de importanta, mai ales dupa o perooada in care vanzarile au scazut. Directorul de vanzari trebuie sa aminteasca continuu agentilor ce contributie au avut la dezvoltarea agentiei. Probleme statutului personal in agentie este asociata cu sentimentul importantei muncii. Agentii a caror functie principala este sa se ocupe de portofoliul existent de clienti s-ar putea simti inferiori celor care au sarcina sa obtina noi contracte de asigurare. Directorul de vanzari trebuie sa constientizeze posibilitatea existentei unor astfel de sentimente si sa fie gata sa le suprime, deoarece ambele categorii de agenti sunt la fel de importante pentru agentie.

Posibiliatea avansarii. O a treia aspiratie a celor mai ambitiosi agenti peste posibilitatea de avansare. Aceasta inseamna sansa de a fi promovat in ierarhia organizatiei. Indiferent care ar fi obiectivele personale ale individului, directorul de vanzari trebuie sa le descopere si sa sprijine evolutia angajatului.

Recunoasterea meritelor personale. Dorinta de recunoastere a meritelor personale este comuna celor care lucreaza in vanzari. Multe agentii distribuie saptamanal sau lunar buletine de rezultate, facand astfel cunoscut celorlalti angajati ai agentiei de unde provin noile contracte de asigurare incheiate si care este nivelul de vanzari care a fost realizat de catre cei mai buni agenti. Aceste practici ajuta la satisfacerea dorintei de recunoastere a propriilor merite, si, in acelesi timp, ii stimuleaza si pe altii sa aspire la aceasta recunoastere. In acest sens trebuie sa se actioneze cu precautie, pentru a nu-i dezavantaja in public pe cei care s-au descurcat mai putin bine intr-o perioada.

Concursurile reprezinta o modalitate adecvata pentru evidentierea realizarilor. Ele au avantajul suplimentar ca sprijina agentia in atingerea unora dintre obiectivele generale sau specifice ale agentiei: cresterea numarului de noi asigurari vandute, obtinerea de noi clienti, promovarea unor noi tipuri de asigurari si altele. Concurenta intre gaenti este utila, atat timp cat nu iese de sub control. Un concurs bine organizat va avea un scop bine definit. El trebuie planificat in ceea ce priveste durata, modalitatea de stabilire a scorului si trebuie sa ofere sanse agale de castig. Pentru a motiva participantii, premiul trebuie sa fie relevant pentru majoritatea lor.

Concursurile pot fi extinse pentru a cuprinde si personalul auxiliar. Acesta poate fi un stimulent pentru cresterea productivitatii la toate nivelurile ierarhice si asigura participarea tuturor angajatilor la beneficiile rezultate in urma succesului agentiei. Din moment ce oricine din agentie poate castiga moralul ar trebui sa cresaca. Tot personalul agentiei trebuie sa pastreze o atitudine pozitiva. Daca uni membrii ai personalului vad in cresterea productivitatii doar o cantitate mai mare de munca vor avea o reactie negativa care va anula multe dintre beneficiile obtinute.

Daca doresc ca subordonatii lor sa ramana motivati, managerii trebuie sa cunoasca si celelalte aspiratii, mai puternic individualizate, ale acestora. Poate ca un agent doreste un birou personal sau un titlu pompos. Sau poate ca un angajat are atat de mult nevoie de a se simti in siguranta, incat nu vrea sa isi asume nici un risc , nici macar in perwspectiva promovarii intr-o functie mai importanta.

Motivarea isi are radacinile in emotii si, indiferent de cat de mult se straduieste un director de vanzari sa creeze o atmosfera placuta, sunt momente in care agentul nu este motivat. Lipsa motivarii poate avea diverse cauze, unele(din fericire) temporare, cum ar fi esecul de a incheia un contract, pierderea unui client important, prea multa sau prea putina munca, canale de comunicare inadecvate, conditii de lucru necorespunzatoare, lipsa de incredere in management sau in organizatie, lipsa sentimentului de siguranta a slujbei, probleme personale si altele. Cresterea moralului se realizeaza prin inlaturarea sursei nemultumirii, chiar daca, in practica, aceasta nu este intotdeauna usor de facut. Grupul, in genere, exercita o influenta puternica asupra individului si o singura persoana poate strica dispozitia intregului colectiv. Un moral scazut poate fi contagios si cu cat situatia se remediaza mai repede, cu atat mai curand se va reintoarce fiecare la munca sa

Coordonarea agentilor. Coordonarea activitatii agentilor include distribuirea portofoliilor de clienti, stabilirea unor standarde acceptabile privind clientii si stabilirea regulilor de colectare a primelor.

Distributia portofoliilor de clienti. Intr-o agentie trebuie sa existe un sistem de distributie si monitorizare a portofoliilor de clienti bine pus la punct, astfel incat sa se evite situatia in care doi sau mai multi agenti ar solicita acelasi agent. De asemenea, trebuie supravegheate itnerariile saptamanale si trebuie tinuta o evidenta a cheltuielilor aferente vanzarii.

Stabilirea unor standarde acceptabile privind clientii. Agentii au tendinta de a accepta orice cerere de asigurare care le este transmisa. Totusi, anumite cereri nu sunt acceptabile din punct de vedere al societatii de asigurari. In acest caz, timpul utilizat de agent pentru a convinge clientul este irosit, de aceea mentinerea controlului calitatii trebuie sa fie o preocupare majora a directorului de vanzari, care vrea ca agentul sa aiba eficienta maxima. Managerul trebuie sa recunoasca nivelul de calitate al unei noi afaceri, pentru a proteja indicele de pierderi al agentiei. Pierderile pot fi foarte mari, daca un agent vinde unui client ce prezinta dezavantaje din punct de vedere al controlului daunelor.

Colectarea primelor. In vederea desfasurarii unei activitati eficiente directorul de vanzari trebuie sa dirijeze procesul de colectare a primelor de asigurare.

Medierea conflictelor. Activitatea de vanzare implica o concurenta acerba si, in consecinta , se pot produce conflicte intre indivizii cu personalitati diferite, fie datorita unui anumit client, fie pentru ca un agent isi realizeaza obiectivele mai repede decat altul. Directorul de vanzari trebuie sa asculte ambele parti si sa rezolve conflictul cat de repede posibil. Datorita tendintelor egocentrice ale agentilor de asigurare, de cele mai multe ori, nu este usor sa se atenueze tensiunile fara a rani orgoliul cuiva; abilitatea de a rezolva acest gen de probleme este una dintre cele mai importante trasaturi ale unui bun director de vanzari.

Adeseori exista conflicte intre agentii de asigurare si personalul auxiliar. Fiecare grup are prioritati diferite si, desi fiecare lucreaza pentru binele general al agentiei, prioritatile individuale pot crea probleme in munca de zi cu zi. Este important ca managerul sa evidentieze in permanenta obiectivele comune si sa trateze cu simpatie ambele grupuri. Noi contracte de asigurari sunt bine venite pentru agenti si agentie, dar pentru personalul auxiliar supra incarcat ele inseamna mai multa munca. Un manager trebuie sa explice agentilor de ce uneori personalul auxiliar reactioneaza negativ la o noua vanzare si trebuie sa convinga personalul auxiliar asupra importantei vanzarii de noi produse de asigurare, in vederea intretinerii unei atmosfere de lucru sanatoase.

Managementul schimbarii. Chiar daca un agent trebuie sa faca fata schimbarilor interne din agentie (ca de exemplu, automatizarea sau reorganizarea), impactul major asupra activitatii sale il au schimbarile externe. De exemplu, agentii care sunt specializati in vanzarea de produse de asigurare pentru persoane fizice pot avea difcultati incercand sa vanda produse de asigurare pe piata mult mai competitiva a asigurarilor comerciale.

Unii agenti pot trece prin asemenea schimbari, dar multi au nevoie de sprijinul superiorilor lor. Ei trebuie sa-si infranga rezistenta la schimbare si lipsa de afmiliaritate cu un domeniu nou. Agenti care sunt in mod abisnuit agresivi pot deveni nesiguri si tematori, atunci cand trebuie sa faca fata necunoscutului.

Managerii trebuie sa fie agenti la orice evolutie nefavorabila a activitatii sau scadere a moralului care ar putea fi generate de aceasta nesiguranta. Daca este lasat sa se lupte singur, chiar si pentru o perioada de timp scurta, un agent bun poate deveni ineficient. Este bine ca problemele sa fie anticipate si corectate inainte sa devina insurmopntabile.

5. Controlul activitatii de vanzare

Planificarea stabileste ceea ce urmareste a fi realizat, iar controlul arata ceea ce s-a facut, de fapt. Fara o evaluare, managerul nu poate spune daca planul s-a realizat, in ce masura a avut succes sau care sunt cauzele succesului ori esecului acestuia. Procesul de control precede si influenteaza planufucarea pentru urmatoarea perioada.

Controlul presupune analiza rezultatelor de vanzare si trecerea in revista a performantelor individuale ale fiecarui agent de asigurare. Pentru a indeplini aceste functii, directorul de vanzari trebuie, mai intai, sa dispuna de un sistem de raportare, care sa reflecte detaliile a ceea ce s-a intamplat pe parcursul perioadei analizate si sa compare rezultatele actuale cu cele prevazute in buget pentru a determina diferentele.

Sisteme de raportate. Sistemele de raportare includ rapoartele financiare, care compara veniturile si cheltuielile efectuate cu cele prevazute in buget, si rapoartele de management al vanzarilor, care specifica si compara volumul actual de vanzari cu cel prevazut. Cu cat aceste rapoarte sunt mai detaliate, cu atat vor fi mai utile in determinarea cauzelor diferentelor aparute. Automatizarea a facut posibila obtinerea de rapoarte amanuntite pentru agentii de toate marimile, dar multi directori de vanzari nu stiu ce informatii sa ceara pentru a obtine indicatii valoroase in vederea planificarii.

Cei care stapanesc arta interpretarii datelor oferite de computer au descoperit ca cea mai mare parte a timpului lor de lucru poate fi folosita pentru corectarea greseliliot si nu cu incercari de a intelege cum s-au produs acestea, asa cum se intampla adeseori cand evaluarea se face fara utilizarea computerelor.

Rapoartele financiare. Rapoartele financiare il intereseaza pe directorul de vanzari, in mod special prin sectiunile referitoare la venituri si cheltuieli cu vanzarile. Diferentele, pozitive sau negative, fata de valorile prevazute in buget trebuie analizate cu grija. De cele mai multe ori aceste diferente vor avea explicatii logisce. Cand rapoartele financiare reflecta o diferenta ce nu poate fi explicata rapid, este necesara studierea rapoartelorr de management al vanzarilor, pentru a analiza structura afacerilor incheiate si a tranzactiilor procesate, in vederea determinarii cauzei.

Rapoartele agentului. Sistemele de rapoarte ale agentilor sunt de cele mai multe ori intocmite manual, desi din ce in ce mai multe agentii le obtin cu ajutorul computerelor. Agenti tin evidenta intalnirilor cu clientii, a ofertelor, a numarului de vanzari si a volumului de incasari din prime, utilizand formulare special intocmite. Societatile de asigurari mai mari au formulare standard, pe care agentii le pot utiliza sau adapta. Pentru a corespunde cu obiectivele lor, multe agentii si-au intocmit propriile frmulare si sisteme.

Trecerea in revista a performantelor. Functia de control si de evaluare capata o noua dimensiune atunci cand este aplicata agentului individual, deoarece, in aceasta situatie, managerul nu trebuie sa faca doar o evaluare statistica impersonala, ci, mai degraba, trebuie sa ofere consultanta. Evaluarea indviduala trebuie sa fie baza perfectionarii activitatii agentului si a programului de  pregatire profesionala a acestuia. De exemplu, evaluarea performantelor poate scoate la lumina necesitatea imbunatatirii planului de compensare a personalului agentiei.

Evaluarea performantelor. Multor agentii le lipseste o prcedura eficienta si completa pentru evaluarea performantelor agentilor de asigurare. Stabilirea si administrarea unui astefel de program cer timp. De asemenea, multi dintre factorii ce trebuie sa fie evaluati nu pot fi determinati sub raport cantitativ, iar, de obicei, oamenii se feresc sa faca aprecieri subiective. Totusi, de indata ce managementul a reusit sa instituie un sistem de apreciere a performantelor care este operational, mare parte din aversiunea resimtita pentru desfasurarea acestei activitati este eliminata.

In general, sistemele de evaluare a performantelor au caracteristici comune, desi pot fi utilizate mai multe interpretari. Astfel, un sistem de evaluare a performantelor activitatii de vanzare trebuie sa aiba urmatoarele componente:

Baze de evaluare

a.       Cantitative - prime, comisioane, comenzi, clienti etc;

b.      Calitative - autoorganizare, cunostinte, relatii cu clientii, aspect, atitudine etc;

Stabilirea unor standarde de performanta;

Compararea performantelor obtinute cu standardele;

Discutarea rezultatelor evaluarii cu individul si stabiliera planului de evaluare pentru urmatoarea perioada de evaluare.

La stabilirea standardelor de performanta se tine seama de realizarile celui mai bun agent al agentiei, pentru a crea o imagine realista a ceea ce poate fi de facut. Directorul de vanzari trebuie sa se straduiasca sa se perfectioneze toti agentii, astfel incat acestia in cele din urma, sa aiba o activitate de acelasi nivel cu al celui mai bun agent. Evaluarea performantelor este o cale de atingere a acestui obiecti.

Actiunea corectiva. Daca agentul nu se perfectioneaza atat de repede pe cat ar trebui sau daca rezultatele evaluarii unt in mod obisnuit sub nivelul standardelor, mai intai trebuie aflate cauzele acestei situatii, si apoi trebuie intreprinse actiuni corective. Uneori managerul a esuat in responsabilitatile sale de pregatire si orientare a individului sau a gresit atunci cand a facut angajarea, persoana respectiva nefiind cu adevarat pregatita pentru activitatea de vanzare. Alteori, problema poate consta in modul de abordare a vanzarilor de catre agent. Daca motivul performantei neacceptabile nu poate fi eliminat, actiunea corectiva poate fi concedierea persoanei din slujba respectiva.

Recompensele. Recompensele pentru performante situate deasupra mediei pot fi acordarea de prime sau promovarea in functie. Promovarea intr-o pozitie manageriala a unei persoane care a avut succes in activiatea de vanzari nu este atat de simpla ca promovarea de la un nivel de management la altul.

Capacitatea de a vinde este diferita de aceea de a conduce. Unele persoane le au pe amandoua, dar acesta nu este un lucru general valabil. Rezultatul promovarii unei persoane foarte pricepute in vanzari poate insemna atat pierderea unui agent foarte feicient, cat si obtinerea unui manager mediocru si, o data ce cineva a fost promovat, revenirea la pozitia initiala ar putea fi inteleasa ca o retrogradare.

Un bun manager trebuie sa instituie metode de recompensare a agentilor, astfel incat acestia sa se simta multumiti fara a fi promovati in functii manageriale.

Daca agentia este destul de mare poate fi stabilita o ierarhie in cadrul departamentului de vanzari, pentru ca sa se poata face totusi promovari, dar in limita acestui departament. O alta modalitate este proiectarea unui plan de recompensare stimulativ pentru agenti, in asa fel incat acestia sa aiba posibilitati de castig mai mari decat daca ar fi manageri. Perspectiva posibilitatii avansarii intr-un post de conducere este mai putin atragatoare, daca inseaman castiguri mai reduse.

O a treia metoda utilizata de manageri pentru recompensarea agentilor este sublinierea libertatii si a veniturilor suplimentare de care se bucura pentru ca sunt agenti. Automobilele agentiei si diversele premii sunt acordate, in general, agentilor de asigurare. Deci daca managerul creaza un mediu adecvat, agentii prefera sa ramana in activitatea de vanzari si sa nu doreasca o promovare intr-o functie manageriala ca recompensa pentru bunele rezultate.

6. Sedintele personalului de la vanzari

Subiectul referitor la sedintele personalului care se ocupa de vanzari este controversat. Intotdeauna s-a pus intrebarea daca acestea sunt o componenta de control necesara in managementul agentiei de asigurari. Majoritatea persoanelor cu functii in managementul vanzarilor sunt convinse ca sedintele au un efect benefic asupra personalului. Managerii sustin ca sedintele sunt necesare si, din acest motiv este indicat ca ele sa se tina in mod regulat. Dar sedintele nu pot avea efectul scontat, daca nu se intocmeste un plan de discutii prin care sa se urmareasca anumite obiective, cum ar fi comunicarea unor informatii, pregatirea si educarea continua a agentilor, sau consolidarea spiritului de eachipa.

Avantaje ale sedintelor. Sedintele cu agentii de asigurare au mai multe scopuri, fiind utile atat personalului, cat si directorului de vanzari.

Feedback. Un avantaj al sedintelor este obtinerea unui feedback. Un mecanism de feedback permite agentului sa-si exprime opiniile asupra anumitor subiecte care, la randul lor, fac posibila identificarea de catre manager a problemelor cu care se confrunta acesta si luarea unor masuri corective. Feedback-ul il ajuta pe manager sa fie mai bine informat despre munca de teren a agentilor. De asemenea, faciliteaza un raspuns imediat de acceptare sau respingere din partea agentilor a schimbarilor anuntate de manager.

Comunicarea. Sedintele indeplinesc si functia vitala de comunicare si raspandire a informatiei in randurile angajatilor cu atributii asemanatoare. De cele mai multe ori, agentul trebuie sa lucreze singur; de aceea, sedinta este cadrul in care se pot produce intereactiuni sociale ale agentilor.

Autoaprecierea. O sedinta este un excelent in care stima pentrupropria persoana poate fi recastigata. Aceasta este necesara pentru depasirea problemelor create de respingerea inevitabila a agentilor de catre unii clienti. Sedinta este o buna ocazie de recunoastere a meritelor agentilor si de stabilire a legaturilor cu cei care lucreaza in aceleasi domenii. Un alt obiectiv poate fi reaprinderea entuziasmului pentru activitatea desfasurata.

Alte avantaje. Desi comunicarea este esntiala a celor mai multe sedinte, nu reprezinta intotdeauna motivul cel mai important pentru organizarea unor sedinte. Pregatirea continua, trecerea in revista a tipurilor de polite ale firmelor de asigurari, prezentarea unui nou produs de asigurare, motivarea si prezentarea unor noi tehnici de vanzare sunt adeseori pe ordinea de zi a unei sedinte cu agentii de asigurare.

Nevcesitatea convocarii de sedinte in scopuri educationale a fost adeseori pusa sub semnul intrebarii. Multi manageri considera ca daca nu incearca sa utilizeze sedintele si pentru pregatirea personalului, atunci pregatirea profesionala a acestora nu se va face niciodata. Totusi altii sunt de parere ca pregatirea in domeniul vanzarilor este responsabilitatea directorului de vamzari si ca trebuie sa se faca individual, in functie de situatiile intalnite de fiecare agent.

De multe ori s-a spus ca agentiile de asigurari mici nu au nevoie sa tina sedinte legate de activitatea de vanzari, mai ales ca de multe ori birourile agentiei se reduc la o singura incapere si nu exista probleme de comunicare a informatiilor.

Este necesar ca uneori sa fie convocate sedinte cu intreg personalul agentiei. Chiar daca, de exemplu, membrii personalului auxiliar isi pot transmite fara probleme informatiile si pe alte cai, totusi aceste sedinte generale sunt necesare pentru pastrarea imaginii unei firme organizate, profesioniste si in care spiritul de echipa este important.

Dupa cum s-a mai aratat, agentiile mici nu necesita intruniri frecvente ale agentilor si personalului, deoarece comunicarea neoficiala este la indemana. Totusi, in agentiile mari, sedintele regulate sunt utile. Seditele trebuie convocate la o ora care: (1) sa fie convenabila pentru toti membrii personalului; (2) sa nu se suprapuna cu sarcinile de lucru; (3) sa nu reprezinte riscul intreruperilor. Cel mai bine este sa se intocmeasca o programare care sa fie respectata, astfel, daca momentul cel mai potrivit pentru convocarea unei sedinte este lunea la ora 8:00, atunci aceasta ora trebuie adoptata si respectata. O data ce se formeaza obisnuinta, participarea la sedinta devine un automatism si participantii pot fi, astfel, mai receptivi.

7. Planificarea activitatii agentului de asigurare

Desi, in cele din urma, agentii de asigurare sunt cei care poarta responsabilitatea succesului sau esecului vanzarilor, ei nu lucreaza singuri. Performantele lor sunt influentate si de operatiunile desfasurate de catre societatea de asigurari si de sprijinul pe care aceasta este dispusa sa il acorde.

Sprijinul acordat agentului de asigurari pentru indeplinirea celor sapte activitati aferente vanzarilor este stabilit prin sistemul de management al vanzarilor.

Firmele de asigurari pot prelua majoritatea acestor activitati, lasand pe seama agentului doar prezentarea ofertei si vanzarea propriu-zisa, sau, la extrema cealalta, pot delega agentilor responsabilitatea tuturor acestora, firma ocupandu-se doar de aspectele birocratice. Intre cele doua variante extreme prezentate exista o multitudine de combinatii posibile.

Agentii trebuie sa stie cu claritate care dintre cele sapte activitati le revin si care dintre ele sunt raspunderea societatii, pentru a putea intocmi un plan de activitate personal, in concordanta cu obiectivele stabilite.

Timpul este un factor foarte important al succesului unui agent de asigurare. Din acest motiv, planul personal de activitate al agentului il ajuta pe acesta sa isi organizeze timpul.

Este vital ca fiecare agnt sa-si inteleaga locul in sistemul de management al agentiei pentru a-si construi un plan de lucru eficient.

Una dintre functiile esentiale ale managementului este planificarea. Agentul trebuie sa inceapa, asadar, prin intocmirea unui plan de lucru personal, care reprezinta un aspect foarte important al automanagementului unei persoane implicate in activitatea de vanzare.

Un plan de lucru personal al unui agent trebuie sa fie la fel de detaliat ca si cel al organizatiei si trebuie sa contina aceleasi sapte etape:

expunerea misiunii;

stabilirea strategiilor;

obiectivele pe termen lung;

obiectivele pe termen scurt;

elaborarea bugetului;

stabilirea politicilor;

stabilirea procedurilor.

Expunerea misiunii. Deoarece agentul se ocupa de vanzarea de produse de asigurare corespunzatoare nevoilor clientului, misiunea trebuie formulata intr-un mod cat mai atragator pentru potentialii clienti. Ea nu trebuie sa se limiteze le prezentarea unui produs particular destinat doar unui segment de piata bine delimitat. Deci, la fel ca si in cazul agentiei, expunerea misiunii agentului trebuie sa aiba aceste caracteristici:

q       sa fie exprimata in termeni generali;

q       sa faca referire la satisfacerea nevoilor clientilor;

q       sa fie generica (nu trebuie mentionate produse specifice);

q       sa fie orientativa.

Exprimarea in termeni generali. Misiunea trebuie exprimata in termeni generali, cu referire la cariera si intentiile generale ale agentului, fara a mentiona pietele vizate de agent sau altceva specific.

Satisfacerea nevoilor clientilor. Continutul misiunii trebuie sa se refere la nbevoile de asigurari ale clientilor, ce ar putea fi satifacute de agent. "Nevoi de asigurare" este un termen foarte general, cuprinzand asigurarile de viata, sanatate, bunuri si raspundere civila. Daca un agent urmareste doar vanzarea produselor de asigurare de bunuri si raspundere, atunci cel mai bine este sa-si exprime misiunea foarte general, urmand sa devina mai specific prin modul in care isi va formula strategiile.

Caracterul generic Produsele specifice ce urmeaza sa fie vandute nu trebuie mentionate in expunerea misiunii. Caracterul generic este pastrat printr-o referire la "nevoile de asigurare", mai de graba decat la "nevoile de asigurari de bunuri si raspundere", sau, si mai larg la "nevoile de management al riscului". A fi limitat in expunerea misiunii nu este neaparat o greseala. Daca un agent stie ofarte exact de ce anume se va ocupa, atunci trebuie introduse anumite specificari in expunerea misiunii. Totusi, o exprimare generala a misiunii lasa cale deschisa extinderii intereselor in viitor.

Caracterul orientativ In final, expunerea misiunii trebuie sa dezvaluie directia de evolutie a carierei agentului, dar in acelasi timp trebuie sa fie deestul de generala, pentru a permite acesteia sa-si dezvolte activitatea.

Stabilirea strategiilor. Strategiile personale demonstreaza modul specific de lucru al agentului in scopul indeplinirii misiunii sale. De asemenea ele arata celorlalte persoane din organizatie directia in care agentul doreste sa actioneze.

In functie de strategiile definite, trebuie identificate pietele specifice pe care agentul va actiona, iar daca se urmareste extinderea numarului acestora in viitor trebuie intocmita o strategie de pregatire profesionala a agentului .

Strategiile trebuie expuse in forma scrisa, pentru ca toti cei interesati sa le cunoasca. De fapt strategiile trebuie intocmite pentru un numar mai mare de perioade de planificare consecutive.

Obiectivele pe termen lung. Obiectivele pe termen lung trebuie sa satisfaca sapte cerinte: (1) sa fie specifice; (2) sa fie masurabile; (3) sa fie limitate in timp; (4) sa fie orientate catre obtinerea de rezultate finale; (5) sa fie importante si rezonabile; (6) sa fie controlabile; (7) sa fie exprimate in forma scrisa.

Caracterul specific Cuvintele si frazele folosite pentru exprimarea obiectivelor pe termen lung trebuie sa fie clare si lipsite de ambiguitate, pentru a transmite cu exactitate intentiile agentului. Acest lucru este necesar pentru ca functionarii ce vor contribuii la indeplinirea planului agentului sa inteleaga care le sunt atributiile. De asemenea, caracterul specifica al unui obiectiv faciliteaza procesul de control. Daca obiectivele definite sunt precise, proiectarea unor standarde de performanta sau a unor sisteme de raportare va fi mai usoara.

Caracterul masurabil Un obiectiv este masurabil daca poate fi utilizat ca " etalon" pentru aprecierea gradului in care a fost indeplinit.

Limitarea in timp Planul de lucru individual trebuie intocmit astfel incat oricine il citeste sa inteleaga obiectivele definite si termenul -limita pana la care aceste trebuie realizate. De aceea, formulari vagi de tipul "in acest an" sau "in aceasta perioada" trebuie evitate. Anul poate insemna an fiscal sau an calendaristic. Este bine ca data exacta sa fie specificata.

Orientarea catre rezultatele finale Obiectivele pe termen lung reprezinta rezultatele finale ale unor activitati concrete si de lunga durata si trebuie definite ca atare. Problemele legate de rezultatele finale pot aparea atunci cand unele dintre aceste activitati nu se pot incheia pana la sfarsitul perioadei planificate, solutionarea acestora necesitand mai mult timp. In aceasta situatie, se vor stabili rezultatele partiale ce trebuie obtinute la sfarsitul perioadei planificate.

Caracterul important si rezonabil Lipsa greutatii si a caracterului rezonabil al unui obiectiv poate constitui sursa multor probleme in procesul de elaborare a acestora pe termen lung. Importanta si caracterul rezonabil al unui obiectiv pe termen lung nu pot fi determinate decat de catre un agent insa ceea ce are insemnatate pentru agent poate sa nu cantareasca la fel de mult pentru ceilalti.

Un obiectiv este important, daca indeplinirea lui este necesara si utila agentului in vederea punerii in practica a strategiilor si indeplinirii misiuni specificate in plan.

Obiectivul este rezonabil daca obiectivele pe care le presupune realizarea acestuia se inscriu intre anumite limite realiste.

Caracterul controlabil Posibilitatea de realizare a obiectivelor trebuie sa se afle sub controlul agentului. Daca succesul planului depinde de activitati care nu se afla in sfera de control al agentului, atunci acesta nu a stabilit obiectivele si standardele in mod corespunzator.

Transpunerea in forma scrisa a obiectivelor Daca obiectivele sunt transpuse in forma scrisa, atunci ele pot fi consultate si de alte persoane, pot fi examinate cu mai multa usurinta in vederea concordantei cu obiectivele generale ale agentiei. Pot fi stabilite obiective pentru fiecare dintre domeniile de raspundere sau de interes ale agentului. Aceste includ vanzarea, pre4gatirea profesionala, nivelul incasarilor din prime etc.

Obiective pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt pot fi considerate rezultate partiale prin care se realizeaqza obiectivele pe termen lung. Ele trebuie sa fie definite in termeni exacti si cu directive concrete de realizare.

Bugetul. Bugetul reprezinta o alocare de resurse care nu se limiteaza la bani, dar care, de obicei, sunt exprimate in valori banesti, pentru ca banii sunt cea mai buna masura a rezultatelor unei activitati. Deoarece scopul unui buget este alocarea unor resurse limitate, atunci cand isi intocmesc planul de lucru personal, agentii trebuie sa priveasca lucrurile atat din punctul de vedere al banilor, cat si al timpului. Mai mult, ca parte a procesului de planificare global, bugetele trebuie privite ca un ghid de alocare a tuturor resurselor limitate. Planificarea timpului reprezinta alocarea timpului de lucru al agentului pentru indeplinirea eficienta a diferitelor obiective fixate.

Politici. Politicile introduc anumite constrangeri asupra obiectivelor din cadrul unui plan. Ele nu stabilesc cursul unei actiuni, ci limitele acesteia. De exemplu, un agent poate avea ca politica personala "expedierea prin posta a cel putin cinci scrisori clientilor potentiali".

Aceasta politica indica faptul ca este acceptabila trimiterea a cinci oricaruia dintre clientii potentiali ai agentului, dar un numar de trei scrisori nu este acceptat.

Este o idee buna ca politicile sa fie exprimate in forma scrisa, deoarece majoritatea activitatilor ce implica respectarea unor politici sunt delegate altor persoane. De asemenea, probabilitatea ca poiticile sa fie respectate este mai mare daca sunt exprimate in forma scrisa.

Procedurile. Procedurile stabilesc modalitati specifice de actiune. De exemplu, in cadrul planului de vanzari personal, agentul decide sa foloseasca un program de corespondenta prin posta cu clientii. deoarece majoritatea activitatilor legate de acestea sunt mecanice, ele trebuie delegate altor persoane, cum ar fi unui functionar.

Daca agentul are o lista cu 100 de comercianti de automobile din zona, nu este eficient sa li se trimita scrisori tuturor in acelasi timp, deoarece nu vor putea fi programate 100 de intalniri in acelasi timp.

Ori de cate ori activitatile de care depinde succesul agentului sunt delegate altor persoane, existenta unei proceduri scrise este foarte folositoare.

8. Coordonarea dintre planul general al agentiei si planul general al agentului

Societatile de asigurari isi elaboreaza propriul sistem de planificare. Din acest motiv, agentul trebuie sa isi intocmeasca planul personal in concordanta cu termenii fixati prin sistemul de planificare. 

Raspunsul agentului. Fiecare strategie prezentata este o ilustrare a modului de operare a diverselor societati de asigurari. Agentii care lucreaza in cadrul acestora trebuie sa isi integreze propriile planuri de activitate in ansamblul strategiilor elborate de agentie. Daca agentul este multumit cu portofoliul de clienti existent, atunci planurile sale vor fi doar oglinda celor din trecut. Daca el ar dori sa patrunda pe piete noi, atunci ar trebui sa se orienteze mai de graba catre vanzarea de asigurari comerciale.

Obiectivele organizationale pe termen lung si scurt. O alta posibilitate este ca directorul de vanzari sa elaboreze, impreuna cu agentul, o serie de obiective pe termen lung si scurt ale agentului. In acest caz, intocmirea planului de activitate personal va fi o sarcina mult mai usoara. De exemplu, in cadrul planului de marketing al unei agentii, managerii si agentii pot stabili, de comun acord, obiectivele exacte ale fiecarei tentative de contactare a clientilor. Sunt inregistrate informatii referitoare la toate discutiile cu clientii respectivi si, pe baza acestora, se adopta deciziile. Numarul de clienti cu care organizatia doreste ca agentul sa ia legatura trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele personale ale agentului. Aceste informatii trebuie sa se bazeze pe obiective realiste si posibil de atins, astfel incat sa se poata face previziuni cu un grad mare de acuratete asupra bugetului fiecarui an fiscal.

Un plan de activitate ideal pentru un agent trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: (1) sa fie dicutat cu directorul de vanzari; (2) sa specifice activitatile dupa care se va ghida agentul; (3) sa puna la dispozitia directorului de vanzari un instrument cu ajutorul caruia sa poata evalua activitatea agentului; (4) sa permita agentiei sa reduca atat timpul, cat si fondurile investite in agent; (5) sa fie in concordanta cu planul de ansamblu al agentiei.

Discutarea planului agentului cu managerul de vanzari. Exista mai multe motive pentru care planul agentului poate fi dezbatut cu directorul de vanzari. Mai intai trebuie ca activitatea agentului sa fie directionata in sensul; dorit de agentie. De asemenea, activitatea agentului poate fi asistata de catre functionarii din cadrul departamentului operativ al adentiei de asigurari. Este necesar ca obiectivele pe termen lun si scurt sa fie realiste.

Activitatile dupa care se va ghida agentul. Un plan de activitate personal bine gandit pune la dispozitia agentului o lista de activitati pe care acesta trebuie sa le intreprinda. S-a spus ca "vanzarea unui produs de asigurare este o procedura si nu o problema. Devine o problema doar in momentul cand inceteaza sa fie o procedura."

Astfel, un agent poate urma acesta tactica stabilind obiective pe termen lung si scurt care sa prezinte si proceduir de vanzare. Pentru fiecare activitate se va intocmi un plan care trebuie respectat intocmai.

Instrument de evaluare. Un plan de activitate personal, negociat cu directorul de vanzari si ale carui obiective se pot realiza pe baza unor activitati specificate, constituie un instrument de evaluare perfect pentru manager. Mai intai, daca un obiectiv de vanzare nu este atins, directorul de vanzari si agentul pot discuta activitatile in termenii indicati de obiective si pot discuta astfel problemele care au dus la neindeplinirea obiectivului. Ar putea descoperi, de pilda, ca obiectivul in sine nu este realist si atunci ar fi bine ca activitatile de vanzare sa fie directionate catre o alta piata-tinta. In unele cazuri, se poate determina ca obiectivul pe termen lung a fost atins cu usurinta, deoarece etapele realizarii lui au fost foarte bine alese. Firma ar putea sugera atunci altor agenti sa adopte acelasi sistem pentru cresterea experientei in vanzarea tipului respectiv de asigurare.

Este foarte important ca directorul de vanzari si agentul sa cada de acord asupra asupra obiectivelor pe temen lung si scurt. Daca agentul nu isi realizeaza planul pentru ca nu a folosit procedurile stabilite, atunci se poate lua decizia concedierii agentului.

Bibligrafie selectiva

Dan Anghel Constantinescu, Tratat de asigurari, vol.I+II, Editura Economica, Bucuresti, 2004;

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Ana Maria Ungureanu, Daniela Gradisteanu, Tratat de asigurari, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999;

Dan Anghel Constantinescu, Management financiar contabil, Editura Economica, Bucuresti, 2003;

Dan Anghel Constantinescu, Vasile Bendic, Marinica Dobrin, Daniela Gradisteanu, Simona Tamasavski, Marketing in asigurari, Editura Bren Bucuresti, 1998;

Iulian Vacarel, Florian Bercea, Asigurari si reasigurari, Editura Expert, Bucuresti, 2007;

Marinica Dobrin," Asigurari si reasigurari", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2000

Titel Negru, Asigurari, teorie si metodologie, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2006;

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Adina Nastase, Adina Bejenaru, Dictionar de asigurari, Editura Semne'94 SRL Bucuresti, 199

XXX Comisia de supraveghere a asigurarilor.Raport privind activitatea desfasurata si evolutia pietei de asigurari in anul 2007, Bucuresti, 2007.

XXX SEC- Corporate Guvernance and Compliance Hotline Bankmarking Report, 2006, 2007.

www.1asig.ro

www.primm.ro

www.csa-isc.ro