BATA Ltd

Academia de Studii Economice

Facultatea de Relatii Economice Internationale

BATA Ltd.

Cuprins

I. Rezumat

II. Analiza Problemei

Cauze

Efecte

III. Solutii Alternative

IV. Solutia optima

V. Implementarea solutiei optime

BATA Ltd.

I. Rezumat

Bata Ltd este o companie internationala specializata in producerea de incaltaminte avand sedii in 68 de tari de pe intreg mapamondul. Structura sa cuprinde organizarea pe 4 unitati de afaceri: Bata Europa, Bata America Latina, Bata America de Nord si Bata Asia-Pacific-Asia. A fost infiintata in anul 1894 pornind ca o afacere de familie in Cehoslovacia. In prezent este un leader pe acest sector de productie. Sediul principal al companiei se afla la Lausanne, in Elevetia. Anual sunt produse peste 300 de milioane de perechi de pantofi, aducand un profit de peste 3 miliarde $ din vanzari in 6000 puncte de desfacere.

Compania detine in subordine peste 85.000 de anagajati care lucreaza in 90 de fabrici si 5 intreprinderi de linii tehnologice. Un aspect important este faptul ca in unele regiuni ale Africii cuvantul "bata" a devenit sinonim cu "pantof".

Infiintata fiind in Cehoslovacia, Bata a trebuit sa paraseasca partea de Est a Europei datorita avantului inregistrat de regimurile comuniste. Astfel sediul a fost mutat in Canada inca din 1940.

Situatia politica diferita din multe tari ale lumii necesita actiuni speciale din partea conducerii companiei. Este cazul unor tari africane precum Uganda, Africa de Sud, Maroc etc. Internationalizarea a presupus inca de la inceput descoperirea multor factori care aveau sa actioneze atat asupra fortei de munca, a oamenilor, cat si asupra companiei per ansamblu.

Provocarea principala s-a manifestat prin adaptarea la conditiile locale. Desi avea fabrici in peste 90 de tari si operatiuni in peste 100, Bata nu detine 100% din aceste afaceri. Este cazul unor tari precum India unde compania detine putin peste jumatate din actiuni (tranzactionate la bursa, iar in Japonia detine doar 9.9% din operatiuni. Pe langa producerea manufacturiera, bata ofera licenta, asigura domeniul de consultanta si asistenta tehnica unor companii.

Strategia de baza este aceea a atingerii economiilor de scala prin utilizarea factorilor de productie standard. Aceasta se datoreaza productiei ridicate in diverse tari. Interesant de remarcat este faptul ca exista exemplul unor tari africane unde Bata are dispozitive de productie ce reprezinta singura forma de industrie.

Productia locala trebuie destinata pietei interne. Este concluzia la care top managementul companiei a ajuns, considerandu-se costurile reduse cu materii prime si forta de munca, precum si transportul. Atragerea unor oportunitati noi, dar si valorificarea acestora este cheia viitorului Bata. Pe de alta parte Bata intra in conflict cu guvernele tarilor in care actioneaza prin termeni legislativi cu privire la importul de materii prime datorita faptului ca exportul nu mai are loc.

Problema disponibilizarii este privita si sub un alt unghi de catre conducerea companiei. Se manifesta un soc social simultan cu inchiderea companiei oriunde in lume insa asigurarile pentru somaj sau slujbele alternative redistribuie atentia fostilor angajati.

Operatiunile economice derulate de Bata se manifesta atat in tarile industriale cat si in cele in curs de dezvoltare (sau tarile lumii a treia). Experiente cu regimurile comuniste, totalitariste pe de o parte si cele democratice, economii libere, pe de alta au dovedit o eterogenitate spaciala in acest caz. Compania a fost practic nevoita sa se adapteze mediului local pe care, nu de putine ori l-a modificat (modelat) in bine.

Seriozitatea aratata prin returnarea imprumuturilor monetare din partea Bancii Mondiale a implicat si faptul ca afacerile incheiate au reprezentat un real succes in materie de productie si competitivitate. Pe viitor compania va putea obtine mai usor imprumuturi avand aprobarea Corporatiei Financiare Internationale.

In ceea ce priveste investitiile in tarile lumii africane, Bata a apreciat ca si ideala piata din Africa de Sud datorita marimii pietei sale. Costul scazut al muncii coroborat cu resursele minerale variate si abundente a impllicat si o rata foarte mare a profitului pe care firma s-a axat. Utilizand forta de munca ieftina Bata a intrevazut posibilitatea realizarii unor economii de scala in productie.

In decursul ultimei jumatati a secolului trecut in Africa de Sud s-au petrecut schimbari marcante pe scena politica ce au atras reactii din partea marilor companii internationale ce isi desfasurau activitati aici. O crestere cu 0.8% a PIB/locuitor in perioada 1980-1988 poate fi considerata relativ mica fata de media de 2.3% din tarile in curs de dezvoltare. Firme precum IBM, General Motors, Honeywell, Warner Communications si altele fie si-au vandut fie si-au redus semnificativ investitiile in aceasta tara. Pozitia Bata Ltd a fost oarecum incerta - mai intai a fost formulata o anume pozitie dupa care ea a fost preschimbata.

Datorita legislatiei impuse de guvernul Canadian Bata a decis sa paraseasca Africa de Sud in 1986, negand totodata faptul ca apartheidul ar reprezenta cauza retragerii. Raspunsul oferit a fost unul cat se poate de diplomatic: "A fost o decizie care a luat in considerare toti factorii cu privire la investitia in Africa de Sud la acel moment".

Abordarea asupra Cehoslovaciei a capatat si o nuanta sufleteasca: reinvestirea aici, odata cu inlaturarea guvernului comunist. Presedintele companiei se gandeste serios la acest pas iar guvernul ceh ar urma sa acorde o anumita compensatie pentru fabricile deschise de Bata in timp ce firma considera ca acestea sunt inca in proprietatea sa. Cu privire la costurile urmatoare acestea se ridica la 100 de milioane de $ - o investitie care se alatura celor 85.000 de angajati din prezent si va presupune, desigur, modernizarea fabricilor.

Date cheie

1894 - familia Bata si-a stabilit compania in Zlin, localizata in Republica Ceha de astazi

1932 - Thomas Bata a murit intr-un accident de avion - initiatorul companiei la nivel international

1939(40) - Sediu central al companiei a fost mutat in Canada dupa ce a avut loc miscarea fortelor militare germane in Est-ul Europei

1945 - operatiunile de afaceri din Cehoslovacia sunt nationalizate de un nou guvern comunist urmand al Doilea Razboi Mondial

1991 - Bata s-a reintors in Republica Ceha, urmand caderea regimului comunist

1994 - Thomas J. Bata, fiul celui care a infiintat compania s-a retras

2001 - Thomas J. Bata Jr. devine presedintele companiei.

II. Problema

Evolutia companiei pe plan international ca si venituri inregistrate sau ritm de crestere prin extrapolarea pe pietele mondiale au determinat conducerea companiei a considera evetualitatea reinceperii activitatilor (reinvestitia) pe pietele din Cehia si Slovacia. Situatia politica de la inceputul anilor 1990 a fost una cu totul diferita de cea din urma cu o jumatate de secol. Cehia si Slovacia, 2 tari central-Europene cu un potential de crestere pentru companie reprezinta 2 oportunitati remarcabile cu atat mai mult cu cat extinderea propriu-zisa a Bata Ltd. a pornit din orasul Zlin, atunci pe teritoriul fostei Cehoslovacii.

Cauze

Schimbarile survenite pe scena politica a Europei atrag dupa sine noi perspective. Mai cu seama daca Nationalizarea a reprezentat un proces "cumplit" pentru trecutul Bata; prezentul ofera o noua oportunitate ce se manifesta printr-un regim democratic si o piata libera. Fabricile au fost confiscate incepand cu extinderea regimului comunist in Europa si cu precadere in Cehoslovacia. Acum se intrevede posibilitatea reprimirii lor sau a oferirii unei compensatii in numerar.

Motivul "spiritual" tine cont de faptul ca afacerea a pornit de aici, mai precis orasul Zlin. Reintoarcerea catre punctul zero nu reprezinta doar eventualitatea obtinerii unor profituri mai mari cat mai ales o afacere personala, tradusa prin prosperitate - oferirea unui model de succes. Tocmai depasindu-si trecutul Bata ar oferi intr-un nou context pozitia sa sub caracterizarea experientelor prin care a trecut.

Comentand asupra parasirii pietei Africii de Sud si alegerea unor doua noi piete din Europa Centrala, atat de speciale de altfel, se poate constata usor conturarea unei pozitii stabile din partea conducerii companiei. Aceasta se vede, ca si multe dintre marile companii investitoare pe piata Sud-Africana, sa renunte la pozitiile detinute acolo datorita schimbarii regimului politic si dificultatilor intampinate in ciuda existentei unei forte de munca ieftine. Paradoxal, aceeasi schimbare pe plan politic aduce in fata evetualitatea explorarii pietei Cehiei si Slovaciei. Castigurile financiare nu sunt de ignorat. In acelasi timp succesul aici ar fi o lovitura de imagine impresionanta.

Potentialul Bata este urias. Revenirea la origini ar marca puternic imaginea firmei. Crearea de noi lucuri de munca si atragera subventiilor din partea guvernului Ceh ar putea fi consolidate printr-un proiect comun. Cauza comuna o reprezinta aparitia divergentelor cu privire la sustinerea unor ipostaze diferite: fabricile apartin sau nu Bata Ltd.

Efecte

Efectul principal sub aspect economic este dat de Profit (sau de venituri, cifra de afaceri etc.)

Insa in cazul Bata este vorba de mult mai mult decat atat. Miza este uriasa: pe de o parte solutionarea neconcordantelor cu guvernul Ceh pe o cale cat mai diplomatica iar pe de alta imbunatatirea imaginii companiei.

O investitie de succes in Cehia si Slovacia ar putea atrage dupa sine altele in tarile invecinate in curs de dezvoltare - Bata fiind adepta a comercializarii produselor pe pietele interne. Acum, rectificand, exista varianta crearii unui sistem de distribuitori eficient care sa vanda produsele companiei pe oricare dintre pietele invecinate.

Revenind la rolul Bata in cele doua state Europene aceasta ar putea crea economii de scala printr-o productie in crestere - o piata noua. Marimea pietei de desfacere prin cifra populatiei este o oportunitate in plus. Chiar daca nu va reusi sa se extinda intr-un timp foarte scurt, Bata Ltd. ar inregistra totusi ritmuri de crestere foarte bune prin penetrarea unei piete noi (cei 50 de ani diferenta aduc un nou context care nu poate fi asemanat cu cel precedent).

Asadar, pe termen mediu si lung se preconizeaza continuarea unei afaceri de succes care capata accentul secular al afacerii de familie.

Pe termen scurt insa, precum este precizat in expertiza manageriala, se estimeaza ca va fi nevoie de 100 milioane de $ investitie neta pentru modernizarea fabricilor si atragerea muncitorilor. Cheltuielile directe ce rezulta de aici - salarii, retehnologizare etc. - nu pot suplini profiturile din primele semestre de desfasurare de activitate. Deasemenea perceptia oamenilor va fi foarte importanta. O campanie de promovare a firmei ar fi benefica tinand seama de perceptia avuta de catre localnici.

Totusi faptul ca intervalul de timp in care valoarea investitiei ar putea fi (integral) amortizata l-ar depasi pe cel preconizat, aceasta "afacere de familie" poate foarte usor sa cada intr-o deziluzie.

Una dintre caile pentru atingerea unui succes garantat o reprezinta o expertiza detaliata in care sa se tina cont de cat mai multi factori (dintre care esentiali ar putea fi cei de natura locala) care sa determine luarea de masuri administrative.

Cazul in care Bata nu va primi fabricile (in proprietatea carora crede ca se afla) din partea guvernului Ceh este unul care prevede investitii chiar si mai mari. Fie ca este vorba de contruirea unor noi asemenea fabrici, fie ca se doreste ca investitia sa se faca in alt domeniu - primirea compensatiei din partea Guvernului si redistribuirea ei - Bata se va vedea in postura companiei care va alege intre putin si bun, in sensul unui ritm bun de crestere, fie mult si investitii masive.

O analiza atenta poate releva in ce conditii consumatorii obisnuiti pot reactiona negativ si cum privesc acestia investitia facuta de catre companie pe piata locala. Domeniul Resurselor Umane va decide cu ce va fi asociat succesul. Cultura locala vs. Globalizare. Experienta Bata in aceasta problema (productie in peste 90 de tari si comercializare in peste 100) ar trebui sa se concretizeze printr-o analiza de piata atenta.

Alegerea variantei unei investitii de 100 milioane $ intr-o tara mediu dezvoltata starneste efecte atat negative cat si pozitive. Renumele international al companiei este cu siguranta un plus cand vine vorba de alegerea din partea viitorilor angajati a ofertantului pentru locul de munca. Impactul social se concretizeaza prin crearea de noi locuri de munca. Retehnologizarea, i.e. aducerea unor tehnologii foarte performante intr-un mediu nou, presupune costuri semnificative cu sesiuni de trainig pentru angajati realizate de catre alti anagajati special adusi pentru a demara afacerea.

Cu o experienta vasta pe pietele internationale Bata isi propune sa joace un rol important - de ce nu cel mai important producator de incaltaminte din zona central Europeana - devansand concurenta existenta. Un studiu calitativ printre cetatenii celor 2 state ar demonstrata recunoasterea renumelui avut de Bata Ltd. inaintea celui de-al doilea Razboi Mondial. Partea de mandrie nationala va fi in favoarea unei companii reintoarse la origini - multi dintre oameni considera aspecte morale care ii indreptatesc sa acorde credibilitate unei afaceri de succes la scara globala prezenta si pe piata interna.

Strategia ce va fi adoptata trebuie pusa in corespondenta cu alte variante posibile - de exemplu admiterea reintoarcerii pe piata din Africa de Sud ori penetrarea unor piete noi din cele ramase.

Oricare va fi decizia luata si implicatiile care vor rezulta momentul zero nu trebuie privit ca un motiv exclusiv de un anume tip. Concentrarea fie asupra reusitei din perspectiva unei afaceri de familie, fie din cel al cresterii profiturilor (latura economica prezenta in oricare dintre marile intreprinderi) nu va conduce la o strategie eficienta. Ea va trebui analizata sub toate aspectele, in mod obiectiv, tinand cont de cauzele care o determina dar mai ales de efectele pe care le va produce.

Succesul se produce considerand imprevizibilul si adaptarea teoriei proprii la teoriile deja existente.

III. Solutii alternative

I.          Investitia masiva pe o piata care ofera toate premisele unei reusite (premise de natura istorica - situatia de dinaintea celui de-al doilea Razboi Mondial -, geografica - eventualitatea deschiderii pe pietele din zona -, economica - ritm de crestere accentuat dat de o foarta de munca nu foarte scumpa si o infrastructura existenta - etc.)

II.          Investitia moderata - deschiderea unor magazine si fabrici pentru un termen scurt si monitorizarea efectelor create precum si analiza situatiei desfasurate la nivel de realizari din partea Guvernului Ceh

III.          Investitia intr-una din cele doua state - de preferat Slovacia, unde nu exista neintelegeri cu formele de conducere statale

IV.          Investitia pe sectorul comercial si nu cel de productie - deschiderea unei modalitati de atragere a consumatorilor, de prezentare a produselor companiei in fata acestora si mai tarziu de fidelizare a lor. Fabricile din imediata apropiere ar urma sa produca pentru magazine de desfacere de pe teritoriul Cehiei si al Slovaciei

V.          Revenirea pe piata Africii de Sud - caz in care investitiile nu s-ar mai cifra la o valoare atat de mare sau, de ce nu?, penetrarea unor noi piete pe continentul negru.

VI.          Ajungerea la o intelegere comuna cu Guvernul Ceh - o solutie de compromis: promisiunea efectuarii unor investitii in urmatoarea perioada (anagajarea unui numar de 500 de oameni de exemplu) - 10 ani - si continuarea in viitor

VII.          Achizitionarea fabricilor - oferta concreta care sa fie prezentata Guvernului Ceh pentru achizitia fabricilor confiscate.

VIII.          Intentarea unui proces Statului Ceh catre Forurile Superioare ale Uniunii Europene pentru recastigarea fabricilor in instanta si demararea procesului de productie - efect secundar: scaderea gradului de simpatie din partea populatiei.

IV. Solutia optima

Am stabilit ca principal obiectiv al companiei patrunderea pe piata tarii(-lor) de origine (Cehia si Slovacia). In urma analizei unor factori calitativi precum increderea populatiei in produsele firmei, recunoasterea de care se bucura compania la nivel national si international, elemente de natura istorica in legatura cu activitatea companiei, obstacolele formulate de Guvernul Ceh in privinta utilizarii fabricilor confiscale, conchidem ca solutia optima este data de Investitia Moderata (IM) prin care capitalul indus sa nu se ridice tocmai la valoarea de 100 milioane $, ci eventual, la 75-80 milioane iar atentia sa fie concentrata asupra negocierilor Companie-Guvern. Cu cat Bata va reusi sa convinga Guvernul Ceh de bunele sale intentii (generarea de noi locuri de munca, oferiera unor salarii peste nivelul pietei, retehnologizare) cu atat acesta se va lasa mai usor induplecat de cedarea unitatilor de productie catre firma. Este de asteptat ca situatia sa se amelioreze in sensul in care statul ar putea contribui chiar si mai mult la efortul intreprins de Bata Ltd. - reducerea impozitelor, scutirea de anumite taxe etc. Bata in schimb ar putea oferi, contrar orientarilor sale, produse catre export din care s-ar genera o balanta pozitiva de comert exterior - atragerea de capital catre statul Ceh.

Celelalte solutii nu sunt la fel de viabile, unele din ele prin faptul ca perceptia asupra radicalismului nu este tocmai buna - este cazul investitiei masive prin care compania ar risca enorm investind mai mult decat suma amintita si angajarea unor resurse financiare care ulterior se vor dovedi incapabile de a fi sub nivelul incasarilor din vanzari. Patranderea pe pietele invecinate ar dauna imaginii companiei - de ce s-ar investi altundeva decat in tara de origine - contribuind la formarea unei imagini negative a consumatorilor in legatura cu acea companie care avea sa aduca prestigiul international poporului Ceh. Avand un segment de piata pe care nu trebuie decat sa il valorifice, practic, Bata Ltd. ar avea incasari mult mai frumoase in acest fel.

O investitie in Africa ar demasca politica de nesiguranta (incertitudine) la nivel de conducere. Intr-un interval scurt Bata se poate confrunta cu o reticenta a consumatorilor pe care tocmai i-a parasit - ori acest lucru nu este de dorit. Comparand situatia politica prezenta si cea care se anunta (viitoare) de pe cele doua potentiale piete (Cehia + Slovacia si Africa de Sud) Bata se poate baza pe faptul ca in spatiul European nu i se vor mai confisca proprietatile (premise ale dreptului intern European) pe cand in spatiul Sud-African situatia se afla la celalalt pol: instabilitate politica, lupta dintre albi si negri, divergente, razboi civil (risc politic) , eventualitatea nationalizarii etc.

Investitia cu un cel mai scazut nivel al riscului este data de folosirea unei sume mai mici pentru cazul unor magazine de desfacere si fabrici, iar expectativa se anunta mai "alba" decat a fost considerata. In aceeasi ordine a ideilor, de vreme ce fabricile nu vor fi reincorporate companiei iar problema nu va fi solutionata, magazinele pentru desfacere vor ramane o solutie pentru atragerea unui profit bun.

V. Implementarea solutiei optime

Alegerea bugetului (<100 milioane $) este misiunea top-managmentului. Conducerea va decide cu privire la numarul magazinelor pentru desfacere dar si al fabricilor precum si pozitionarea lor - apropierea de rutele principale, infrastructura de transport etc.

Un studiu de cercetare poate raspunde intrebarilor care se ridica si sunt cu privire la amplasarea magazinelor de desfacere. Cel mai general ele ar trebui sa apara in principalele centre (orase) ale tarii - cele mai mari.

O echipa speciala va fi pusa in functiune pentru urmarirea scopului si monitorizarea reactiei pietei. Aceasta ar avea de solutionat probleme ca gestiunea fluxurilor de incaltaminte, spatii de comercializare, conditii legislative (altele decat cele cu care compania a fost obisnuita), educarea salariatilor (training sessions, motivatie personala etc.), prezentarea unor rapoarte concludente, definirea pozitiei cu Guvernul, strategie de Marketing (prezentarea produselor, ofertelor, aducerea la cunostinta consumatorilor a materialelor folosite, cataloage care sa cuprinda noile modele, noi trend-uri in materie de incaltamine etc.).

Fabricile ar putea produce intensiv (fiind in numar redus pentru a nu genera cheltuieli mai mari decat cele presupuse in planul initial) si ar contribui la exporturi. Oferirea unor salarii peste nivelul mediu catre angajati ar elimina o plangere din partea lor. Ulterior, cu fiecare crestere a unitatilor de profit, compania ar putea reinvesti (de pilda anual) in constructia de noi fabrici. Avand in vedere suprafata celor 2 state Europene si populatia lor expertii precizeaza faptul ca nu mai mult de 5 fabrici (3 in Cehia si 2 in Slovacia) si 10 magazine de desfacere (6 in Cehia si 4 in Slovacia) sa fie construite. Altfel ar fi generatoare de cheltuilei nejustificate iar compania ar deveni ineficienta in aceasta zona geografica.