Analiza contextului concurential – element de fundamentare a strategiei concurentiale

Analiza contextului concurential – element de fundamentare a strategiei concurentiale

Toate companiile isi desfasoara activitatea in anumite sectoare de activitate. Sectorul de activitate a  unei companii, indiferent daca opereaza in domeniul productiei de bunuri sau prestarii de servicii, reprezinta un grup de companii/firme producatoare de produse sau prestatoare de servicii care concureaza direct unele cu altele si care opereaza pe un anumit spatiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct, de obicei, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurential sunt similare.

Delimitarea hotarelor unui sector de activitate (sau reliefarea membrilor care participa direct sau indirect la crearea produsului/serviciului) este foarte dificila, datorita multitudinii si complexitatii factorilor care intervin in activitatea acestuia. Resursele fizice, cunostintele, resursele de capital, infrastructura, conditiile de cerere pentru produsele/serviciile sectorului, existenta sectoarelor inrudite si sustinatoare si modalitatile de conlucrare cu firmele din sector, strategiile firmelor componente si etica concurentiala, rolul statului si modalitatile de interventie in activitatea sectorului – sunt factori care pun sectorul “pe picioare”. Practic, toti acesti factori contribuie la desfasurarea activitatii din sectoarele de activitate a firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura sectoarelor de activitate si cu cat importanta acestora este mai mare, cu atat mai mare va fi probabilitatea ca ele sa fie incluse in “hotarele” sectorului respectiv, si concurenta va trebui sa-l ia in calcul pentru a fi cat mai competitive.

Sectoarele difera mult in structurile lor economice, situatiile lor concurentiale si perspectivele viitoare. Rata schimbarilor tehnologice poate varia de la una rapida la una lenta. Cerintele de capital pot fi mari sau mici. Piata poate fi locala, regionala, nationala sau globala. Ofertele producatorilor pot fi standardizate sau cu un inalt grad de diferentiere. Intensitatea concurentiala poate fi puternica sau slaba, si poate fi centrata pe pret sau pe alte variabile nelegate de pret. Cererea poate fi in crestere sau poate fi in declin. Conditiile din sector difera intr-atat incat companiile dominante din sectoarele neatractive castiga cu greu profituri rezonabile, in timp ce chiar companiile slabe din sectoarele atractive pot obtine performante superioare.

Contextul concurential reprezinta o variabila dinamica in timp. Aceasta variabilitate a contextului concurential depinde in cea mai mare parte de lanturile de activitati ale companiilor. Investitiile facute de companii in constructia acestor lanturi, configuratia si specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influenteaza caracteristicile economice ale sectorului de activitate si structura concurentiala a acestuia.

Lanturile de activitati curente creeaza si influenteaza structura concurentiala a sectorului. Lungimea lanturilor de activitati (gradul de integrare pe verticala a companiilor), ponderea diferitor activitati si modalitatile de executie a acestora (care impreuna conduc la optarea pentru o strategie concurentiala sau alta de catre companiile din sector) influenteaza intensitatea concurentei dintre firmele din sector si puterile de negociere ale acestora cu furnizorii si cumparatorii. Interdependenta lanturilor de activitati ale companiilor da nastere la o serie de caracteristici economice ale sectorului (marimea pietei, numarul rivalilor si marimile lor relative, orizontul rivalitatii concurentiale (atat pe verticala, cat si pe orizontala), profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor si a tehnologiilor, prezenta economiilor de scara si a efectelor curbei de experienta, gradul de diferentiere si altele).

Pentru a vedea modul de pozitionare a lantului propriu de activitati, managerii companiilor trebuie sa studieze cu atentie modalitatile de pozitionare a lanturilor de activitati ale companiilor concurente, adica contextul concurential in care isi desfasoara activitatea. Analiza contextului concurential presupune atat analiza configuratiei lanturilor de activitati, cat si a modalitatilor de executie.

Cresterea competitivitatii – obiectivul fundamental al strategiei concurentiale in procesul de pozitionare strategica

Strategia concurentiala reprezinta optarea pentru un anumit lant de activitati diferit de cel al competitorilor sau pentru o metoda diferita de executie a aceluiasi lant de activitati asemanator cu cel al concurentilor si integrarea activitatilor constituiente pentru atingerea unei pozitionari unice si sustenabile in cadrul sectorului. Procesul de pozitionare reprezinta modul propriu-zis de alegere a activitatilor din cadrul lantului de activitati si a modului de executie a acestora.

Obiectivul acestui proces il reprezinta cresterea competitivitatii intreprinderii. Competitivitatea companiei consta in atingerea unei pozitii unice si sustenabile in cadrul sectorului de activitate. Aceasta pozitie rezida in asigurarea unui lant de activitati unic pentru livrarea de produse / servicii diferentiabile sau a unor modalitati unice de executie pentru componentele lantului de activitati ale companiilor concurente in livrarea unor produse / servicii diferentiabile sau nediferentiabile. Modul de atingere a acestei competitivitati diferentiaza, insa, companiile.

Managerii companiilor trebuie sa faca compromisuri referitoare la partile componente ale lanturilor de activitati si la modalitatile de executie a acestora. Fie ca este vorba de imaginea globala a firmei, fie ca este vorba de strategiile propriu-zise (configuratiile produselor, echipamentele folosite, sistemele de management si altele) sau coordonarea si controlul activitatilor firmei, managerii din diversele companii vor lua decizii diferite in contexte relativ similare.

Unele decizii vor fi favorabile, altele mai putin favorabile. O serie de realitati interne ale companiilor lucreaza impotriva alegerii lantului optim de activitati sau a celor mai pertinente modalitati de executie.

Modul de gandire a managerilor cu privire la concurenta si la modalitatile de solutionare a problemelor complexe influenteaza competitivitatea companiilor. Multi manageri si-au dezvoltat o abordare necorespunzatoare fata de companiile concurente – ei vad concurenta ca un proces sistematic de imbunatatire a practicilor si tehnicilor de lucru curente. Managerii cred ca exista un singur mod de a concura. Managerii isi concentreaza energia (focalizeaza atentia) in a gasi cea mai buna tehnologie sau cea mai buna nevoie nesatisfacuta. Ei se straduiesc sa fie primii care sa descopere modul cel mai bun de executie a activitatilor. Acest mod de gandire nu conduce, din pacate, la crearea de avantaje concurentiale sustenabile.

Formularea unei strategii reprezinta un proces foarte complex. Pozitionarea strategica presupune dificultati cognitive (de cunoastere) ale intregului lant ca fiind compus din mai multe activitati (parti).

Rezolvarea unei astfel de probleme este provocatoare. Comparativ cu procesul imbunatatirii operationale, procesul de pozitionare strategica este mult mai solicitant din punct de vedere al cunostintelor si a viziunii managerilor. In cadrul imbunatatirii operationale pur si simplu se divizeaza lantul de valori in activitatile constituente, delegarea si insarcinarea managerilor de a stoarce fiecare cat de mult posibil din domeniile sale de competenta si implementarea acestora in cadrul activitatilor pe care le executa. Din acest motiv se vede ca limitele cognitive ale managerilor favorizeaza incrementalismul si introducerea de noi practici si tehnici de lucru, ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (pozitionari concurentiale puternice).

Un al doilea set de probleme care submineaza competitivitatea companiilor se refera la problemele de comensurabile ale rezultatelor. Valoarea adaugata generata de companie trebuie sa ia in consuderatie si costul capitalului antrenat. Daca firma se raporteaza numai la rata rentabilitatii comerciale, ea va avea o imagine distorsionata a rezultatelor sale.

O alta problema se refera la modul de alocare a cheltuielilor de regie, care submineaza profitabilitatea reala a anumitor linii de produs sau a grupelor de consumatori particulari. Cu un sistem gresit de masurare se poate crede ca se poate imbunatati profitabilitatea extinzand linia de produs si “alocand cheltuielile de regie” pe un numar mai mare de unitati vandute. Un sistem corect de masurare va scoate in evidenta faptul ca compania inregistreaza cele mai mai profituri la cele produse care sunt intr-adevar distincte, si largirea bazei de alocare practic va eroda mai degraba profitabilitatea decat o va mari.

Cel de-al teilea set de probleme care reduce din competitivitate se refera la structura organizationala si sistemul de motivare. Strategia (pozitionarea strategica) presupune luarea unor decizii si “compromisuri” care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie sa ia decizii mai putin obisnuite sau netraditionale, iar cand acestea sunt proaste apar o serie de probleme atat cu actionarii cat si cu diversele centre de influenta din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentati sa aleaga cele mai sigure solutii (care sa nu creeze probleme), ceea ce inseamna activarea celor mai bune practici si tehnici, deci imbunatatirea operationala. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplifica functia de monitorizare si nu functia de formulare de judecati de valoare despre diferentele strategice dintre companii. Cu cat autoritatea de a lua decizii este delegata mai mult nivelurilor inferioare, cu atat riscul trecerii la procesul imbunatatirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, daca managerul general delegheaza departamentului de marketing sarcina de a imbunatati activitatea de marketing, departamentul de marketing va cauta cele mai bune practici din activitatea de marketing in general si va incerca sa le depaseasca. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelasi lucru, cea de productie va proceda la fel, departamentul IT va incerca sa introduca cele mai bune solutii informatice s.a.m.d., iar compania va sfarsi in a reprezenta o suma a tuturor celor mai bune practici si tehnici functionale.

Cresterea competitivitatii companiilor reprezinta procesul de optimizare a tuturor compromisurilor pe care trebuie sa le faca managerii sub incidenta limitelor cognitive, de comensurare si motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activitatilor Cu cat procesele respective vor fi mai bine solutionate, cu atat strategiile concurentiale se vor dovedi mai eficiente.