TEHNICIAN IN TURISM - SELECTAREA SI RECRUTAREA PERSONALULUI IN DOMENIUL SERVICIILOR

COLEGIUL ECONOMIC "NICOLAE TITULESCU" BAIA MARE

PROIECT DE PLANIFICARE A COMPETENTELOR PROFESIONALE

CALIFICAREA: TEHNICIAN IN TURISM

SELECTAREA SI RECRUTAREA PERSONALULUI IN DOMENIUL SERVICIILOR

Compartimentul de Resurse Umane

Compartimentul de Resurse Umane si activitatile realizate in cadrul lui sunt indeplinite de persoane specializate, grupate in obiective, birouri, servicii, directii, departamente, dupa specific.

La agentiile de turism de dimensiuni foarte reduse (cativa salariati), problemele in cauza sunt "arondate"colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. In tarile europene member ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exista de la un prag de 100 sau 200 de salariati.

Pentru agentiile de turism mici si mijlocii, cu 200-300 angajati,pana la o mie de persoane, exista birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonate de un sef de serviciu avand sarcini specifice "formarii" si "relatiilor cu partenerii sociali". Organizarea compartimentului de Resurse Umane este redata in anexa 1.1.

In cadrul agentiilor de turism mari sunt organizate directii sau departamentede Resurse Umane conduse de un director cu resursele umane, aceata fiid reflectata in anexa 1.2.

Dezvoltarea functiei de resurse umane este relevata prin prezenta,in majoritatea agentiilor, a unor posturi de paza, specifice Resurselor Umane:

Director (sau sef de compartiment) de resurse umane;

Responsabil cu formarea profesionala;

Responsabil cu recrutarea si incadrarea personalului;

Responsabil cu probleme de protectia muncii;

Responsabil cu aprecierile personale;

Sef compartiment personal dintr-o subunitate;

Responsabil cu administarea personalului din cadrul unei subunitati.etc.

Directorul de Resurse Umane are autoritate functionala, darn u are autoritate directa asupra salariatilor, exceptie facand cei din subordinea directa . Directorul de Resurse Umane, in foarte multe cazuri, a doua persoana din firma, dupa directorul sau managerul general,participa la stabilirea politicii sociale din agentie si "supervizeaza" punerea sa in practica.

Profesionistii din domeniul resurselor umane trebuie sa posede cunostiinte din trei domenii:

a.      educatie generala (limbi straine, matematica, psihologie, stiinte sociale);

b.     cunostiinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finante, calculatoare, economie, statistica);

c.      managementul resurselor umane (legislatia muncii, comportament uman, normarea muncii, administrarea salariilor, negocieri colective si individuale, psihologia muncii,etc.).

Pe langa cunostiintele manageriale, directorul de resurse umane/sef compartiment R.U., tebuie sa intruneasca si calitati:

perseverenta in urmarirea aplicarii solutiilor corecte;

rabdare si intelegere fata de opiniile celorlalti;

sa sties a formuleze rapid solutii la problemele ivite;

sa iubeasca oamenii, sa se inteleaga cu ei, posedand spirit de lucru in echipa;

sa manifeste loialitate fata de colaboratori,fata de firma, fiind un bun negociator;

sa posede simtul umorului sis a genereze entuziasm pt. munca sa,etc..

Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul in care se vor folosi de aceste calitati in propia activitate. In plus, el trebuie sa fie la current cu toate noutatile din specialitatea sa.

I.Resursele umane - principala componenta a managementului

1.Numarul mediu scriptic de personal si structura salariatilor din unitatile turistice

1.1.Numarul mediu scriptic de personal

Prin numar scriptic de personal se intelege personalul inscris in evidentele unitatii, nu numai cei prezenti la lucru, ci si absentii temporar: concediu de boala, odihna, maternitate, sau fara salariu, absenti motivate sau nemotivat, cei care isi efectueaza ziua libera, cei aflati in conditii speciale pt. examene.

Pentru zilele de duminica, sambata, sarbatori legale, numarul scriptic se ia din ziua lucratoare (ziua precedenta).

Pentru asigurarea fortei de munca necesara in cadrul unei agentii de turism, pe langa numarul mediu total al salariatilor este necesar sa calculam si numarul mediu pe categorii. In conformitate cu structura salariatilor din cadrul intreprinderii.

1.2. Structura salariatilor din unitaile turistice

Persoanele din unitatile turistice, in raport cu scopul urmarit, se clasifica dupa mai multe criterii:

Dupa rolul in procesul de productie distingem:

a)     categorii de muncitori;

b)     personal de administratie.

a)     Muncitorii formeaza categoria cea mai numeroasa de salariati din agentie; in cadrul acestora distingem:

A1) muncitori direct productivi (de baza);

A2) muncitori indirect productivi;

A3) muncitori de deservire.

Muncitorii indirect productivi si cei de deservire constituie categoria denumita muncitori auxiliari.

A1) Muncitorii direct productivi (de baza) realizeaza produsele ce dau profilul firmei; acestia actioneaza direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, masinile sau instalatiile pe care le au la dipozitie.

A2) Muncitorii indirect productivi actioneaza indirect asupra obiectului muncii, deplasandu-l in vederea prelucrarii, livrarii sau conservarii.

Se pot distinge urmatoarele categorii de muncitori indirect productivi:

muncitorii de la transportul intern al obiectelor muncii;

muncitorii care efectueza manipularea materiilor prime,materialelor,etc.;

muncitorii care efectueaza receptia materiilor prime, materialelor,etc..

A3) Muncitorii de deservire se intalnesc in special in transporturi, casieri, telefonisti, factori postali. etc.

b)     Personalul de administratie, unde disingem:

B1) personal ethnic-productiv;

B2) personal din administratie;

B3) personal de intretinere, paza.

B1) Personalul ethnic-productiv cuprinde : maistrii, personalul din informatica, asistenta tehnica, cei care efectueaza controlul ethnic de calitate,s.a..

B2) Personalul din administratie se refera la personalul ce desfasoara activitati economice si administratie, personal de conducere a compartimentelor functionale,personalul de conducere al unitatii.

B3) Personalul de intretinere,paza

In cadrul acestei categorii distingem:

→ muncitori care efectueaza si intretin curatenia in ateliare, sectii, birouri, muncitori care intretin cladirile si instalatiile eferente, echipamentul de birou;

→ portari, controlori de poarta, paznici.

Dupa forma de salarizare aplicata distingem:

a)     persoane platite in regii(in raport cu timpul lucrat);

b)     persoane platite in acord( cu bucata);

c)     persoane platite in remiza (cota procentuala din vanzari);

d)     personae platite pe baza de indicatori.

In raport cu coeficientul de ierarhizare pentru salariul de baza garantat la negocieri, raportat la salariul minim brut pe tara distingem:

a)     muncitori;

b)     personal administrative avand la angajare pregatire:

liceala;

postliceala

c)     personal de specialitate avand la angajare pregatire:

postliceala;

scoala de maistri;

subingineri

d)     personal cu pregatire profesionala.

Dupa natura contractului de munca:

a)     persoane avand contract de munca pe durata nedeterminata;

b)     persoane avand contract de munca pe durata determinate (3, 6 luni,etc.)

c)     personae cu contract de prestari servicii.

Dupa specificul activitatii distingem urmatoarele categorii de personal:

a)     personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor functionale, de productie, de secretare, proiectare, cadre din conducerea unitatii (director general, director, contabil sef, inginer sef),etc.

b)     personalul de productie: muncitori direct productivi, cei care efectueaza control ethnic de calitate.etc..

c)     personal de servire: muncitori de servire (cei care efectueaza si intretin curatenia), personal care care presteaza servicii pt. unsamblul unitatii,etc..

d)     personal economic, cum ar fi: contabil, calculator-salarii,etc..

e)     personal tehnic: mecanic.

f)      personal auxiliar: muncitori necalificati,manipulanti da marfuri,etc..

Dupa criterii specifice:

varsta;

sex;

domiciliu;

stare civila;

meserie;

profesie;

vechime in munca,etc..

2. Tehnici de stabilire a necesarului de angajati

In cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajati trebuie sa se asigure respectarea corelatiei privind cresterea mai rapida a productivitatii muncii, comparative cu dinamica angajarilor si cu dinamica salariului mediu.

Metodologia de stabilire a necesarului de angajati urmareste dimensionarea cantitativa si structurala a angajatilor in cadrul agentiei si se pot folosi doua metode distincte:

a)     metoda generala sau globala;

b)     metoda analitica sau detaliata.

a) Metoda generala (globala).In cadul acestei metode, numarul necesar de personal in anul de plan se calculeaza pe baza volumului de productie prevazut sau a cifrei de afaceri prevazuta si a nivelului productivitatii muncii.

Neajunsul acestei metode este ca nu permite determinarea numarului de angajati pe structura (muncitori, personal de administratie) care, in acest caz, se extra poleaza in anul precedent.

b)Metoda analitica(detaliata). Aceasta metoda permite determinarea numarului de personal pe structura (muncitori, personal de administratie) prin insumare obtinandu-se numarul total de angajati.

3.Descrierea si analiza posturilor

3.1. Descrierea posturilor

Fiecare angajat, in unitatea in care lucreaza, indeplineste un anasamblu de atributii (si devine responsabil pentru acestea), de care depinde realizarea tuturor obiectivelor firmei.

Postul reprezinta totalitatea sarcinilor, atributiilor similare pe care le indeplineste un angajat.

Trebuie facuta distinctia intre notiunea de post, meserie, functie, specialitate.

De multe ori, personae cu aceeasi pregatire pot presta munca in posturi cu sarcini diferite.

Descrierea posturilor reprezinta lista principalelor sarcini si responsabilitati din cadrul unui post de munca, precum si caracteristicile acestuia, timpul afectat fiecarei sarcini din timpul total de munca(procentual) importanta relativa a acestora.

Importanta relativa se noteaza cu numere crescatoare de la 1(cea mai importanta), pana la ultima(cea mai putin importanta).

Principalul obiectiv al descrierii postului il reprezinta punerea in tema a angajatilor cu natura obligatiilor si atributiilor cu scopul acestora si modalitatea de rezolvare a lor.

Descrierea postului este compusa din urmatoarele etape:

• identificarea postului: precizarea compartimentului din care face parte si a atributiilor ce-I revin persoanei ce ocupa postul respective;
• specificarea postului-care se refera la experienta, trasaturile, aptitudinile necesare celui care ocupa postul;
• explicarea scopului urmarit prin descrierea postului, angajatuluii I se explica faptul ca descrierea postului il va ajuta sa-si indeplineasca mai bine si mai usor responsabilitatile;
• culegerea informatiilor;
• descrierea propiu zisa a postuliui.

Pentru a obtine o descriere de post conforma cu realitatea, trebuie sa avem in vedere cel putin urmatoarele aspecte:

• sa se bazaze pe informatii reale, obtinute din analiza postului;
• san u contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;
• sa defineasca clar sarcinile si responsabilitatile fiecarui angajat, lasand totusi libertatea de actiune pentru a nu se transforma intr-o activitate de rutina;
• sa ofere angajatului informatii noi despre postul sau.

Angajatii pot sa fie ostili, indiferenti sau interesati de intentia managerului de a face descrierea postului.

Ostilitatea este generate de unele temeri ca isi vor pierde postul daca nu fac fata performantelor impuse, ca li se va reduce autoritatea, flexibilitatea, LIBERTATEA DE MISCARE.

Descrierea unui post este importanta din cel putin urmatoarele considerente:

• influenteaza asigurarii sanatatii fizice si psihice a angajatilor;
• asigura cunoasterea de catre fiecare angajat a atributiilor si responsabilitatilor sale;
• permite aprecierea performantelor;
• poate afecta satisfactia in munca.

Posturile pot fi de doua feluri:

omogene(privesc o singura sarcina)

eterogene(privesc doua sau mai multe sarcini).

Indiferent de felul postului, exista unele caracteristici commune tuturor posturilor,cum ar fi:

a)     produsul sau serviciul prestat;

b)     mijloacele tehnice, materialele cu care lucreaza;

c)     pregatirea necesara a persoanei care ocupa postul;

d)     programul zilnic de lucru;

e)     conditiile de lucru;

f)      raspunderea pe care o au indeplinirea sarcinilor.

Continutul oricarei activitati poate fi imbunatatit prin imbogatire orizontala sau prin imbunatatire orizontala sau prin combinarea celor doua: acest pas poarta denumirea de reproiectarea postului.

Imbogatirea orizontala se realizeaza prin cresterea sarcinilor acordate pentru ocupantul postului.

Imbogatirea verticala permite ocupantilor sa participle la organizare si control, activitati ce sunt in general rezervate managerilor.

Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post sporeste, astfel incat el poate sa indeplineasca atributii mai complexe, cu un grad marit de dificultate.

Descrierile de post deci nu au character permanent ci trebuie sa fie reexaminate si actualizate, ori de cate ori se constata ca au intervenit schimbari importante fata de conditiile initiale.

In agentiile mari, responsabilitatile privind descrierea postului revin departamentului de resurse umane, in timp ce in agentiile mici, acestea revin sefilor directi.

3.2. Analiza posturilor

Analiza postului se refera la continutul si cerintele postului existent, la pregatirea necesara ocupantului sau.

Analiza postului reprezinta de fapt, procesul de cautare a informatiilor despre postul respectiv; aceste informatii faciliteaza diferentierea posturilor si se refera la cerintele fizice, intelectuale si psihice, la performanele accepteta, la conditiile de munca, meserii si echipamente.

Scopul analizei este de a constata gradul in care organismul uman este solicitat de sarcinile de munca, meserii si echipamente.

Analiza postului se face de catre un analist, adica de o persoana care are pe langa pregatirea de baza(psiholog, economist,inginer, etc.) si o pregatire la metoda de analiza a postului.

In agentiile mici, care nu au compartiment de management al resurselor umane, analiza poturilor se face sumar de catre patron sau o persoanainsarcinata de acesta.

Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor.

Metoda de analiza a postului se face in functie de scopul urmarit, de extinderea analizei si de profesia ceruta.

Alegerea se face pe criteriul economic, evitandu-se metodele prea complicate si costisitoare in raport cu eficienta asteptata.

Metodele de analiza a postului au o serie de avantaje si dezavantaje in ce priveste consumul de timp, precizia si veridicitatea datelor obtinute.

In continuare amintim cateva din metodele de analiza a postului utilizate in practica: observarea, fotografierea, autofotografierea, interviul, chestionar de analiza a postului, chestionare specializate.

1.Observarea. Aceasta se face de catre seful direct sau de catre analistul postului.

Observarea consta in urmarirea desfasurarii muncii angajatului de catre analist la fata locului, nefolosindu-se niciodata singura in analiza postului, ci in paralel cu alte metode.

Prin aceasta metoda se ofera posibilitatea observarii unui numar mare de executanti, de acelasi observator.

Dezavantaj al acestei metode este tentantia analistului spre superficialitate.

2.Fotografierea. Inregistrarile dintr-o singura zi nu pot fi concludente, de aceea este recomandabil ca ele sa se repete col putin o saptamana.

Avantaje ale acestei metode sunt: nu necesita cheltuieli importante si ofera o imagine fidela a continutului activitatii in postul de munca respective.

Ca dezavantaje amintim ca se poate genera o supraincarcare a postului cu sarcini pentru a-I sustine utilitatea si rezistenta angajatului sa participle cu convingere si bunavointa la efectuarea inregistrarii.

3.Autofotografierea.Este la fel ca fotografierea, cu deosebirea ca efectuarea observarilor se face de insusi executantul procesului de munca, el furnizand informatii privind sarcinile ce-I revin.

Marele dezavantaj al acestei metode consta in faptul ca prezinta o doza mare de subiectivism, angajatul avand tendinta de a furniza date eronate, in avantajul lui.

De aceea, este indicat ca autofotografierea sa se faca in parallel cu fotografierea pentru a fi verificate datele care par neverosimile.

4. Interviul. Acesta poate fi individual sau in grup si se face de catre analistul postului.

Ca si observarea, interviul este mai degraba un mijloc de obtinere de informatii decat o analiza a acestora. Analiza constituie o etapa ulterioara.

Aceasta metoda asigura obiectivitatea informatiilor privind indatoriile postului respective, dar analistul nu vede efectiv cum isi indeplineste salariatul aceste indatoriri.

5. Chestionar de analiza a postului. La aceasta metoda de analiza a postului participa angajatul, seful direct si analistul postului.

Intrebarile din chestionar vizeaza urmatoarele probleme:

sarcinile care justifica existenta postului;

descrierea sarcinilor preponderente postului;

constrangeri impuse de post;

folosirea timpului de munca de catre ocupantul postului;

responsabilitatile ce-I revin, etc..

Aceasta metoda este mai exacta si asigura obtinerea unor informatii detaliate si complete referitoare la postul respectiv.

6. Chestionare specializate.In aceasta metoda de analiza persoana implicata este analistul postului.

De regula, metodele care asigura o precizie mai mare sunt cele de durata, iar cele care solicita un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.

4. Recrutarea , orientarea si selectia profesionala

4.1. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici si aptitudini solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul agentiei.

Actiunea de recrutare se desfasoara in mod continuu si sistematic, fiind necesara inlocuirea celor care parasesc agentia din diferite motive, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea agentiei.

Recrutarea poate fi organizata de agentie sau de firme specializate.

Succesul unei agentii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate. Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia. Aceasta se poate realize din trei grupe de populatie:

populatia apta de munca;

populatia actica;

multimea celor recrutati.

Populatia apta de munca. Limitele varstei apte de munca se determina in fiecare tara potrivit legislatiei existente. In Romania, varsta apta de munca se considera intre 16 - 57 de ani pentru femei, iar pentru barbate, intre 16 - 62 de ani. Din aceasta categorie se scade populatia in limitele varstei apte de munca dar, incapabila de munca.

Aceasta grupa ofera cel mai mare numar de posibili candidati.

Populatia activa. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani si peste, care in perioada de referinta au constituit forta de munca disponibila utilizata sau neutilizata.

Ea este alcatuita din populatia ocupata si someri.

Populatia ocupata include persoanele care au un loc de munca si care in perioada de referinta au lucrat pe baza unui contract de munca, conventie sau in mod independent, persoanele temporar absente de la munca si care isi pastreaza legatura formata cu locul de munca; elevii si studentii, pensionarii care lucreaza, lucratorii familiali neremunerati, ucenici sau stagiari remunerati.

In acest caz, resursele de recrutare sunt mai limitate si este nevoie de un mesaj de recrutare: referitor la salariu, indatoriri, etc..

Multimea celor recrutati. In cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru selectie, fiind influentata in primul rand de reputatia agentiei, de informatiile puse la dispozitia celor interesati,etc..

Recrutarea generala are in vadere activitati mai putin complexe sau munci calificate.

Dintre modalitatile de organizare a acestui tip de recrutare, amintim: anunturi in presa, internet, radio, televiziune, oficiul de plasare, etc..

Recrutarea specializata are in vedere functii de conducere sau activitati specializate, modul de organizare cuprinde universitaile si alte organizatii.

In agentiile mari, activitatea de recrutare apartine compartimentului de resurse umane iar in agentiile mici, de aceasta activitate se ocupa managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Dintre metodele precticate pentru recruterea personalului amintim: agentiile de ocupare a fortei de munca, publicitatea, reteaua de cunostiinte, folosirea consilierilor pentru recrutare, fisierul cu potentiali angajati, activitati de marketing.

Agentia judeteana de ocupare a fortei de munca dispune de evidenta permanenta a cererilor si a locurilor de munca disponibile.

Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosita. Anuntul de publicitate trebuie difuzat pe o arie intinsa, trebuie sa fie bine conceput, sa ofere informatii suficiente, sa fie creator si atragator.

Reteaua de cunostiinte: metoda consta in a apela la colegi, asociati, cunoscuti care pot oferi informatii despre persoanele interesate sa ocupe postul vacant. Aceasta metoda are marele dezavantaj ca aprecierile pot fi subiective.

Folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii competenti si bine pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentiali candidati la recrutare.

Fisierul cu potentiali angajati: compatimentul de recrutare din agentie isi poate constitui un asemenea fisier pentru anumite functii, metode asigurand un inalt grad de operativitate.

Activitati de marketing: recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel incat sa fie atractive pentru cei interesati.

Dupa criteriile de recrutare cele mai importante ar fi: competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare al angajatilor, fiecare firma insa,poate avea criterii specifice de recrutare in functie de necesitati.

Planul de recrutare al personalului este un document intern de planificare, cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs conditiilor concrete neprevazute initial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.

Planul de recrutare al personalului se refera la prevederea numarului de persoane pe categorii, care este necesar agentiei sa ocupe posturile in vederea dezvoltarii acesteie si a celor care devin vacante in cursul anului din diferite motive, astfel ca pana la sfarsitul perioadei de plan sa sa realizeze numarul total de personal in structura corespunzatoare necesitatilor agentiei de turism.

4.2. Orientarea profesionala

Conceptul de orientare profesionala reprezinta actiunea de dirijare a factorului uman spre o profesie sau grup de profesii asemanatoare,in conformitate cu aptitudinile si particularitatile sale.

Orientarea profesionala cauta sa gaseasca pentru fiecare om profesia cea mai potrivita conform dictonului: "Omul potrivit la locul potrivit".

Orientarea scolare trebuie sa preceada orientarea profesionala.

Orientarea scolara sa face in clasele IV - VIII si se continua apoi in cadrul scolilor profesionale, al liceelor teoretice si a celor de specialitate(economice, turistice, etc..) cand efectiv se realizeaza orientarea profesionala. Elevul este ejutat de catre cadrele didactice, atat la disciplinile teoretice cat si la lucrarile prectice sa cunoasca in ansamblu cerintele meseriilor respective, conditiile de munca si perspectivele de satisfactie profesionala.

Activitatile de orientare profesionala cuprinde urmatoarele aspecte:

cunoasterea cererii fortei de munca in diferite domenii;

cunoasterea exigentelor diferitelor profesiuni;

cunoasterea individului, a calitatilor si aptitudinilor sale.

Procesul de orientare nu se incheie odata cu absolvirea unei scoli, pentru ca piata muncii, progresul din stiinta, tehnica, tehnologie, diferite accidente sau boli impugn schimbarea profesiunii sau calificarii, process ce poarta denumirea de reorientare profesionala.

4.3. Selectia resurselor umane

Selectia profesionala reprezinta procesul de alegere dintr+un numar mai mare sau mai mic de candidati pe cei mai potriviti pentru o anumita profesiune.

Prin selectie urmarim sa+l alegem pe cel mai bun, pe cel mai pregatit in profesiunea respectiva. La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea fiecrui angajat. Selectia se poate efectua pe doua cai

empiric;

stiintific

Selectia empirica se bazeaza doar pe diplome, recomandari si impresii.

Selectia stiintifica impune compartiment sociologic pentru aceasta activitate bazandu-se pe criterii si metode complexe.

Responsabilitatile privind selectia resurselor umane difera de la tara la alta sau de la o agentie la alta.

De regula, aceasta se efectueaza in cadrul compartimentului de personal al unei agentii, dar poate fi si responsabilitatea uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizatiei.

Selectia presupune urmatoarele etape:

a)     intocmirea unui curriculum vitae;

b)     intocmirea scrisorii de prezentare;

c)     completarea formularului de angajare;

d)     participarea la interviu;

e)     testarea;

f)      verificarea referintelor;

g)     examenul medical;

h)     angajarea

Trecerea intr-o etapa econditionata de acceptarea in etapa precedenta.

a) Intocmirea unui curriculum vitae. Curriculumul vitae este punctual de plecare in orce selectie. Este unul dintre cele mai la indemana procedee, fiind bazat pe informatii biografice.

Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei, joaca un rol foarte important deoarece el formeaza prime impresie.

La elaborarea unui curriculum vitae se vor avea in vedere cel putin urmatoarele aspecte;

→ sa se foloseasca o coala alba, format A4;

→ numele, adresa, numarul de telefon,data nasterii, trebuie sa apara la inceputul primei pagini;

→ sa fie redactat ingrijit, de preferinta dactilografiat;

→ sa se intinda maximum pe doua pagini;

→ sa contina numai infoormatii reale, deoarece ecestea pot fi verificate oricand;

→ sa inceapa cu un obiectiv, vizand postul de care este interesat si pentru care sa considera calificat;

→ sa mentioneze toate posturile ocupate anterior;

→ tinerii absolventi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta eventual mediile obtinute, premiile, burse, servicii prestatoare;

→ sa include informatii referitoare la realizarile si contributiile importante ale candidatului(sef de promotie,daca are publicatii in reviste de specialitate,etc);

→ sa contina informatii referitoare la pasiuni, implicare civica, activitati in organizatii profesionale, etc.;

→ sa contina informatii referitoare la limbile straine cunoscute;

→ sa nu contina referinte, specificand ca acestea vor fi furnizate la cerere;

→ sa nu se mentioneze pretentii salariale;

→ sa nu include informatii de natura religioasa si politica(ar putea elimina candidatul din competitie).

Cele mai utilizate de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.

Cele cronologice prezinta o particularitate importanta si anume incepe cu activitatile cele mai recente si continua, in ordine invers cronologica pana la cele de inceput.

b)Intocmirea scrisorii de prezentare. Este recomandabil ca un curriculum vitae sa fie insotit de o scrisoare de prezentare care sa nu repete informatiile continute in acesta.

Aceasta scrisoare nu este tipizata si se readcteaza de catre candidat, anuntandu-si interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant; ea trebuie sa fie scurta si precisa.

Scrisoarea se trimite compartimentului Managementul Resurselor Umane, sau, in cazul agentiilor mici care nu au astfel de compartiment, se poate trimite direct presedintelui, directorului general, etc

c) Completarea formularului de angajare. Formularul pentru angajare este organizat, tipizat si este un instrument de culegere a informatiilor despre candidati. Acesta poate fi atasat la curriculum vitae sau poate fi depus separate, dar este obligatoriu la dosarul candidatului.

Este necesar sa se citeasca cu atentie formularul si instructiunile de completare si apoi se se completeze in mod ordonat; se recomanda sa nu se completeze rubrica "salariul dorit".

d)Participarea la interviu. Participarea la un interviu trebuie pregatita, punand accent deosebit pe cunoasterea agentiei in care doreste sa se angajeze.

Participantii la un interviu pentru selectie in vederea ocuparii unui post trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

infatisarea generala sa fie atractiva, civiincioasa, dinamica;

sa cunoasca cat mai multe informatii referitoare la postul pe care vrea sa il ocupe;

sa fie pregatit sa raspunda la orce intrebare, dar sa nu vina cu raspunsuri pregatite de acasa;

sa nu ezite cand raspund la intrebari;

sa dea raspunsuri scurte si inteligibile, sa evite detaliile deoarece la nevoie se vor cere;

sa nu dea informatii eronate, deoarece orce informatie se poate verifica;

sa nu se subaprecieze, dar nici sa se supraaprecieze;

sa asculte atent la cel ce il untreaba, cel care recruteaza;

sa incerce sa fie degajat dar nu pana la extreme;

sa manifeste interes real pentru postul vacant prin intrebari la obiect adresate celui care intervieveaza.

Este important de subliniat ca interviul nu este acelasi lucru cu interogatoriul. La interviu ambele personae pun intrebari si dau raspunsuri. Initiative apartine totusi reprezentanrului agentiei. Candidatul trebuie sa se gandeasca la cel putin 2 - 3 probleme pe care sa le ridice in legatura cu lostul la care aspira.

Fundalul unei atitudini de success reprezinta convingerea ca este omul potrivit pentru postul in discutie. Multi profesionisti rateaza interviul datorita unei atitudini sovaielnice.

Interviul se poate desfasura in mai multe feluri: candidatul fata in fata cu reprezentantul agentiei, toti candidatii pentru post impreuna cu intervievatorul sau interviu de tip panel, ceea ce inseamna ca un grup de persoane se afla in pozitia de recrutant iar decizia este colectiva.

Interviavarea eficienta necesita talent si pregatire, instruire in acest domeniu.

In practica se delimiteaza trei tipuri de interviu:

interviu structurat;

interviu nestructurat;

interviu sub presiune;

Interviul structurat foloseste intrebari standard, stabilite anticipat care se pun in aceeasi ordine fiecarui candidat.

Interviul nestructurat foloseste intrebari generale care sa-l determine pe candidat sa vorbeasca despre el.

Interviul sub presiune se foloseste mai rar, pentru posturi in care se lucreaza sub stres; cel care conduce interviul ia o atitudine agresiva pentru a urmari reactiile candidatului sub presiune psihica.

e) Testarea. Testul este o metoda obiectiva si standardizata de determinare a caracteristicilor fizice sis psihice a candidatilor.

Cu conditia sa fie administrate correct testele pot fi de mare folos in procesul de selectie.

Gradul de dificultate difera in functie de pregatirea scolara a candidatilor si evident, de caracteristicile postului la care aspira.

Testele se pot clasifica dupa mai multe criterii in;

teste privind caracteristicile fizice (integritate corporala,starea fizica, starea sanatatii)

teste privind caracteristicile psihice.

Din punct de vedere al caracterelor exterioare distingem teste de tip creion-hartie(test de inteligenta, perspicacitate, memorie, atentie, spirit de observatie, etc.); teste de aptitudini sau performanta cu anumite aparate.

Dupa modul de edministrare:

- teste individuale;

- teste colective;

- teste cu timp limitat sau nelimiatat.

Din punct de vedere functional se disting teste de eficienta (inteligenta,de aptitudini, grad de instruire), teste de personalitate.

f) Verificarea referintelor. Aceste referinte pot fi din scoala sau universitate sau de la locurile de munca anterioare.

Reprezinta un mijloc de verificare a informatiilor furnizate de catre candidat in curriculum vitae, interviu sau formularul de angajare.

g) Examenul medical. Toti candidatii selectati sunt supusi controlului medical intr-un cabinet propriu. Rezultatul acestuia influenteaza decisiv angajatea lor.

h) A ngajarea.Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca in conformitate cu legislatia in vigoare si cu elementele cunoscute la interviu.

Firma are obligatia de a asigura conditiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitatile postului in concordanta cu ceea ce s-a stabilit si discutat in cadrul interviului.

Corelatia factorul uman - orientare profesionala - selectie - profesiune este reflectata in anexa 2.