Construirea si analiza activitatii de BANK

Construirea si analiza activitatii de BANK

Detasindu-ne acum de schema din capitolul introductiv, vom relua prezentarea secventelor care alcatuiesc activitatea de relatii publice.

Daca structurile de RELATII PUBLICE se ocupa cu:

- relatiile dintre organizatie si publicul sau, adica stabilirea si mentinerea comunicarii in dublu sens, intre organizatie si publicurile sale externe;

- urmarirea parerilor, atitudinilor si comportamentului grupurilor din interiorul organizatiei;

- analizarea efectului pe care-l au asupra publicurilor actiunile si procedurile folosite;

- ajustarea procedurilor;

- consilierea conducerii cu privire la o noua strategie;

- modificarea opiniilor, atitudinilor si comportamentului in interiorul si exteriorul organizatiei,

atunci toate aceste activitati trebuie intelese ca avind la baza cercetarea si evaluarea programelor organizatiei si a modului de comunicare (interna si externa).

In prezentarea modului de construire - si, implicit, de analiza - a activitatii de relatii publice, de data aceasta, vom porni de la o alta secventa, analiza realitatii. De la inceput sa precizam ca nu e nici o exagerare in comparatia pe care o propunea cineva intre activitatea de RELATII PUBLICE si un iceberg: ceea ce se vede este doar o infima parte din intreg, iar ceea ce nu se vede este partea cea mai importanta. La baza acestei activitati regasim o stare mentala, o atitudine. Este atitudinea care consta in a fi mereu deschis, in a fi mereu favorabil schimbarii[1].

Asadar, analiza realitatii va fi primul pas, acela care va evidentia faptele, starile de lucruri, intr-o abordare descriptiva.

Urmeaza selectarea acelor fapte care se dovedesc a fi mai importante pentru viata organizatiei. Importanta se stabileste pe baza descrierilor de la faza anterioara, unde apar detalii cu evidente implicatii in mersul general al lucrurilor, atit in interiorul organizatiei, cit si in schimbul pe care aceasta il practica cu publicul sau.

Al treilea pas il constituie formularea propunerilor (parte din managementul calitatii) si comunicarea lor, mai intii in rindul personalului (ca ipoteze de lucru, ca intentii de a schimba ceva) si apoi, odata capatat acceptul si asigurat sprijinul personalului, catre conducere.

Al patrulea pas ar fi construirea a doua discursuri: cel prin care deciziile luate la nivelul conducerii sint transmise personalului din departamentele organizatiei (cealalta parte din managementul calitatii) si discursul cel nou de marketing, adresat publicurilor externe.

In fine, al cincilea pas este evaluarea rezultatelor demersurilor anterioare si reluarea ciclului.

Pentru analiza si evaluare, se pot folosi diverse instrumente, dedicate fie colectarii de informatii, fie prelucrarii acestora. Printre cele mai frecvent utilizate s-ar numara chestionarele (atent construite, pentru a obtine maximum de informatie); chestionarele vor diferi substantial in functie de segmentul caruia ii sint adresate (nu vor arata la fel cele prin care se sondeaza opinia publicurilor externe ale organizatiei cu cele prin care se sondeaza opinia/pozitia personalului organizatiei). Alte instrumente si tehnici de analiza a situatiei pot fi: urmarirea rubricii FAQ din pagina de web, analiza mesajelor circulate pe liste de discutii (in intranet sau pe Internet), clasificarea tipurilor de solicitari sosite din afara sau dinauntrul organizatiei si raportarea fiecarui tip de solicitare la elementele care descriu strategia curenta a organizatiei, analiza rapoartelor provenite de la intilniri cu publicul sau cu personalul, de la mese rotunde pe chestiuni care privesc domeniul de activitate al organizatiei.

Aproape toate etapele activitatii de Relatiile publice se inscriu - dintr-o perspectiva sau alta - in ceea ce numim comunicare. Nu intotdeauna publicul avut in vedere este acelasi, nu intotdeauna se va folosi acelasi instrument sau canal de comunicare si nu intotdeauna va fi evidentiata aceeasi perspectiva de abordare a comunicarii: asa cum spuneam, discursul adresat publicului (pe componenta "marketing") va diferi de cel adresat conducerii organizatiei ori personalului (pe componenta "managementul calitatii").

Dar, sa vedem care sint celelalte etape ale activitatii de RELATII PUBLICE.

Activitatea de selectare a faptelor mai importante va avea drept rezultat o schema care permite vizualizarea starii de lucruri, dind si posibilitatea de a vizualiza ierarhizarea prioritatilor (tot prin raportare la strategia organizatiei). Se pleaca, desigur, de la intrebarea fundamentala: "Ce trebuie sa facem pentru a atinge obiectivele din planul nostru strategic?". Apar, normal, si intrebari despre cum trebuie facut ceea ce se cere, dar, implicit, se pune problema de a raspunde si la intrebarile: "Cine trebuie implicat?", "Unde trebuie desfasurata activitatea?", "Care este cel mai potrivit moment pentru ?" etc. Selectia (si, deci, ierarhizarea dupa prioritati) se face dupa criterii ca: nivelul de succes asteptat, costuri, durata activitatii prevazute, disponibilitatea personalului si gradul sau de expertiza, timpul necesar pentru insusirea secventelor, riscuri, posibilitatea de a obtine acceptul/sprijinul din partea conducerii organizatiei, din partea personalului implicat sau din partea unor organisme patronatoare, in sfirsit, impactul negativ/pozitiv pe care aplicarea noilor idei l-ar avea asupra altor programe.

Cristalizarea propunerilor de decizii va avea in vedere ceea ce am precizat ca este diferenta dintre schimbare pur si simplu si progres. Pe de o parte, trebuie manifestata multa elasticitate, deschidere si mobilitate a gindirii. Pornind de la principiul ca "nimic nu e sapat in piatra" - nici in discursul de marketing, nici in managementul calitatii - structurile de relatii publice reconsidera permanent pozitiile si abordarile strategice si comunica permanent - cu eventuale modificari de forma - cu publicul, cu conducerea si cu personalul organizatiei. In ciuda principiului de baza ("nimic nu e sapat in piatra"), discursul de  nu trebuie sa fie ezitant: nici ideile de schimbare adresate conducerii, nici deciziile sau noile abordari/oferte nu trebuie transmise ca vremelnice, nesigure, discutabile!

Intrucit este un lucru pe cit de important, pe atita de des ignorat, vom reveni asupra necesitatii de a intelege ca RELATII PUBLICE nu este o activitate care implica luare de decizii. Structurile de relatii publice propun idei de solutii, dar nu iau decizii. Luarea de decizii revine in exclusivitate managerilor organizatiei! In anumite cazuri, transmiterea deciziilor catre personalul organizatiei poate cadea in sarcina celor de RELATII PUBLICE si atunci ei vor avea de articulat discursul optim pentru a obtine intelegerea si cooperarea celor pe care ii implica deciziile[2].

Evaluarea trebuie sa scoata in evidenta urmatoarele:

daca a fost un plan bun si bine intocmit;

daca toti cei implicati in realizarea planului au inteles ce trebuiau sa faca si au si facut;

daca toti cei implicati au putut coopera cum trebuie;

daca planul a avut rasunet in rindurile publicului tinta;

daca aprecierea a priori a bugetului necesar s-a facut corect;

daca feedback-ul a fost intr-o nota pozitiva, negativa sau indiferenta;

ce s-a realizat in procent prea mic;

ce sanse sint de a indrepta ceea ce nu a prea mers intr-o incercare ulterioara.

Evaluarea se poate face corect doar in conditiile masurarii parametrilor avuti in vedere in procesul desfasurarii activitatilor de RELATII PUBLICE.