Factorii generatori de stres in organizatii, teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

Factorii generatori de stres in organizatii, teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale

Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea “6 sigma”, numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.

Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte “ale optiunii minoritare” atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming –singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a “n” idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune.

Observatorii crediteaza “cultul conflictului” de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, “Comportament organizational”, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).

Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.

Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in …cuvinte.

Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.

O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu.

Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura “Teoria grupurilor primare”( apud Mihaela Vlasceanu, “Sociologia organizatiilor si conducerii“, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei.”

Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat “celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o “arma organizationala” s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica”. (Idem,p.95).

Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din “n” astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti… Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu… cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)…

O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest.

Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere “sa descopere noi informatii”va reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari “cu final deschis” este susceptibil de interpretari foarte diverse.

Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton, “responsabilitatea”…) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere.

Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si incompetenta.

Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate –la nivelul studiilor universitare si postuniversitare – pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea.

In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).

Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri.

Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. “In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett –Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si instrumente de masura…Unii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.“(a se vedea Moritz M., “The little kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247).

O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.

2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational

Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiental, ceea ce cere schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale.Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume mai multa responsabilitate cu privire la “generarea”factorului stres. De obicei el este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial.

Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,”A conceptual formulation for research on stress in J.E. MC Grath “-Ed., “Social and psychological factors in stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul catre reusita.

3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial

Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),”The natural of managerial work”,New York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse umane la “National semiconductor” a contactat o boala rara a sangelui , care trebuia tratata cu o medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar Brant a refuzat datorita supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan.”Daca as fi intors spatele serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor” a declarat el.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat).

Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea deosebit de mare a anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea enuntarii. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii exceptionale.

Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si in managerierea conflictelor, domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare de stres apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si medierea conflcitelo de munca.

4 Factorii de stres la nivel operational

Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale si de grup. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al manifestarii sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de hrana si de imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat (asa cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoi-conform unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor existentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real, conditiile de munca impropii genereaza stres , demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar daca recompensele pecuniare sunt mari.

5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?

Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile organizationale creeaza in general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia organizationala care afirma ca aceste concepte constituie “mitizari”, si ca realitatea este una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea “Cum sa te aperi de stres”, Ed.”Trei”, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt factori in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele umane incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi, dinamica schimbarii intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei, capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in special personalul de conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a postului. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta “Asociatia pentru utilizarea personalului de conducere(APEC)”, iunie 2001, p.33) indica faptul ca aproximativ o persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale, este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000).

Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle “Facteurs psychosociaux du stress professionnel et de l’epuisement professionnel” si M. Bruchon-Scweitzer si B. Quintard , “Personnalites et maladies”, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale.

Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane , si realitatea mediului profesional, care de cele mai multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii.

Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere profesional creendu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala

Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora. Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul schimbarilor. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta , conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba continuu, ceea ce este extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri “Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine”.Schimbarea afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor, imbogatirea sistemului informational.

Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara cercului profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa genereze mereu schimbari.

Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important, mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune constituie situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. “Nu va pot spune ce se va intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni”. Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare, sursa enorma de stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele :”stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac in acest mod diferit?”. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem. Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53).

“Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor noi proceduri. Facand parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece este vorba despre ceva nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de competenta mea , de calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc ca ma simt depasit.”

Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza mult prea mult acest gen de “criza interioara” care va genera conflicte interpersonale.

Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod colectiv asupra organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam . Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi :

1.     Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este previzibila .Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca acest lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult mai mare.

2.     O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste.

3.     O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare, sunteti supus unui stres suplimentar).

Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior , uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre degresare, toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). In ultimii ani,in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. Consecintele nu sunt doar sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora), ci chiar medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981 de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a cunoscut o importanta criza economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in 1993. Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de reducerea de personal, 1993, anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se redreseze. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de personal si pensionarile medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori cand reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a crescut de zece ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul financiar al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie nu au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau conflictuale pe care le genereaza.

6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala

Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de mecansimee foarte simple. Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei care privim din exterior , sibiectiv, comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest comportament-managerii.

“O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict” –nu poate constitui aceasta afirmatie decat un “mit” al procesului de schimbare. Orice schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand sresul indus. O schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa cum aratat anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte interpersonale.

“Schimbarea se poate efectua instantaneu” este o alta “precizare mitologica”, intalnita in comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata, orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari. Intre momentul in care are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata, exista etape importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. Fiinta umana nu actioneaza informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou; nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica Patrick Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea organizationala.”In cadrul intreprinderii noastre , functiile si responsabilitatile mele au fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat altele. Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma adapta. Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare”.

“Doar marile schimbari suscita conflicte majore” un   alt mit al schimbarii care ignora faptul ca problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul unor schimbari minore, cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor pentru o intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. “In serviciul meu s-au petrecut destule schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare concern international . Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema majora. In schimb, tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat”.

Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de adaptare. Resursele umane care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de functionare, anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare , chiar fara amenintarea de concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale.

“Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare” -dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie, de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.S-a descoperit insa, in mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca aceasta este pentru “micii salariati” si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si periculoasa . acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale, personalul riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum sentimentul de a avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu sunt “superiori” colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere, se aduga un altul, la fel de daunator:”Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac corp comun cu organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme”.

“Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat”- atunci cand introduc o schimbare, organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul. “Ne-am modificat de curand strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam dreptul sa privim inapoi… ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim mandri. S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti.”(Patrick Legeron, op.cit.,p.43).Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l renega , este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam.

In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa fie o sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima vedere, multi nu vad in acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare.

De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au fost crutati, un proces pe care psihologii il numesc “stresul supravietuitorului” , care este perfect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr-o catastrofa naturala sau de la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi dau seama retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :”Si eu as fi putut…”Atunci apare anxietatea, atunci se dezvolta stresul.

Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :”Cutare a fost concediat, dar nu o merita. Eu insumi , poate, as fi putut fi, mai mult decat el, concediat”.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor, dificil de trait.

7 Tehnostresul si conflictele organizationale

Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita munca.

Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza neincetat, cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre, tehnostresul poate ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa sufere. Exista in organizatii “tehnofilii”(acele resurse umane pasionate de informatica si de beneficiile mileniului trei ) si “tehnofobii”(acele resurse umane care au instinctiv o reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ).

La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate, tensiune, anxietate , insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate, in mod legitim, de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza.

8 Motivatia in munca in organizatiile autohtone,

cauza generatoare de conflicte

Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita “centrul placerii”.Conform lui Patrick Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,”The reward system of the brain”, Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc “o intarire”. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor “proceduri de pedeapsa “:sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie.

Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile, cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi frustrari. Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de conflicte organizationale.

Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece, daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala masura, de recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte –material si psihologic- sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.

Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public sunt precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt “generatoare” de conflicte.

Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de calculator.”Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, engleza…Dar salaariul nu se schimba. Ar trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul “imi dau, imi dai”.Recunostinta afectiva este un aspect, insa incomparabil cu aspectul economic…”( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.

Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu scopul de a gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet.

Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi de…iubire. Dar ce inseamna “a iubi” munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul . Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: “Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre”, “O sa va placa sa lucrati cu noi”. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale, aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin din emotiile lor.

Propriu –zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde de…riscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care chestionati fiind “Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ?” raspund “Munca”. Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt motivate egalitar, egalitarist, in raport cu…celelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public autohton).

Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca). Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem).

Acesti “cramponati de slujba” nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa.

Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc.

Evident ca “workaholic”-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat in cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema , pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie inca… comprimarea zilei de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de ….consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire la motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata.   

BIBLIOGRAFIE-curs 'Relatii publice si comunicare'-

1. Berne,Eric-Analyse Transactionelle et Psychotherapie ,Ed.Payot,1971.

2. Berne, Eric-Des Jeux et des hommes,Ed. Stock,Paris,1997.

3. BERNE,ERIC-QUE DITES-VOUS APRES AVOIR DIT BONJOUR? ED. TCHOU,PARIS,1993.

4. Birkenbihl,Vera F.-Antrenamentul comunicarii ,Ed. Gemma Press,1997.

5. Caluschi,Cezar-Relatii publice moderne-Ed. Nord-est,Iasi ,1998.

COMAN,CRISTINA,RELATII PUBLICE,Ed. All,Bucuresti 1999.

7. De Vito,Joseph;Tremblay,Robert-Les fondaments de la comunication humaine ,Gaetan Morin,Montreal,1991.

8. DeFleur,Melvin L;Ball-Rockeach,Sandra-Teorii ale comunicarii de masa ,Ed.Polirom,Iasi ,1999.

9. Dinu,Mihai-Comunicarea,Ed. Stiintifica,Bucuresti,1997.

10. Dragan ,Ioan-Paradigme ale comunicarii de masa,Ed.Sansa ,Bucuresti,199

11. Ficeac,Bogdan-Tehnici de manipulare,Ed. Nemira,Bucuresti,199

12. Freud,Sigmund-Trois essais sur la theorie de la sexualite ,Gallimard,Paris,1997.

13. Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, New York

14. Harris,Thomas A.-I am O.K.-you are O.K.,Avon Books,New York,1973.

15. Iacob,Luminita; Balan,Bogdan-Comunicarea in campul social.Texte alese.Ed. Univ. A.I.Cuza-Iasi-1997.

1 Josien,Michel-Techniques de communication interpersonnelle,Les editions d'Organisation,Paris,1994.

17.Kapferer,Jean-Noel-Caile persuasiunii, Comunicare.Ro-2002.

18. Legrand,Jean-Andre-Tehnici de comunicare-Ed.Polirom,2001.

19. LOHISSE J.-COMUNICAREA-De la transmiterea mecanica la interactiune,Ed. Polirom,2002.

20.McLuhan,Marshall-Mass-media sau mediul invincibil,Ed. Nemira,Bucuresti,1997.

21.Moscovici,Serge-Psihologia sociala sau masina de fabricat zei,Ed.Polirom,Iasi,1997.

22. Muriel,James;Jongeward,Dorothy-Born to win:Transactional Analysis with Gestalt Experiments,Addison-Wesley Publishing Company,1971.

23. Popescu,Dan-Arta de a comunica-Ed.Economica,Bucuresti,1997.

24. Popescu ,Dan-Eficienta comunicarii in afaceri,2003.

25.Popper,Karl R.;Lorenz,Konrad-Viitorul este deschis,Ed.Trei,Bucuresti,1997.

2 Rocco, Mihaela, Creativitatea si inteligenta emotionala, Ed. Polirom, 2003.

27. Roventa-Frumusani,D.- Semiotica ,Societate, Cultura,Institutul European,1999.

28. Steven, J.Stein, Howard E. Book, “The EQ edge: emotional intelligence and your succes”.

29. Stewart,Ian;Joines,Vann-Manuel d'Analyse Transactionnelle,InterEditions,Paris-1992.

30. Watzlawick,Beavin-Une logique de la communication,Editions du Seuil,Paris,1972.

BIBLIOGRAFIE

SELECTIVA-COMUNICARE ORGANIZATIONALA

Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998.

Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985.

Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York,1991.

Ceausu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, 1993

Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003.

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 199

Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.

Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.

Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul in negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997.

Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,Prentice-Hall International.Inc.,1996)

Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999.

Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.

Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002.

Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.

Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972.

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 199

Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998.

Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003.

Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,199

Pasa Florin, Managementul strategic, in Tribuna economica, numarul 12/1997.

Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995.

Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992.

Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987.

Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003.

Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,199

Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995.

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998.

Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001.

Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003.

Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993.

Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.