MODELUL COMUNICARII STRATEGICE

MODELUL COMUNICARII STRATEGICE

Comunicarea strategica presupune existenta unei relatii cauza-efect intre activitatile de comunicare si indeplinirea obiectivelor organizatiei. Aceasta inseamna ca programele de comunicare contribuie la relizarea activitatilor strategice ale organizatiei intr-o maniera cuantificabila.

Natura integrata a comunicarii strategice sporeste capacitatea actorilor interni ai organizatiei de a participa la indeplinirea obiectivelor acesteia. Comunicarea este solutia prin care angajatii pot deveni mai productivi, iar interactiunea creata confera managementului o mai mare credibilitate in randul angajatilor. [1]

Obiectivele comunicarii, care fac parte din programul comunicarii strategice reprezinta incercari de a modifica sau dezvolta nivelul de cunoastere a audientei, modul in care audienta primeste subiectele discutate si comportamentul acesteia. Obiectivele comunicarii pot fi interpretate ca activitati comunicationale necesare organizatiei pentru exprimarea necesitatilor agentilor interni si externi.

Modelul comunicarii strategice propus de Argenti (Fig.nr.13) reprezinta o aplicatie practica si directa a comunicarii reale.

Modelul reprezinta o colectie de variabile inter-relationate care descriu un process continuu, ciclic. Prima variabila a procesului o constituie organizatia in sine, care are forta de a comunica si determina credibilitatea sa bazata pe perceptiile diversilor agenti. Cu ajutorul acestor informatii, organizatia isi va comunica mesajul/mesajele impreuna cu imaginea dorita. Resursele (temporale, financiare si umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. Mesajul este creat tinandu-se cont atat de intentia emitatorului, cat si de caracteristicile audiantei sau receptorilor. Analiza audientei este adesea o variabila ignorata dar care, tratata cu mai multa atentie, poate asigura succesul procesului de comunicare.

Combinarea analizei mesajului si audientei va permite alegerea canalului si psihologiei adecvate realizarii procesului de comunicare. Numarul de canale de comunicare disponibile in present este aproape nelimitat. Capacitatea unui canal de comunicare este influentata de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite in mod concomitent, de a facilita feedback-ul, si de a concentra informatiile in mod individual, pentru fiecare agent in parte. [7]

In momentul alegerii canalului de transmitere a mesajului trebuie luate in calcul si alte elemente cum ar fi timpul, proximitatea si confidentialitatea. O alta decizie importanta care trebuie luata in momentul transmiterii mesajului se refera la psihologia care trebuie adoptata. Psihologia directa implica prezentarea ideii principale urmate de explicatii, in timp ce prin psihologia indirecta se prezinta explicatiile, dupa care urmeaza ideea principala.

In cultura organizationala occidentala se practica majoritar psihologia directa. Dupa transmiterea mesajului, procesul comunicarii nu poate fi considerat incheiat fara a se identifica si evalua feedback-ul. In functie de concluzia la care se ajunge, alt sau alte mesaje pot fi necesare.

Figura nr. 13 - Comunicarea strategica

Comunicarea strategica, prin modul de organizare, influenteaza procesul de afaceri, de aceea, daca o organizatie inregistreaza un succes in implementarea comunicarii strategice, va remarca cu siguranta si un efect pozitiv asupra eficientei si eficacitatii procesului de afaceri. Din contra, daca o firma fie nu implementeaza un sistem de comunicare strategica, sau il implementeaza intr-o maniera care lasa de dorit, va inregistra un efect negative asupra procesului afacerilor.

Acest model sustine existenta unei valori intangibile, asociate sistemului comunicarii strategice. Ideea de baza este ca in cadrul firmelor exista o valoare intangibila rezultanta a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprinsa in contabilitatea clasica, dar care influenteaza intr-o mare agentii interni si externi firmei. Astfel, este dificil a se obtine rezultate pozitive in cadrul procesului de afaceri fara a se constientiza existenta si necesitatea dezvoltarii stocului relational.

Obiectivul principal este acela de a demonstra crearea si intretinerea relatiei dintre strategia organizatiei si imaginea firmei pe de o parte, si gestionarea feedback-ului necesar organizatiei, pe de alta parte.

Pentru organizarea si exercitarea managementului comunicarii este necesara o noua abordare structurala, impunandu-se orientarea catre comunitati. Pentru moment, firmele pot utiliza atat structura bazata pe comunitati tinta si intermediare, cat si pe cea bazata pe comunitati tinta si intermediare convergente. Comunitatile convergente sunt intotdeauna latente in procesul de constituire si reprezinta o combinatie de cel putin doua din cele trei tipuri de comunitati: comunitati tinta sau intermediare, permanente sau latente. Continutul poate fi afectat de convergenta grupurilor si/sau a comunitatilor intermediare. Convergenta este cauzata in principal de convergenta canalelor.

Modelul managementului comunicarii din Fig.nr. 14 presupune sase etape:

Etapa 1 demonstreaza faptul ca managementul comunicarii ar trebui sa constituie o parte integranta a managementului strategic, determinand astfel strategia organizatiei.

Etapa 2 exemplifica modul in care strategia firmei trebuie transformata intr-o strategie de comunicare. In aceasta etapa demonstrata de asemenea importanta angajatilor in cadrul acestui proces. Angajatii reprezinta principala comunitate tinta originala la care firma are un acces direct si imediat.

Etapa 3 deschide seria celor trei verificari sau controale si a semnalizarii unor situatii dificile. In cazul contractelor directe, specialistii in comunicare dintr-o organizatie pot verifica: (a) daca angajatii si/sau comunitatile intermediare inteleg strategia organjzatiei sau (b) daca strategia inteleasa este pusa in practica. In ambele cazuri, prin comunicare se poate obtine feedback-ul care sa contina aceste informatii.

Etapa 4 analizeaza pozitiile-cheie in cadrul comunitatilor angajatilor si jurnalistilor. In cazul comunitatilor convergente in special, aceste pozitii sunt ocupate de liderii de opinie. In timp ce in etapa 3 feedback-ul a fost direct si personal, in aceasta etapa este mult mai general si empiric.

Etapa 5 vizeaza totalitatea comunitatilor tinta si ofera un nou sistem de feedback. In final, punctele de vedere ale acestora si comportamentele lor determina imaginea firmei - prin cultura, identitate, percepere a pietei si/sau satisfacerea necesitatilor clientilor.

In etapa 6 exista posibilitatea verificarii daca strategia este reflectata in imaginea organizatiei. Este evident faptul ca o convergenta a canalelor va determina o viteza ridicata a procesului.

		R I- Relatii cu investitorii  A - Analisti SO - Strategia organizatiei  JU - Jurnalisti RG - Relatii cu Guvernul  AN - Angajati RM - Relatii cu mass-media  PO - Politicieni CA - Comunicarea cu angajatii  AC - Actionari P - Publicitate  CO - Firme concurente S - Sponsorizari  CL - Clienti SF - Structura firmei  IF - Imaginea firmei LO - Persoane care desfasoara activitati de lobby

Figura nr. 14 - Modelul managementului comunicarii

Timpul. Daca nu exista suficient timp, se prefera o strategie descendenta intrucat aceasta necesita alocarea unui timp mai redus pentru efectuare. Strategiile participative implica utilizarea unei perioade mai lungi pentru generarea ideilor, realizarea schimbului de puncte de vedere si obtinerea unui feedback asupra tipurilor de actiune propuse.

Recunoasterea deficientelor Necesitatea schimbarilor provine din recunoasterea existentei unor deficiente in interiorul organizatiei. Daca deficientele sau problemele sunt recunoscute de majoritatea membrilor si exista concomitent opinia ca trebuie demarate actiuni corective la nivel de organizatie, atunci se impune utilizarea unei strategii descendente. Acesta este cazul in care oamenii sunt cei mai deschisi la schimbare, acceptand fara mari retineri exercitarea puterii de catre un singur individ sau grup (istoria politica reprezinta un bun exemplu pentru aceasta afirmatie). In cazul in care problemele nu sunt in general cunoscute, se poate apela la o strategie ascendenta.

Localizarea cunostintelor Schimbarile de orice fel implica existenta unor cunostinte specializate, care adesea se situeaza in afara organizatiei. Daca aceste informatii sunt indreptate catre nivelurile superioare, atunci se impune aplicarea unei strategii descendente. In schimb, daca nivelurile inferioare au acces la aceste cunostinte, cum se intampla in cazul tehnologiei spre exemplu, atunci se poate aplica o strategie participativa, un exemplu in acest caz fiind modificarile unui produs in functie de modificarile preferintelor consumatorilor, propuse de cei care cunosc aceste preferinte, si anume angajatii de la marketing sau vanzari.

Asteptarile membrilor depend de experientele si actiunile anterioare, precum si de influentele culturale. Unele organizatii au o structura si o cultura interna care sustin obiective "democratice", iar utilizarea unor strategii descendente in interiorul acestora este aproape imposibila. In schimb, echipele de fotbal (in sport in general) sau armata sunt organizatii in care membrii nu se asteapta sa participle prea mult inprocesul de schimbare. Unele culturi, cum ar fi India, Germania, Japonia,etc. prin respectul pe care il au fata de autoritate, determina asteptari pentru strategii descendente, in timp ce in Suedia sau SUA exista asteptari pentru schimbari ascendente sau participative.

Puterea detinuta de agent Este inutila o atitudine autocratica atunci cand balanta puterii favorizeaza existenta unei participari a membrilor organizatiei. Un indicator al puterii detinute de conducere il reprezinta posibilitatea concedierii membrilor opozanti. Sindicatele sau universitatile sunt un bun exemplu de bariere institutionale in calea eliminarii celor care opun rezistenta la schimbare. Abilitatea de apune la punct un sistem de eliminare "natural" sporeste sansele de success in cazul aplicarii unei strategii descendente (acordarea de salarii compensatorii pentru parasirea organizatiei).

Dimensiunea schimbarii

Schimbarea secventiala, progresiva. Partea secventiala se refera la acel process demarat in diferite parti ale organizatiei, fara a le implica si pe celelalte. Partea progresiva implica o schimbare graduala si de dimensiuni reduse. Aceasta abordare sugereaza faptul ca schimbarea este un process continuu de recunoastere a existentei problemelor, corectarii acestora si transmiterii de feedback-uri de-a lungul existentei unei organizatii. Rolul managerului in realizarea schimbarii secventiale, progressive este de a intervene intr-o maniera redusa, urmand ca procesul organizational natural sa amplifice aceste actiuni minore.

Schimbarea totala are doua dimensiuni. Prima, reprezentata de schimbarea concertata, prin care se realizeaza un numar ridicat de modificari si transformari ale mai multor componente organizationale, iar cea de-a doua, schimbarea de amploare. Aceasta presupune ca transformarile sa se desfasoare in acelasi timp, considerandu-se ca acest tip este mai efficient decat cel progresiv. Aceasta este mai eficienta decat schimbarea secventiala intrucat nu permite aparitia unor incompatibilitati intre componentele structurale ale organizatiei. Schimbarea progresiva se realizeaza cu o viteza atat de redusa incat se poate afirma ca nu ii permite niciodata organizatiei sa atinga o starede stabilitate.

Aplicarea acestei strategii este sustinuta si de catre unii autori care au intreprins unele studii practice. Intr-un astfel de studio desfasurat in 146 de firme americane, canadiene si australiene, Miller si Friesen au ajuns la concluzia ca strategia schimbarii totale a fost aplicata de majoritatea firmelor care inregistreaza rezultate pozitive, iar schimbarile progresive, secventiale nu aveau decat o relevanta teoretica pentru aceste firme.