Strategii si politici in domeniul resurselor umane

STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Pentru a-si putea realiza obiectivele, organizatiile in general si firmele in special, indiferent de natura si marimea lor, au fost obligate tot mai mult sa faca fata unor provocari de natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura si mentine succesul competitional prin anticiparea evolutiilor contextuale.

De aceea, o problema a carei rezolvare conditioneaza in mare masura dezvoltarea si utilizarea rationala a resurselor umane consta in introducerea in cadrul organizatiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.

In aceste conditii, in conceperea si fundamentarea activitatiilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important il au strategiile si politicile de personal, care nu reprezinta un scop in sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente esentiale ale managementului resurselor umane si modalitati manageriale majore de profesionalizare a acestuia.

1. Continutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Dupa cum este cunoscut termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, acceptiuni diferite, in functie de domeniul in care a fost utilizat.

De asemenea, teoria si practica manageriala pune in evidenta o varietate tipologica apreciabila de strategii ce contureaza, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot sa-si asigure indeplinirea obiectivelor organizationale, precum si permanenta adaptare la schimbare. In acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definitii, mai mult sau mai putin complete, sau cuprinzatoare, dar care nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc.

In domeniul resurselor umane, stategiile exprima, in opinia multor specialisti, in primul rand, faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurand integrarea cat mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.

In al doilea rand, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizatiei.

De asemenea, strategia resurselor umane desemneaza directia orientarii managementului firmei in fundamentarea ansamblului de activitati legate de planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului, precum si protectia si sanatatea acestuia.

Potrivit literaturii de specialitate, problemele esentiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

intentiile de crestere, integrare, diversificare sau concentrare, precum si de dezvoltare a pietei/productiei;

propunerile privind cresterea competivitatii sau a eficacitatii organizationale;

necesitatea de a dezvolta o cultura mult mai pozitiva, orientata spre performanta;

alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbarile in filozofia organizatiei in domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicatiile,  lucrul in echipa, dezvoltarea unui ,,climat de succes’’ etc;

alti factori de mediu extern (oportunitati sau amenintari) care pot avea influenta asupra organizatiei, ca, de exemplu: interventiile guvernamentale, legislatia europeana, concurenta sau presiunile economice.

Teoria si practica in domeniul resurselor umane sugereaza, de asemenea, faptul ca, ori de cate ori se formuleaza strategii de personal, este necesar sa se ofere un raspuns cat mai adecvat la urmatoarele intrebari:

,,Ce fel de calificari si competente sunt necesare in viitor?’’

,,Sunt nivelurile de performanta suficient de inalte pentru a raspunde necesitatilor de crestere a profitabilitatii si calitatii serviciilor?’’

,,Structura, procesele si sistemele actuale ale organizatiei corespund provocarilor viitoare?’’

,,Folosim cel mai bine calificarile si calitatile angajatilor?’’

,,Investim suficient in dezvoltarea calificarilor si calitatilor respective?’’

Stategiile de personal se stabilesc dupa ce se cunoaste strategia globala sau de ansamblu a organizatiei, avandu-se in vedere conditiile concurentiale sau evolutiile contextuale.

Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii partiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizatiei si antreneaza obiective adecvate, si resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globala. Aceasta inseamna ca strategiile de personal se refera numai la anumite activitati din cadrul organizatiei, si anume, la acelea care apartin functiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaza, de obicei, in politici si programe in domeniul resurselor umane, iar obiectivele, optiunile strategice si resursele care urmeaza sa fie angajate au dimensiuni mai reduse.

De asemenea, strategiile de personal, ca strategii partiale, au aceleasi componente si implica un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale.

Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizatiilor in general si a firmelor in special, precum si a conceptiilor diferitilor specialisti se reflecta si in diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.

Astfel, o interesanta abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezinta Rolf Buhner, care, in functie de dependenta fata de strategia firmei, deosebeste trei tipuri de strategii de personal, si anume:

strategia de personal orientata spre investitii;

strategia de personal orientata valoric;

strategia de personal orientata spre resurse.

1. Strategia de personal orientata spre investitii

Acest tip de de strategie de personal are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei. Daca in viziunea traditionala, strategia investitionala se limita, indeosebi, la aspectele economice si tehnice, in prezent, pentru realizarea ei corespunzatoare se au in vedere, tot mai mult, si aspectele privind resursele umane.

Prin aceasta orientare, insasi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei.

Daca se efectueaza in timp analiza privind resursele umane pentru realizarea strategiei investitionale, strategia de personal orientata spre investitii are unele avantaje, ca de exemplu:

diminueaza rezistanta la schimbare;

permite planificarea si luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizeaza personalul in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei;

creste considerabil capacitatea de reactie sau de adaptare a firmei la modificarile determinate de piata, deoarece dependenta relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipata si continua.

Strategia de personal orientata valoric

Aceasta strategie de personal are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia.

Deoarece aduce in prim-plan necesitatile angajatilor, strategia de personal orientata valoric, are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane. In acelasi timp insa, acest tip de strategie ascunde pericolul orientarii unilaterale spre personal, fara a tine cont indeajuns de aspectele concurentei.

Cu toate acestea, in opinia multor specialisti in domeniu, strategia de personal orientata valoric este mult mai potrivita sau mai adecvata si potential mai folositoare, deoarece in cadrul acestui tip de strategie o importanta deosebita o au valorile relevante pentru o anumita organizatie. Astfel, in situatia concreta a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numar de 16 valori relevante, dintre care amintim:

dorinta de echitare sau dreptate;

principiul performantei;

realizarea personala in cadrul si in afara muncii;

relatiile sociale;

informarea si comunicarea;

dorinta de siguranta.

Pentru diferite valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca, de exemplu:

valori traditionale;

valori noi;        

setari existente in cadrul firmei;

setari care trebuie sa existe in prezent;

setari care trebuie sa existe in viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal in cadrul carora se realizeaza si corelarea variatiei valorilor avute sau interactiunea complexa a acestora.

3. Strategia de personal orientata spre resurse

Recunoasterea si promovarea acestei strategii de personal presupune, in opinia lui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.

In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar functionarea de personal contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul sau sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate in cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Prin urmare, strategia de personal orientata spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute in vedere in formularea strategiei firmei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzator.

Reducerea investitiilor, care poate determina o anumita reducere de personal, nu exclude o calificare superioara a personalului, necesara, printre altele, asigurarii sau imbunatatirii calitatii. Mai mult decat atat, strategia de personal orientata spre resurse, spre mentinerea si dezvoltarea resurselor umane reprezinta premisa realizarii de noi afaceri.

Luand in considerare marimea cheltuielilor alocate de catre o firma in efortul de dezvoltare a angajatilor sai sau a propriului potential uman, unii specialisti in domeniul sugereaza urmatoarea clasificare a strategiilor de resurse:

strategia ,,de conciliere’’;

strategia ,,de supravietuire’’;

strategia ,,in salturi’’ sau ,,hei-rup’’;

strategia ,,investitionala’’.

a) Strategia ,,de conciliere’’, in cadrul careia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitatile de personal vizeaza obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfectionarea angajatilor sai;

b) Strategia ,,de supravietuire’’ se bazeaza pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a carui marime, desi insuficienta, asigura coerenta actiunilor de personal;

c) Strategia ,,in salturi’’sau „hei-rup”, in cadrul careia se aloca sume importante pentru activitatile de personal, insa acestea au caracter ocazional, constituind reactii de declansare a unor situatii de criza acuta;

d) Strategia „investitionala”, fondata pe conceptia alocarii continue  unor sume importante pentru dezvoltarea potentialului uman. Dupa cum se poate constata, aceasta strategie este asemanatoare cu strategia de personal orientata spre investitii a lu Rolf Buhner, in cadrul careia insasi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei.

O alta abordare tipologica a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuparile pentru perfectionarea si dezvoltarea personalului.

De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanta intre nivelul performantei efective pe post a individului si nivelul performantei cerute de nevoile organizatiei, literatura de specialitate prezinta clasificarea strategiilor de personal, in functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de training si dezvoltare, si anume:

v    strategia „corectiva”

v    strategia „proactiva”

v    strategia „procesuala:

A. Strategia „corectiva” are in vedere reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului pe un post, la un anumit moment, si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment.Deoarece se reactioneaza, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumita si „reactiva”, fiind caracteristica organizatiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constiuie o prioritate.

B. Strategia „proactiva” urmareste eliminarea decalajului intre performanta ocupantului postului la un anumit moment si performanta dorita de postul respectiv la un alt moment, respectiv in viitorul imediat sau previzibil.Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltarii firmei in viitor si pe indentificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului.

C. Strategia „procesuala” are ca obiectiv crearea unui cadru organizational stimulativ pentru invatarea la toate nivelurile si infuzia permanenta de cunostinte noi in organizatie.

Acest tip de strategie urmareste acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat. Deoarece in aceasta strategie se are in vedere un viitor mai indepartat si mai putin previzibil, prin activitatea de training se incearca dezvoltarea capacitatii personalului de a invata continuu.

Strategia „procesuala” nu exclude interventiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe invatarea si dezvoltarea permanenta a personalului.

Desi este accesibila oricarei firme care doreste cu adevarat sa o aplice, aceasta strategie ramane apanajul acelor organizatii a caror filozofie de management este orientata spre oameni si spre viitor sau, altfel spus, spre performanta organizationala pe termen lung.

Un alt criteriu propus, de aceeasi autori, pentru clasificarea strategiilor de training si dezvoltare se refera la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizatii, si anume:

-strategia de „socializare:

-strategia de „specializare”

-strategia de „dezvoltare”

-strategia de „valorizare”

Strategia de „socializare” urmareste integrarea noilor angajati in cultura organizationala. Aceasta strategie consta in programarea si desfasurarea unor activitati care au ca obiect familiarizarea noilor angajati in misiunea, strategia, obiectivele si istoricul firmei. De reusita activitatilor respective depind in mare masura viitoarele performante ale noilor angajati.

Strategiile de ,,socializare’’ sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.

Strategia de ,,specializare’’ are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajatilor, care sunt specifice postului lor.Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent si de organizatiile din tara noastra, fara a fi, din pacate, sustinute si de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de ,, dezvoltare’’ urmareste dezvoltarea pe orizontala a angajatilor, prin rotatia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticala, pentru a-i promova. ,, Dezvoltarea’’ angajatilor depaseste cadrul strict al postului si se aplica, de regula, persoanelor pentru care se preconizeaza o cariera ascendenta in organizatie.

Strategia de ,,valorizare’’ are ca obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si experientei unor angajati ai firmei, folositi in calitate de mentori, pentru alti membri ai acesteia. Performantele angajatilor care ating acest stadiu in cariera lor depasesc cu mult investitiile facute de ei de-a lungul timpului, pentru ca ele se refera nu numai la prestatia lor profesionala, ci si la rolul lor de mentori pentru alti angajati.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de pozitia ierarhica a angajatului, deoarece si un maistru sau un sef de echipa poate deveni un bun mentor.

In ceea ce priveste diferitele tipuri de strategii elaborate in domeniul resurselor umane trebuie mentionat, de asemenea, faptul ca intre acestea nu exista bariere formale, deoarece ele reflecta diferite aspecte interdependente ale functiunii de resurse umane.

3. Elaborarea si implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Desi, nu exista o singura modalitate de formulare a strategiilor de personal, acestea necesita un raspuns cat mai adecvat la urmatoarele intrebari:

,,Unde ne situam in prezent?’’

,,Unde dorim sa ajungem in urmatorii ani?’’

,,Cum trebuie sa actionam pentru a ajunge unde dorim?’’

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiza sau diagnosticare a tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si a directiilor in care aceasta se indreapta.

Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita, in primul rand, o evaluare generala sau globala a firmei, in al doilea rand, analiza planului de afaceri, iar, in final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Din acest punct de vedere, in numeroase lucrari de referinta din literatura de specialitate se mentioneaza frecvent importanta deosebita a concordantei intre obiectivele ale firmei si obiectivele din domeniul resurselor umane, intre strategia firmei si strategia de personal, ceea ce presupune:

asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;

dezvoltarea resurselor umane pentru a permite si realizarea altor strategii ale firmei.

In acest sens, principalele intrebari carora este necesar sa li se dea un raspuns cat mai adecvat sunt:

,, Ce strategie de firma este posibila in conditiile resurselor umane disponibile?’’

,, Ce resurse umane sunt necesare in prezent si in viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firma?’’

De asemenea, faptul ca tot mai multi specialisti in domeniu se pronunta pentru realizarea unei concordante cat mai depline intre strategiile de firma si strategiile din domeniul resurselor umane, ceea ce a adus, in cele din urma, la aparitia de noi concepte, ca, de exemplu: „integrarea strategica”, „corcondanta strategica” sau „MRU strategic”.

O etapa deosebit de importanta a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, in opinia multor specialisti in domeniu, ca, de exemplu, Rolf Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum si a sanselor si riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exista sau care pot sa apara in cadrul concurentei cu alte firme.Din acest punct de vedere, principala intrebare este:

„Unde ne situam in prezent in ceea ce priveste resursele umane?”

Scopul analizei mentionate este numai acela al identificarii resurselor umane de care dispune firma, ci, indeosebi, acela al realizarii concordantei acestora cu deciziile strategice care, dupa cum se stie, operationalizeaza strategiile de personal.

Pentru o astfel de analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate consta in stabilirea unui „portofoliu de resurse umane”, conform caruia personalul este incadrat sau grupat intr-o matrice performanta-potentiala cu urmatoarele categorii:

angajatii-problema;

angajatii cu performate previzibile;

angajatii cu performante foarte inalte;

„semnele de intrebare”.

Angajatii-problema

Sunt considerati angajatii cu sau fara sarcini de conducere ale caror performante sunt complet nesatisfacatoare si care, totodata, dovedesc un potential scazut de performanta si autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajatii-problema prezinta un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal.De aceea, pot exista situatii in care suntem nevoiti sa reluam procesul de recrutare.

Angajatii cu performante previzibile

Sunt acei angajati care si-au atins nivelul de performanta maxima in cadrul limitelor lor previzibile.De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice si la repartizarea sarcinilor trebuie luate in calcul, mai ales, limitele potentialului lor de performanta si de dezvoltare.

Angajatii cu performante foarte inalte

Reprezinta acea categorie de personal cotata foarte inalt, deoarece prezinta un nivel ridicat de performanta si da dovada de un potential de dezvoltare suplimentar. Deci, angajatii din aceasta categorie au si calitatile potentialului de dezvoltare care asigura perfectionarea ulterioara.

„Semnele de intrebare”

Sunt constituite de acei angajati care dispun de un potential de munca inalt, dar care lucreaza totusi, in mod clar, sub capacitatea sau posibilitatile lor.

Analiza atenta a situatiei existente a sarcinilor repartizate si a sistemului motivational trebuie sa conduca, in cele din urma, la folosirea cat mai deplina a intregului potential uman.

Deoarece analiza situatiei existente a resurselor umane constituie baza sau punctul de plecare pentru majoritarea evaluarilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal, analiza respectiva trebuie realizata cu foarte multa atentie si in profunzime.

In constructia modelului strategiei de personal o componenta esentiala o reprezinta mediul extern al firmei, iar analiza acestuia necesita un raspuns cat mai adecvat la urmatoarea intrebare:

„De ce resursele umane dispun firmele concurente in prezent si in viitor?”

Intrebare mentionata sugereaza, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care este acela de a compara forta de atractie a firmei pe piata de munca in raport cu forta de atractie a firmelor concurente.

Pentru o astfel de analiza a mediului extern al firmei, un instrument recomandat atat in literatura de specilalitate, cat si paractica manageriala in domeniu il constituie „metoda profilului”.

Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importanti in alegerea unei firme de catre ofertantul de forta de munca, precum si sansele sau riscurile firmei in legatura cu asigurarea cu resurse umane in viitorul mai apropiat sau mai indepartat.

In cadrul unei strategii de firma orientata in trepte, cu actiuni pe termen scurt intr-un segment de piata, punctele forte ale strategiei de personal sunt:

-acumularea de cunostinte si calificari prin atragerea de personal din afara;

-planificarea pe termen scurt a personalului;

-activitatea redusa privind dezvoltarea personalului, aceasta activitate avand un caracter limitat.

Daca in cadrul strategiei globale a firmei in prim-plan se afla realizarea sau construirea unor relatii stabile de piata/produs, atunci strategia de personal trebuie orientata spre:

-dezvoltarea intensiva a personalului pentru asigurarea calificarii acestuia, precum si pentru imbunatatirea activitatii in relatiile cu clientii;

-planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura si in viitor resursele umane necesare;

-intensificarea promovarii interne a personalului pentru a putea folosi potentialul acestuia cat mai eficient si cat mai mult cu putinta.

In procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, sa se verifice permanent in ce masura obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu actuale si daca masurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Din acest punct de vedere este necesar sa se dea un raspuns cat mai adecvat la urmatoarele intrebari:

,, Ce si pana cand trebuie facut?

,, Cum se va indeplini fiecare masura in parte?

,, S-a facut bine ceea ce trebuia? ’’

Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie sustinut printr-o implicare corespunzatoare a tuturor angajatilor firmei.

De asemenea, managerii trebuie sa participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura atat acceptarea acestora, cat si cresterea responsabilitatii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.

Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie sa sprijine si sa asigure prin pregatirea si competenta lor atragerea din timp si antrenarea sau implicarea cat mai profunda in elaborarea strategiilor de personal a reprezentatiilor angajatilor, ceea ce va facilita realizarea corespunzatoare a acestora.

Continutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie sa reflecte atat continutul managementului resurselor umane sau al activitatilor acestora, precum si intensitatea de manifestare a celorlalte functiuni ale firmei legate de personal, obiectiv care poate fi realizat si printr-o organizare a functiunii de resurse umane adecvata strategiilor adoptate.

4. Politici in domeniul resurselor umane

Politicile in domeniul resurselor umane reprezinta o problema-cheie deosebit de importanta si mereu actuala pentru asigurarea competivitatii si succesului oricarei organizatii.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baza reala si legala sau promovarea unor politici ,, false ’’, neadecvate si fara acoperire in rezultatele obtinute nu pot constitui premize pentru asigurarea competitivitatii sau succesului unei organizatii in general si al unei firme in special.

In aceste conditi, specialistii in domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora si propune o politica de resurse umane care, odata acceptata, trebuie sa devina sau sa serveasca ca punct de referinta pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum si a deciziilor in acest domeniu, decizii care, dupa cum se stie, operationalizeaza politica respectiva.

Avand in vedere aceasta problematica, unii specialisti in domeniul resurselor umane, evidentiaza necesitatea unor delimitari sau precizari ale raporturilor, sau interconditionarilor intre politicile de personal sasi obiectivele, strategiile si procedurile de personal.

Obiectivele de personal definesc, sintetizeaza sau exprima intr-o forma concreta scopurile avute in vedere. Ele reprezinta caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmarite. Obiectivele de personal constituie, totodata, criterii pentru evaluarea activitatii viitoare in domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, in mod explicit si implicit, directiile de urmat, modalitatile sau caile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de obiective.

Strategiile de personal, care vizeaza perioade viitoare in domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la randul lor, sustin realizarea strategiilor de personal in fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat si cuprind unele elemente suplimentare, in special cu caracter operational, ceea ce inseamna ca politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor de personal.

De asemenea, politicile de personal joaca un rol deosebit de important in definirea contractului psihologic care reflecta, de fapt, ce vor si ce asteapta angajatii si patronii unii de la altii.

Dupa cum se poate observa, obiectivele de personal conduc atat la strategii, cat si la politici de personal, insa acestea din urma ofera mijloacele de implementare a strategiilor.

Politicile in domeniul resurselor umane se modifica continuu datorita schimbarilor contextuale, astfel incat acestea sa fie cat mai realiste si mai mobilizatoare, sa valorifice schimbarile din cultura organizatiei si sa favorizeze un comportament organizational eficace.

Nu trebuie neglijata dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, deoarece aceasta va exercita o influenta importanta asupra politicilor de personal in urmatorii ani.

La randul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referinta in dezvoltarea practicilor de personal sau in elaborarea deciziilor necesare si se concretizeaza in programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

5.  Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

In ceea ce priveste definirea politicilor de personal, nu exista un punct de vedere oficial unanim acceptat, care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu, in literatura de specialitate existand diferite formulari atribuite politicilor de personal:

-definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitateaei sociala fata de angajati si descrie atitudinea organizatiei fata de acestia;

-sunt o expresie a valorilor si convingerilor organizatiei in legatura cu functiunea de resurse umane;

-exprima declaratii generale ale filozofiei organizatiei si ale valorilor acesteia;ele definesc filozofiile si valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati angajatii;de acestea trebuie sa derive principiile pe baza carora managerii actioneaza in probleme de personal; reprezinta un ansamblu de conceptii si comportamente specifice rezolvarii problemelor majore din domeniul resurselor umane;

-traduc prin enunt clar, fara ambiguitatea, obiectivele urmarite in principalele domenii ale activitatii de personal, fiind insotite de regulile si procedurile necesare aplicarii;

-redau ansamblul de atitudini, de intentii, de orientari si de directii majore privind practicile manageriale deja consimtite in domeniul recrutarii, mentinerii si dezvoltarii resurselor umane;

-exprima optica pe termen lung a organizatiei, in legatura cu modul in care intentioneaza sa-si conduca relatiile cu angajatii;

-reprezinta masurile adoptate de firma in modul de organizare si utilizare a resurselor umane;

-vizeaza atingerea scopurilor si stabilesc liniile directoare in domeniul personalului;

-expresie a orientarilor sau directiilor urmarite; ghid sau cadru de actiune pentru toti aceia care isi asuma responsabilitati manageriale in domeniul resurselor umane.

Avand in vedere sistemele de valori institutionale si personale, se apreciaza, de asemenea, ca, desi idealurile de dreptate sociala si bunastare sunt importante, iar conceptul de responsabilitate sociala este un principiu etic fundamental in managementul resurselor umane, este destul de greu ca politicile de personal sa exprime astfel de concepte deoarece, organizatiile in general si firmele in special sunt infiintate pentru a indeplini obiectivele specifice stabilite si nu pentru a satisface necesitatile membrilor lor.

6. Principalele cerinte ale politicilor din domeniul resurselor umane

Dupa cum mentioneaza unii specialisti in domeniu, pentru ca politicile de personal sa-si atinga obiectivele, sa raspunda cat mai bine scopurilor si sa poata fi aplicate cu adevarat, este necesar ca acestea sa indeplineasca o serie de cerinte:

-sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale organizatiei;

-sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati oamenii;

-sa acopere domeniile de activitate cele mai importante ale functiunii de personal;

-sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicilor stabilite la nivelul organizatiei;

-sa aiba o baza reala si legala, si sa fie in concordanta cu legislatia in domeniu, si cu prevederile contractului colectiv de munca;

-sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participe activ la procesul de elaborare a lor;

-sa fie redactate si comunicate, de preferinta in scris, asigurandu-se astfel o mai mare uniformitate in interpretarea continutului, precum si posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cand anumite elemente scapa memoriei;

-politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;

-sa fie cat mai transparenta si sa atraga un numar cat mai mare de angajati sau de manageri la conceperea, elaborarea si transpunerea lor in practic;ele constituie astfel rezultatul negicierilor explicite sau implicite, precum si pe acela al discutiilor si consultarilor la toate nivelurile si in intreaga organizatie, inclusiv cu reprezentatii angajatilor, ceea ce faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi orientate spre angajati, a unui climat de succes si a unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite.

7. Politici de resurse umane specifice

Corespunzator domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale functiunii de personal, pot fi evidentiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de exemplu:

politica oportunitatilor egale sau a egalitatii sanselor constituie un principiu de baza in practica relatiilor cu angajatii, deoarece, in esenta, se refera la tratamentul corect si echitabil pentru fiecare angajat si reflecta intentia ferma a unei organizatii de a garanta oportunitati egale tuturor membrilor sai, indiferent de sex, rasa, religie sau stare civila.

Politica respectiva se refera, totodata, la posibilitatea oferita angajatilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitatile de promovare si de pregatirea profesionala, precum si la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate sa prevada disponibilitatea organizatiei de a incerca, prin toate mijloacele de care dispune, sa ofere oportunitati egale si acelora cu incapacitati fizice. In acest sens, in politica organizatiei trebuie sa existe mentiunea ca ,,aceasta este o organizatie a oportunitatilor egale’’.

Urmare a monitorizarii procesului de recrutare, pot fi luate masuri pentru sporirea numarului de cereri de angajare din partea candidatilor apartinand diferitelor categorii minoritare.

Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:

mentinerea explicita ca organizatia este dedicata profesionalismului in tot ceea ce face;

angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecarui angajat;

dorinta organizatiei de a promova din interior, dar si intentia acesteia de a realiza, din cand in cand, o infuzie de personal nou, de ,, sange sau suflu proaspat’’;

intentia organizatiei de a evita prin toate mijloacele somajul; daca somajul nu poate fi evitat, asigurarea celor in cauza de un tratament corect si echitabil, inclusiv sprijin in obtinerea unui post;

dreptul angajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupra urmarilor nerespectarii disciplinei; dreptul la tratament echitabil in probleme de disciplina;

maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului, ca, de exemplu: sanatatea fizica generala, sanatatea psihica/emotionala, aspectele sociale sau speciale ale sanatatii personalului (alcoolismul, fumatul consumul sau abuzul de droguri, imbolnavirile de SIDA si altele);

dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general si fata de hartuirea sexuala in particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personala la locul de munca; aceasta cu atat mai mult cu cat orice persoana care este considerata oarecum vulnerabila poate deveni victima unui caz de hartuire.

In acest sens, Recomandarile Comisiei Europene cu privire la protejarea demnitatii femeilor si barbatilor in mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform careia orice comportament care afecteaza demnitatea femeilor si barbatilor la locul de munca, inclusiv comportamentul superiorilor si al colegilor de serviciu, este inacceptabil daca:

persoana vizata considera ca respectivul comportament este nedorit, jignitor si depaseste limitele rezonabile;

creeaza un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizata de comportamentul respectiv.

La locul de munca, cea mai frecventa este hartuirea de catre sef a unui coleg sau a unui subordonat. Cu toate acestea pot fi intalnite numeroase cazuri de hartuire la locul de munca sau de comportamente cu motivatie, sau tenta sexuala, nedorite, care au determinat o multitudine de incercari de a defini si delimita hartuirea sexuala ca o problema a vietii organizatiei.

,,Care sunt masurile pe care trebuie sa le luam pentru a reduce la minimum a posibilitatilor de hartuire?’’

Desi raspunsul la o asemenea intrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a posibilitatilor de hartuire specialistii in domeniu sugereaza urmatoarele masuri mai importante:

elaborarea si publicarea unei declaratii clare de politica in acest domeniu, care sa clarifice normele de comportament pe care angajatii trebuie sa le respecte;

asigurarea unui sistem corespunzator si functional de comunicare, prin intermediul caruia angajatii sa poata reclama in mod confidential orice caz de hartuire;

asigurarea unui sistem functional de masuri disciplinare adecvate, prin intermediul caruia contravenientii sa poata fi tratati ferm, dar corect;

asigurarea conditiilor necesare pentru ca acuzatiile de hartuire sa fie anchetate si rezolvate fara intarziere;

asigurarea unor servicii corespunzatoare de consilier atat pentru reclamanti, cat si pentru cei acuzati de hartuire;

popularizarea in cel mai inalt grad a dezideratelor organizatiei privitor la cazurile de hartuire intre angajati.

politica de dezvoltare a angajatilor;

politica implicarii si participarii;

politica recompenselor;

politica ,,relatiilor cu angajatii;

politica de protectie sau siguranta si sanatate;

politica de utilizare;

Dupa cum am mai mentionat, politicile de personal se concretizeaza in programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse in aplicare, trebuie sa fie intelese, acceptate si deci credibile.

8. Elaborarea si implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Data fiind importanta politicilor de personal, practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca asemenea politici exista cu siguranta in orice organizatie, chiar daca acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. In numeroase situatii insa, politicile de personal exista, implicit, ca o atitudine a managerilor fata de subordonatii lor, precum si ca o filozofie a organizatiei exprimata prin modul in care sunt abordate problemele de personal sau prin felul in care aceasta iti trateaza angajatii.

Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baza ale organizatiei, care, la randul lor, influenteaza cultura acesteia. Valorile respective insa, chiar in situatia in care nu sunt impartasite sau acceptate, actioneaza ca un sistem informal care semnifica si ceea ce organizatia, la randul ei, asteapta de la membrii sai.

Cand managerii unei organizatii sunt intrebati daca exista politici in domeniul resurselor umane, acestia raspund mai intai afirmativ, pentru ca, dupa aceea, sa dovedeasca o anumita ezitare, indeosebi cand trebuie sa descrie natura si continutul politicilor respective.

De aceea, fara a cadea intr-un formalism limitat, ingust, numerosi specialisti in domeniu vad in formulare scrisa, explicita, a politicilor de personal, precum si difuzarea si explicarea acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu:

asigura transparenta si clarifica atitudinea organizatiei fata de membrii sai, respectul autoritatii fata de individ, iar managerii stiu precis ce pozitii sa adopte;

garanteaza tratarea corecta si echitabila a angajatilor prin raportarea la un text scris;

asigura uniformitatea necesara in interpretarea continutului diferitelor politici de personal etc.

Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci cand apar probleme mai serioase, iar organizatiile in care exista sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regasesc in clauzele conventiilor sau contractelor colective de munca, care, in multe situatii, acopera aspecte importante ale managementului resurselor umane.

In elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regula urmatoarele etape principale:

intelegerea culturii organizatiei si a valorilor acesteia impartasite sau acceptate;

analiza politicilor de personal existente, formale si informale, explicite si implicite, scrise si nescrise;

analiza influentelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislatiei muncii si codurilor oficiale de practici emise de organisme sau institutii profesionale de profil;

consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

obtinerea si prelucrarea opiniilor angajatilor, si reprezentantilor sindicali privind politicile de personal;

elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor, si informatiilor culese.

Aplicarea politicilor de personal implica, totodata, o supraveghere permanenta din partea managerilor de personal pentru ca acestia sa poata evalua in orice moment eficacitatea politicilor respective si pentru a fi capabil de a da un raspuns cat mai adecvat urmatoarelor intrebari:

,,In ce masura politicile de personal faciliteaza sau nu atingerea obiectivelor stabilite?’’

,,In procesul de aplicare, politicile de personal se mentin in cadrul prevederilor legale?’’

,,In ce masura politicile de personal se mentin compatibile cu filozofia si valorile organizatiei?’’