ANALIZA SWOT A MOTIVARII RESURSELOR UMANE

1. PREZENTAREA GENERALA A DIRECTIEI DE IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1

Directia Impozite si Taxe Locale Sector 1, functioneaza ca serviciu public de interes local, cu personalitate juridica, finantata integral de la bugetul local al Sectorului 1. S-a infiintat prin Hotararea Consiliului Local Sector 1 Nr. 63/07.10.1999, in baza urmatoarelor acte normative: Hotararea Nr. 221/16.09.1999 a Consiliului General al Municipiului Bucuresti - Legea Nr. 27/1994, privind impozitele si taxele locale, Legea Nr. 189/1998 a finantelor publice, Ordonanta Guvernului Romaniei Nr. 61/2002, privind colectarea creantelor bugetare.

Are atributii privind stabilirea, constatarea, controlul, urmarirea si incasarea impozitelor, taxelor locale, ca surse de venituri ale bugetului local de sector si al bugetului local al Consiliului General al Municipiului Bucuresti, dupa cum sunt reglementate acestea de Codul Fiscal si Codul de Procedura Fiscala. Scopul Directiei Impozite si Taxe Locale Sector 1 este acela de a asigura colectarea taxelor si impozitelor la bugetul local si de a comunica atat cu autoritatile publice locale cat si cu cetatenii.

Existam prin clientii nostrii, pe care ii respectam si le acordam toata atentia. Relatiile cu ei, se bazeaza pe angajamentul nostru ferm:

de a-i intelege cat mai bine si de a-i informa cat mai corect;

de a le identifica cerintele si asteptarile si a le satisface pe deplin;

de a le furniza, in mod consecvent, servicii de calitate in domeniul preluarii impozitelor si taxelor;

de a respecta, intocmai, cerintele legislatiei si ale reglementarilor aplicabile;

de a stabili, constata, controla, urmari si incasa impozitele, taxele locale, ca surse de venituri ale bugetului local de sector si al bugetului local al Consiliului General al Municipiului Bucuresti, astfel cum sunt acestea reglementate de Codul Fiscal si Codul de Procedura Fiscala.

ANALIZA SWOT - PREZENTARE GENERALA

Analiza SWOT reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma in obiective.

Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, in general, ca fiind pionierul analizei SWOT. In 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanta strategica intre resursele, potentialul unei organizatii si mediul extern. El a argumentat ca aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o organizatie de a-si folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai eficienta pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte slabe, dar si forte.

Analiza SWOT are doua dimensiuni:

1. analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a punctelor slabe (weaknesses);
2. analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta.

Analiza SWOT scoate in evidenta punctele tari si punctele slabe din organizarea si functionarea unei institutiei, oportunitatile momentului precum si amenintarile la adresa institutiei pentru a putea fi definite clar obiectivele strategice astfel incat sa adaptam punctele tari la oportunitati, sa reducem la minimum amenintarile si sa eliminam punctele slabe.

Puncte tari (forte):

calificarea inalta a angajatilor, existenta resurselor umane capabile de performanta - pregatirea profesionala, in general adecvata a personalului;

siguranta mare a locului de munca;

fluctuatie mica a personalului - mediu ideal de perfectionare si motivare;

adoptarea si implementarea unor noi instrumente si metode moderne de management;

structuri compatibile cu standardele UE;

posibilitatea initierii unor acte normative convenabile dezvoltarii resurselor umane;

existenta unor reglementari interne bine structurate care sa permita cresterea semnificativa in amploare si calitate a activitatilor de management a resurselor umane;

existenta unor conceptii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale managementului resurselor umane;

existenta unui sistem bine structurat al institutiilor pentru formarea initiala si continua a personalului care poate fi modernizat prin interventii bine dirijate;

prevederi bine conturate privind regimul disciplinar al personalului.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are institutia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.

Puncte slabe

lipsa standardelor de evaluare;

in institutiile bugetare - posibilitati reduse de motivare financiara a personalului si de atragere a personalului cu pregatire corespunzatoare;

dificultati de comunicare interna care genereaza o anumita rezistenta la schimbare;

procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusa, indeosebi pe termen mediu si lung;

unele proceduri de resurse umane nu asigura publicitatea, transparenta si nediscriminarea necesare in ceea ce priveste managementul carierelor personalului;

sistemul standardelor ocupationale se afla in faza incipienta sub aspectul elaborarii acestora si sub cel al implementarii in procesul de invatamant;

in formarea initiala rolul pregatirii practice nu este pe deplin conturat;

pregatirea continua nu raspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;

sistemul de pregatire manageriala a personalului nu este dezvoltat corespunzator.

Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul institutiei, care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza institutia. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.

Oportunitati

existenta fondurilor europene destinate dezvoltarii institutionale;

existenta programelor si proiectelor privind reforma in administratiei;

integrarea in structurile UE;

cresterea semnificativa a importantei domeniului managementului resurselor;

participarea la programe de cooperare internationala destinate dezvoltarii domeniului.

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca pozitia sa competitiva.

Amenintari

birocratia excesiva;

capacitate limitata de implementare a politicilor publice;

rezistenta la schimbare;

posibilitati reduse de promovare;

restrangerile si limitarile bugetare;

prevederile unor acte normative care obliga la dezvoltarea sistemului pe anumite coordonate, uneori atipice si care contin, de asemenea, proceduri eterogene.

Amenintari - primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea organizatiei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

Obiective strategice rezultate

Alinierea resurselor umane la nevoile organizatiei

suplimentarea de posturi in cadrul domeniilor de activitate care inregistreaza un deficit de personal;

realizarea ghidului-strategie pentru analiza nevoilor critice;

organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor vacante.

Imbunatatirea procedurilor actuale de management al resurselor umane

crearea unei baze de date a candidatilor la concursuri;

organizarea unei campanii pre-recrutare, in cadrul careia se prezinte institutia si avantajele pe care le ofera celor care aplica pentru posturile respective;

includerea fisei postului in proiectul de anunt, a conditiilor de serviciu si a salariului oferit de organizatie;

identificarea obiectivelor fiecarui post si discutarea nevoilor viitoare, la nivel de individ, departament si institutie;

introducerea "Planului pentru Dezvoltare Personala";

ghidul pentru organizarea sedintelor de evaluare;

implementarea unei culturi de leadership;

introducerea unor instrumente de evaluare a competentelor si calificarilor;

introducerea evaluarilor intermediare ale personalului;

introducerea procedurilor pentru analiza volumului de munca;

introducerea instrumentelor moderne in gestionarea nevoilor de training ale personalului;

realizarea unui material scris care sa includa toate informatiile necesare noilor angajati.

Introducerea unui sistem integrat de management al documentelor

Sistematizarea activitatilor bugetare dupa metode moderne de management financiar:

adoptarea unui model de planificare a cheltuielilor cu eficienta probata;

stabilirea unor standarde cu privire la sediul necesar functionarii optime a unei organizatii.

Imbunatatirea domeniului relatiilor publice si liberului acces la informatiile de interes public:

alocarea dotarilor necesare modernizarii Compartimentului Informare, Relatii Publice;

perfectionarea personalului in domeniul comunicarii si relatiilor publice;

consultarea periodica a personalului cu privire la dificultatile intampinate

3. CHESTIONAR PROPUS - GRADUL DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

DIRECTIA IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1

Analizati gradul de motivarea a salariatilor din institutia in care va desfasurati activitatea cu ajutorul urmatorului chestionar:

Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai jos:

Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.

Calcularea punctajului si interpretarea lui

a)   Transcrieti, in spatiile corespunzatoare din tabelul urmator, cifrele pe care le-ati incercuit.

b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un "x" in patratul care se apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat pentru fiecare categorie de nevoi.

(Utilizare slaba) (Utilizare intensa)

4. GRUP 1 - CATEGORIA DE VARSTA 25 - 35 DE ANI

ACESTE VALORI SUNT DATE DE MEDIA PONDERATA A REZULTATELOR ANALIZEI UNUI GRUP DE 8 PERSOANE DIN CADRUL SERVICIULUI ADMINISTRAREA SISTEMULUI INFORMATIC DIN CADRUL DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1.

Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai jos:

Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.

Calcularea punctajului si interpretarea lui

a)     Transcrieti, in spatiile corespunzatoare din tabelul urmator, cifrele pe care le-ati incercuit.

b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un "x" in patratul care se apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat pentru fiecare categorie de nevoi.

(satisfacere slaba)  (satisfacere intensa)

CONCLUZII:

Utilizand ierarhizarea piramidei lui Maslow, concluziile referitoare la nivelul de motivare al colectivului din cadrul Serviciului Administrarea Sistemului Informatic, se pot incadra pe categorii de varsta astfel:

pentru categoria de varsta 25 - 35 de ani:

Pentru aceasta categorie nevoile de baza precum cele fiziologice, de siguranta si de apartenenta sunt valori apreciate si care reprezinta elementele definitorii ale locului de munca pe care il aleg, astfel pentru motivarea acestei categorii fiind necesara stimularea prin apreciere materiala, recunoasterea valorii adaugate activitatii, fiind in plan secund. In acelasi timp, la aceasta categorie de varsta se evidentiaza nevoia de autodefinire si constructie a valorilor fixe obtinute prin capitalizare (acumulare de mijloace fixe) ce vor sta la baza evaluarii pe termen lung a propriei persoane. Aceasta nevoie de capitalizare poate fi si o consecinta a sistemului socio-economic, relevant pentru aceasta perioada de tranzitie catre o economie de piata concurentiala, aceasta concurenta amprentand si comportamentul generatiei tinere.

De mentionat ca la aceasta categorie de varsta, nivelul de educatie, pregatire sau experientele personale nu modifica substantial piramida de ierarhizare a nevoilor. Indiferent de varsta, educatie sau sex, la tineri nevoile materiale si de siguranta, primeaza sistemului de valori intrinseci al aprecierilor si recunoasterii valorii, adaugate muncii efectuate.

Se poate observa clar ca fac parte din categoria celor care se straduiesc sa-si asigure necesitatile elementare, asa cum se poate observa din ierarhia necesitatilor lui Maslow, sau necesitatilor legate de existenta conform abordarii lui Alderfer. Necesitatile relationale sau de apartenenta - care privesc necesitatile sociale si care pot fi satisfacute prin contactul cu ceilalti (de exemplu nevoia de a fi respectat), sau necesitatile de dezvoltare - care privesc dezvoltarea personalitatii (de exemplu nevoia de a invata deprinderi noi si nevoia de respect de sine) nu apar prea vizibil.

Actiunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii si de control sistematic astfel incat sa mareasca eficienta asigurand posibilitatea de a oferi recompense pentru cei care depun efort suplimentar. Trebuie evitate deciziile prin care se limiteaza posibilitatile de crestere a castigului financiar. Pentru aceasta este nevoie ca managerul sa cunoasca ceea ce angajatul urmareste prin venirea la munca.

5. GRUP 2 - CATEGORIA DE VARSTA 35 - 45 DE ANI

ACESTE VALORI SUNT DATE DE MEDIA PONDERATA A REZULTATELOR ANALIZEI UNUI GRUP DE 6 PERSOANE DIN CADRUL SERVICIULUI ADMINISTRAREA SISTEMULUI INFORMATIC DIN CADRUL DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE.

Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai jos:

Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia dvs. Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.

Calcularea punctajului si interpretarea lui

a)     Transcrieti, in spatiile corespunzatoare din tabelul urmator, cifrele pe care le-ati incercuit.

b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un "x" in patratul care se apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat pentru fiecare categorie de nevoi.

(satisfacere slaba) (satisfacere intensa)

CONCLUZII:

Utilizand ierarhizarea piramidei lui Maslow, concluziile referitoare la nivelul de motivare al colectivului din cadrul Serviciului Administrarea Sistemului Informatic, se pot incadra pe categorii de varsta astfel:

pentru categoria de varsta 35-45 de ani:

Astfel ponderea nevoilor de baza precum cele fiziologice, de siguranta si de apartenenta au scazut in importanta, ele devenind deja valori incorporate, inglobate in cadrul propriei persoane. Sistemul de valori capata, in aceata situatie, acut, cerinte de apreciere si valorificare a potentialului, nevoia de utilitate fiind cea care da valoare persoanei investigate.

Avand in vedere aceste consideratii, pentru motivarea acestei categorii fiind necesara stimularea prin stima si apreciere, recunoasterea valorii adaugate activitatii prin experienta acumulata, precum si promovarea pe criterii profesionale.

La aceasta categorie, diferentele motivationale datorate apartenentei de sex sunt destul de importante, fiind relevante pentru barbati (intr-un procent destul de ridicat - cca. 30%) si nevoile materiale, satisfactia la locul de munca incorporand intr-un procent ridicat recompense materiale. Aceasta nevoie are, in ceea ce priveste barbatii, si o explicatie sociala datorata transferului de responsabilitate materiala catre acestia, de catre o societate orientata traditional inspre patriarhat.

De asemenea, la aceasta categorie de varsta, spiritul de echipa nu reprezinta un element forte de coagulare a activitatii intr-un grup. Motivatia este data de nevoia de a-si implini pe deplin potentialul, adica nevoia de progres personal; de nevoia inerenta de a-si dezvolta posibilitatile si aptitudinile la un potential maxim, adica a nevoilor de autoimplinire.

Raspunsurile date sugereaza ca autoimplinirea explica cel mai bine mecanismul de motivare al acestei categorii.

CONCLUZII GENERALE

Cea mai mare parte a angajatilor din institutiile publice sunt nemultumiti de nivelul responsabilitatilor implicate de posturile ocupate si de realizaarile lor profesionale. Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati se datoreaza mai multor cauze identificate in domeniul: lipsei fiselor de post care sa precizeze foarte clar responsabilitatile posturilor, naturii responsabilitatilor (plictisitoare sau de rutina), absentei unor programe de dezvoltare a abilitatilor la locul de munca, sau de training, etc.

Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal, de urmatoarele motive:

perceptia angajatilor asupra sarcinilor de lucru;

inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei institutiilor;

deficientele existente in ce priveste delegarea de responsabilitati din partea managerilor;

necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor.

Proportia celor care sunt multumiti de recunoasterea acordata de sefi si colegi pentru realizarile lor profesionale este redusa in comparatie cu nivelul ideal si se datoreaza promovarii pe baza unor criterii ce pot fi asociate politicului.

Diferentele de perceptie dintre manageri si angajati se pot datora urmatoarelor motive:

recunoasterea din partea sefilor ierarhici nu ia intotdeauna 'forma' dorita de catre angajat;

existenta in cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere si recunoastere bazate pe criterii subiective, necunoscute de catre angajati.

In ceea ce priveste modul in care angajatii percep activitatile pe care le desfasoara la locul de munca, in corelatie cu responsabilitatile asociate posturilor ocupate, cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati, care sa corespunda nivelului de competenta atins. Rezultatele obtinute la acest factor arata si faptul ca managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le detin angajatii si, mai ales, de modul in care angajatii pot sa indeplineasca aceste responsabilitati.

Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare ca nu sunt utilizate la un nivel ridicat de catre manageri. In acest caz, perceptia angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si 'lase' creierul la poarta cand intra in cadrul institutiei si sa faca doar ceea ce le spun managerii.

Satisfactia generala a angajatilor fata de institutiile in care lucreaza este foarte scazuta fata de nivelul ideal. Nemultumirile angajatilor sunt legate de siguranta postului (43,03% dintre angajati), modul in care institutia isi trateaza angajatii (26,42%), locul de munca (39,26%) si eforturile facute de institutie pentru cresterea satisfactiei angajatilor (28,03%). Perceptia angajatilor este ca, la ora actuala, institutiile romanesti nu iau in considerare in mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalitati de dezvoltare a afacerii (obtinerea resurselor materiale necesare, patrunderea pe noi piete de desfacere, scaderea costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merita retinut este faptul ca succesul modalitatilor de dezvoltare a unei institutii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun si anume calitatea oamenilor care le utilizeaza. Ori, in multe institutii romanesti, inca nu s-a trecut de la a considera angajatii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind institutia insasi. Pasi in acest sens se fac, dar inca timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizationale intregi, proces care, in functie de dorinta de schimbare existenta, poate dura intre 3 si 10 ani. Una dintre principalele probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a managerilor ca, in absenta unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizationale (plan sustinut de eforturi in sensul implementarii lui), cultura organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit (adica sa ajunga sa sprijine atingerea obiectivelor institutiei).

Ca o scurta concluzie referitoare la aceste rezultate obtinute, merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, conditii de munca etc.) care nu creeaza satisfactie pe termen lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.