Comunicarea si situatiile de schimbare

COMUNICAREA SI SITUATIILE DE SCHIMBARE

Aplicatii rezolvate

1. Analizati aplicarea principiilor managementului schimbarii intr-o  organizatie.

Firma "Novatis" este o agentie imobiliara care a trecut printr-un proces de extindere. Din pacate prognozele cu privire la piata potentiala au fost infirmate. Directorul general a considerat ca vina pentru insucces o poarta angajatii care nu sunt destul de eficienti si de aceea s-a gandit sa implementeze un nou sistem de remunerare prin care sa se acorde o pondere mai mare comisioanelor din vanzare si sa se micsoreze baza salariala, adica banii primiti indiferent de contractele incheiate. Sistemul a fost implementat fara consultarea angajatilor. Persoanele mai vechi din firma care aveau experienta nu au fost atat de afectate de schimbare, dar persoanele cu o vechime mai mica in firma si mai putin experimentate au avut mult de pierdut. Din aceasta cauza s-a manifestat o circulatie mare a fortei de munca care a dus la o crestere mare a cheltuielilor de recrutare si selectie si a cheltuielilor de instruire. In acelasi timp aceasta circulatie a fortei de munca in organizatie a declansat un climat de instabilitate si a afectat puternic cultura firmei si climatul de lucru. Angajatii au fost nemultumiti considerand ca organizatia nu face eforturi suficiente de promovare si ca firma nu are suficienta vizibilitate. In acelasi timp firma era afectata de o fluctuatie a activitatilor, existand asa-zise luni "moarte" in care vanzarile erau mult mai mici. In acest context schimbarea politicii de salarizare nu a facut decat sa agraveze aceasta problema. Directorul general a descoperit ca reducerea cheltuielilor de salarizare si intentia de a mari productivitatea nu a adus rezultatele scontate. Organizatia nu si-a micsorat prea mult cheltuielile, ceea ce a castigat pe de o parte cu reducerea cheltuielilor de salarizare, a pierdut cu cheltuielile de recrutare, selectie si instruire. In plus climatul organizatiei a fost puternic afectat, existand si in randul persoanelor cu vechime mai mare in firma indoieli cu privire la ramanerea in organizatie.

Gestionarea procesului de schimbare este extrem de dificila datorita multitudinii de factori care trebuie luati in calcul, datorita corelatiei dintre acesti factori si inevitabilei rezistente la schimbare (chiar cand schimbarea este in favoarea celor care sunt "afectati" poate sa apara rezistenta). In acest sens folosirea unor principii ale managementului schimbarii permite o analiza mai riguroasa a schimbarii si evitarea unor greseli.

In primul rand, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. In cazul exemplului oferit avem de a face cu doua schimbari: prima dintre ele este extinderea firmei si cea de a doua este schimbarea politicii de salarizare. Organizatia avea un numar destul de mare de membri noi care nu putea sa-si asume responsabilitatea unei schimbari. In acest context, oamenii cu vechime in firma au devenit resurse mai greu disponibile, ei trebuind sa gestioneze schimbarile si sa se ocupe si de activitatile obisnuite. Organizatia nu era pregatita sa faca fata la doua schimbari.

In al doilea rand, conducerea trebuia sa determine masurile de schimbare concrete pentru care era nevoie de indrumare si trebuia sa se decida asupra gradului si formei in care conducerea se va implica direct in asemenea masuri. Prima schimbare era o schimbare cu grad mare de dificultate, de mare importanta pentru viitorul firmei. In ceea ce priveste cea de a doua schimbare, schimbarea politicii de salarizare era o schimbare cu potential mare de rezistenta. Directorii trebuiau sa se implice puternic in conducerea schimbarii si trebuiau sa inainteze mesajele prin care sa explice clar motivele schimbarii. Datorita potentialului mare de rezistenta, erau necesare discutii pentru negocierea schimbarii.

In al treilea rand, diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fie armonizate intre ele. Gestionarea primului proces de gestionare a schimbarii trebuia sa ia in calcul si problema aparuta cea a unei piete potentiale mai mici. Rezolvarea problemei prin declansarea celei de-a doua schimbari arata bine pe hartie, dar ea era clar o schimbare pe care organizatia nu era pregatita sa o gestioneze. In acelasi timp schimbarea putea declansa efecte nedorite care trebuiau luate in calcul. Este posibil ca aceste efecte sa duca la o amanare a schimbarii sau chiar la o renuntare la schimbare. Este posibil sa obtinem ceea ce vrem prin schimbare, dar sa pierdem suficient de mult pentru ca ceea ce am castigat sa fie pus sub semnul intrebarii.

In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte - tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este poate cea mai mare greseala facuta in gestionarea celei de-a doua schimbari. Directorul general a luat in calcul doar aspectul financiar, necesitatea de a micsora costurile si de a mari productivitatea angajatilor. El nu a luat in considerare aspectul uman- reactia angajatilor la schimbare, aspectul psihologic- rezistenta angajatilor la schimbare.

In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun inceput, lucrul sistematic, infrangerea rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a schimbarii. Metodele si tehnicile folosite nu au fost cele mai fericite. Nu s-a incercat implicarea angajatilor in schimbare, infrangerea rezistentei. In plus, implementarea reala a schimbarii nu inseamna doar obtinerea rezultatelor dorite, ci si evitarea rezultatelor nedorite. In cazul organizatiei analizate nimeni nu s-a gandit sa gestioneze marirea circulatiei fortei de munca sau inainte ca aceasta circulatie sa se manifeste nimeni nu s-a gandit sa implice angajatii in schimbare, in contextul in care ei erau principalii afectati.

2. Analizati intr-o organizatie rolul pe care il joaca leadership-ul in sprijinirea procesului de schimbare

In firma "Salis" activitatea se desfasura ca de obicei. Se pare insa ca venirea unor noi competitori pe piata a facut ca modul obisnuit de desfasurare a activitatilor sa nu mai fie suficient. Noul director general era constient ca daca lucrurile nu se schimba organizatia va merge din ce in ce mai rau. Ineficienta angajatilor se datora sistemului tehnologic invechit care nu permitea satisfacere in conditii optime a clientilor. Directorul stia ca daca dorea ca schimbarea sa aiba succes trebuia sa atraga de partea sa mecanicii experimentati din firma si sa-i faca sa inteleaga schimbarea, sa-i faca sa vada schimbarea ca pe un factor pozitiv si sa-i implice in realizarea ei. Pentru aceasta a declansat o serie de discutii pentru a identifica impreuna cu mecanicii directia si modul in care sa se realizeze schimbarea tehnologica. Au iesit la iveala idei bune si idei mai putin bune; oamenii s-au simtit implicati si au inceput sa sustina schimbarea. Mai mult decat atat, Directorul general a decis sa formeze o echipa aleasa din cei mai buni mecanici care sa fie in centrul schimbarii, sa vina cu idei si sa colaboreze la introducerea schimbarii. Echipa a ajuns motorul principal al schimbarii, devenind un element cheie in implementarea ei. Directorul general a declansat discutii pentru a identifica problemele si preocuparile angajatilor si pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost motivati angajatii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie in activitatea organizatiei. Cheltuielile au fost mari, dar investitia a meritat. Intrebat de ce a ales sa realizeze aceasta schimbare, Directorul general a raspuns: "In noile conditii aveam de ales sa fim conducatorii schimbarii, simpli pasageri sau afara din joc. Noi am dorit sa fim conducatori". Intrebat de ce a ales sa implice angajatii in schimbare a raspuns: "Este simplu, am realizat ca suntem toti in aceeasi barca". Poate ca nivelul mai putin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbarii le-a produs a fost generarea unei culturi a implicarii si invatarii. Angajatii se simt mai implicati in organizatie si simt ca initiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privita de catre angajati ca ceva negativ, de care sa se teama, ci este privita ca un fapt firesc pe care il accepta cu deschidere.

Impactul pe care il are leadership-ul asupra schimbarii si directia pe care o imprima schimbarii il fac o necesitate. Leadership-ul este forta de adancime a oricarei schimbari. Organizatiile au nevoie de lideri care sa recunoasca in mod clar nevoia de schimbare, care sa aiba viziunea a ceea ce poate sa fie organizatia prin schimbare si sa fie capabili sa ofere motivatia si directia pe care trebuie sa o ia organizatia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O schimbare fara lider poate da gres, o schimbare care beneficiaza de un lider, asa cum este cazul in exemplul pe care l-am dat, este un succes.

Directorul din firma a vazut clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare tehnologica pentru a rezista pe piata, in contextul aparitiei unor noi concurenti. Directorul stia ca schimbarea nu va fi un succes daca angajatii nu vor intelege de ce este necesara schimbarea si nu se vor implica activ in realizarea ei. El stia ca avea nevoie de sprijinul angajatilor pentru ca schimbarea sa aiba succes. Gestionarea schimbarii presupunea parcurgerea unor etape: pregatirea schimbarii, acceptarea si intelegerea eficienta a schimbarii, realizarea propriu-zisa a schimbarii si institutionalizarea ei. In prima etapa, cea a pregatirii schimbarii, directorul a declansat discutii in legatura cu noua tehnologie pentru ca angajatii sa cunoasca efectele pe care noua tehnologie le va avea asupra lor. In a doua etapa, directorul a declansat o intelegere mai profunda a schimbarii si o implicare mai profunda in schimbare. S-a format o echipa alcatuita din cei mai buni mecanici care sa se implice in schimbarea tehnologica. Angajatii trebuiau sa se implice in schimbare si sa perceapa schimbarea ca pe un lucru pozitiv. In faza a treia de realizare propriu-zisa a schimbarii angajatii trebuiau implicati in discutarea problemelor si preocuparilor pe care le aveau in legatura cu implementarea schimbarii. Echipa formata din mecanicii cei mai buni a jucat in aceasta etapa un rol decisiv, un rol de legatura a angajatilor cu schimbarea. Angajatii s-au simtit implicati in schimbare; echipa cunostea bine angajatii si a putut ajuta la identificarea problemelor si preocuparilor angajatilor. Echipa a ajutat si in procesul de institutionalizare a schimbarii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integranta din activitatea membrilor organizatiei. Desfasurare unui proces eficient de schimbare in care lider-ul a jucat un rol cheie a adus si castiguri mai putin vizibile. Dupa cum am aratat, angajatii s-au simtit mai implicati in organizatie si au simtit ca initiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privita de catre angajati ca ceva negativ de care sa se teama, ci este privita ca un fapt firesc pe care il accepta cu deschidere.

Teme pentru aplicatii

1. Detectati particularitati de manifestare a rezistentei la schimbare in climatul organizatiilor romanesti contemporane.

2. Intr-o organizatie romaneasca oarecare cu structura slab modernizata, care dintre cele cinci metode de abordare a schimbarii ar avea mai mult succes? Argumentati.

3. Identificati schimbarile care au avut loc in ultimul an in organizatiile din care faceti parte si comentati metodele care s-au aplicat din punct de vedere al comunicarii pe plan intern.

Grila de autoevaluare

1. Indicati varianta optima de implementare a schimbarii in organizatii:

a)     spontana;

b)     deliberata, planificata;

c)     impusa.

2. In modelul Nadler-Tusman, diagnoza organizationala este:

a)     o procedura de detectare a "bolilor" angajatilor organizatiei;

b)     o metoda de masurare a gradului de corespondenta dintre componentele organizatiei;

c)     un instrument tehnologic.

Indicati singurul raspuns pe deplin corect.

3. Sanatatea organizatiilor semnifica:

a)     eficienta activitatilor organizatiei;

b)     existenta unui climat cooperant;

c)     adaptabilitatea organizatiilor la presiunile schimbarii extraorganizationale.

Indicati singurul raspuns corect.