Antrenarea personalului in procesul negocierii schimbarilor organizationale

Antrenarea personalului in procesul negocierii schimbarilor organizationale

Fara indoiala ca antrenarea personalului in procesul negocierii schimbarilor organizationale este un prim salt calitativ important, influentat de conceptia managementului asupra rolului resurselor umane intr-o organizatie. Adesea specialistii isi pun intrebari, care fac ulterior obiectul cercetarilor de specialitate, evident pentru a spori finalitatea procesului de negociere si confirmarea eficacitatii negociatorilor. Cateva dintre aceste intrebari sunt prezentate in continuare:

Cum s-ar putea atrage personalul in acest proces?

Ce avantaje decurg dintr-o astfel de colaborare?

Ce pregatire profesionala, manageriala si in domeniul psihosociologiei trebuie sa aiba participantii la acest proces?

Ce fel de relatii trebuie sa existe intre acestia?

Ce climat organizational este propice unei negocieri, in general?

Care este cel mai potrivit stil de conducere a negocierilor pentru schimbare?

Ce metode trebuie folosite pentru succesul negocierii? etc.

Cei care spun ca schimbarea organizationala este doar un atribut al celor care conduc gresesc, deoarece neglijeaza un adevar fundamental, acela ca managementul este initiatorul schimbarii si trebuie sa stie sa antreneze, prin negociere inca din faza de conceptie, pe cei care vor produce valoare prin implicarea lor directa sau indirecta in procesul schimbarii.

Principalele modalitati de antrenare a personalului in procesul de negociere a schimbarilor organizationale sunt:

Promovarea unui stil de conducere democratic, participativ, care sa permita comunicarea deschisa, continua.

Informarea permanenta a personalului in legatura cu schimbarile organizationale, oportunitatea acestora, stadiul actual si perspectivele. Astfel, poate fi stimulat formularea de propuneri, derularea unor initiative de sustinere a negocierilor pentru schimbare,amplificandu-se realismul propunerilor formulate in procesul de negociere a schimbarilor organizationale.

Apelarea pe scara larga la metoda delegarii in procesul de management intareste increderea reciproca intre manageri si executanti, creand astfel premisele unei bune colaborari in procesul de negociere a schimbarilor deoarece, odata implicati in diverse actiuni, creste gradul de informare reciproca si se diminueaza rezistenta fata de schimbarea organizationala negociata.

Stimularea dezvoltarii unor relatii de cooperare intre management si executanti si transformarea celor din urma in colaboratori ai managerilor. Aceasta ajuta la o mai buna intelegere reciproca si limiteaza barierele in calea desfasurarii proceselor de negociere, reducand la maximum posibilitatea prelungirii lor si/sau aparitia conflictelor.

Constituirea unor echipe reprezentative de negociatori din care sa faca parte persoane de pe toate nivelurile ierarhice, care au pregatire profesionala si manageriala corespunzatoare si abilitati speciale de negociatori pentru a putea intelege oportunitatea schimbarilor organizationale negociate si pentru a putea interveni efectiv in procesul negocierii reprezentand interesele celor care i-au delegat si ale organizatiei in ansamblul ei.

Fiecare dintre aceste modalitati este puternic influentata de calitatea activitatilor de selectie, motivare si pregatire a negociatorilor si a managerilor care participa la procesul de negociere a schimbarilor organizationale. Specialistii considera ca exista patru criterii de selectie a persoanelor care sa participe la o negociere

cunostiintele de specialitate in domeniul in care se desfasoara negocierea;

calitati, cunostiinte, aptitudini si deprinderi specifice pentru negociator;

motivarea pentru a desfasura procesul de negociere;

varsta negociatorilor.

Gradul de implicare a personalului in procesul de negociere este influentat in mod direct de stilul de conducere din cadrul organizatiei. Astfel, specialistii au identificat la doua extreme doi lideri: unul care pastreaza totul pentru sine, iar la cealalta extrema este liderul foarte deschis in privinta delegarii de sarcini, competente si responsabilitati. Intre aceste extreme pot fi delimitate cinci stiluri de conducere diferite (Scott) (2).

q      ,,Spune' - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie sa faca.

q      ,,Test' - cei care verifica daca ceea ce gandesc este corect.

q      ,,Consultant' - cei care se consulta cu subordonatii inainte de a lua decizii.

q      ,,Comun' - deciziile sunt luate in cadrul unor grupuri sau echipe.

q    " Delegare' - deleaga autoritatea si ii ghideaza doar pe ceilalti membri in luarea
deciziilor. In mod corespunzator pot fi identificate stiluri la liderii echipelor de
negociatori din diferite organizatii.

Daca stilul in cadrul organizatiei este de tipul ,,spune', atunci managerul trebuie sa-i transmita negociatorului ce obiective sa urmareasca pentru a fi realizate. Daca stilul este de tipul ,,delegare', atunci managerul va avea o discutie generala cu negociatorul in legatura cu scopul negocierilor si li va transmite sarcina, competenta si responsabilitatea de a stabili obiectivele.

Organizatiile situate in centrul acestui spectru sunt cele in care predomina stilul ,,test' sau ,,consultare'. In aceste cazuri managerii vor considera potrivit sa stabileasca responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind in acelasi timp distinctia sugerata anterior intre scop, obiective individuale si tinte. Prin urmare, calitatea procesului de negociere este evident o rezultanta a pregatirii si abilitatii managementului, pe de o parte, si negociatorilor, pe de alta. Astfel este usor de dedus faptul ca insuccesele unor organizatii nu sunt totdeauna o rezultanta a managementului neperformant care s-a angajat la implementarea schimbarii, dar si a celor care au fost numiti ca negociatori in relatie cu acesta.