Cultura organizationala

Cultura organizationala

De ce este important?

Leadership

Management

Avand in vedere contextul de perpetua schimbare cu care organizatiile se confrunta, ponderea elementelor predictibile din organizarea unei companii a scazut extrem de mult. Managementul este nevoit sa se bazeze tot mai mult pe factorul uman, sa distribuie putere membrilor organizatiei si sa le dea libertatea de a lua decizii. Rezultatele la care o companie ajunge sunt produsul a doua componente. Prima componenta este cea de management (care include misiunea companiei, obiectivele, precum si procesele si procedurile prin care aceste obiective sunt indeplinite). A doua componenta a ecuatiei care duce la rezultat este cea de leadership (valorile organizatiei, principiile de comportament care guverneaza relatiile interumane, stilurile comportamentale ale angajatilor si, nu in ultima masura, comportamentele acestora). Pana recent vasta majoritate a resurselor si atentiei companiilor se concentrau spre zona de "management", catre stabilirea de obiective, termene limita, procese. Astazi este mai bine inteles faptul ca atunci cand valorile si comportamentele angajatilor vin in contradictie cu ceea ce compania le cere sa faca, rezultatul va avea de suferit.

Comportamente

Principii

Schimbare

Predictibilitate

Rezultate

Stiluri

Valori

Planuri

Strategii

Obiective

Misiune

Viziune

Fig.

Un exemplu in acest sens este situatia (frecventa in organizatiile din Romania) in care una dintre valorile companiei este "lucrul in echipa". In acelasi timp, exista concursuri interne care determina angajatii sa concureze intre ei pentru cine vinde mai mult sau cine atinge mai repede un anume obiectiv. In acest caz valoarea popovaduita de conducere vine in directa contradictie cu ceea ce oamenilor li se cere sa faca in practica. Rezultatul? Echipe dezbinate, concurenta interna, distructiva, colegi care se privesc intre ei cu suspiciune.

Exemplul de mai sus este aproape un stereotip in randul companiilor de consultanta, care se intalnesc zilnic cu astfel de situatii la clientii pe care ii servesc. Este situatia clasica in care Managementul si Leadership-ul vin in contradictie. Companiile care fac greseala de a nu alinia componenta strategica cu cea umana ajung sa isi auto-submineze eforturile catre succes. Mai mult, intr-o organizatie in care angajatii vad zilnic contradictii intre ceea ce se declara si ceea ce se face in practica, motivatia are de suferit, la fel si incredere in compania angajatoare.

Intelegand pierderile uriase (atat financiare, cat si in termeni de resurse umane) pe care astfel de contradictii le cauzeaza, tot mai multe companii au inceput sa acorde atentie zonei de leadership/cultura. De cele mai multe ori companiile aleg sa lucreze cu firme de consultanta, care ofera solutii pentru dezvoltarea instrumentelor specifice care sa ii ajute sa imbunatateasca sinergia intre aceste doua componente. Schein (1999, 68) este de parere ca acest lucru nu este neaparat necesar, in masura in care in organizatie exista un profesionist dedicat zonei de dezvoltare organizationala, care poate ramane obiectiv si crea cadrul unei astfel de analize. Intr-o firma cu un numar mic de angajati, cea mai sigura varianta in aceasta zona ramane firma de consultanta in zona dezvoltarii organizationale si a resurselor umane. Aceste firme de consultanta ofera servicii de analiza si diagnoza (precum cel care va fi descris in "studiul de caz" al acestei lucrari), de prognoza (interpretarea rezultatelor analizei, discutii cu top managementul asupra consecintelor pentru companie in cazul in care zonele de imbunatatit sunt ignorate) si de interventie (servicii de training, reconfigurare de procese, in functie de necesitatile relevate in faza de diagnoza).

Cateva din intrebarile la care companiile cauta raspuns cu ajutorul consultantilor sunt: "Ce-ul": Ce am de facut eu si echipa mea? si "Cum-ul?": Cum se incadreaza ce am eu de facut in scopurile generale ale organizatei? Cum anume vom putea face? Cum vom urmari? Cum vom imbunatati? Cum vom rasplati rezultatul?

In urma unui astfel de proces compania client primeste instrumente prin care poate lansa schimbarea organizationala, precum si suport pentru o implementare de succes, insa in final responsabilitatea pentru rezultate ramane la organizatia care a angajat un astfel de proces de transformare. De cele mai multe ori interventia firmelor de consultanta se opreste la "de ce" ar trebui investit in schimbarea culturala si imbunatatirea performantei si "ce" am de facut eu in calitate de client. Implementarea propriu-zisa a solutiei este realizabila in masura in care firma de consultanta are parghiile necesare pentru a face acest lucru, si anume consultanti in zona serviciilor de training sau reconfigurare de procese. In acest caz, aceasta sarcina revine departamentului de resurse umane a companiei client. Ce ar trebui sa se intample mai departe este o monitorizare pe tot parcursul procesului si o evaluare la un anumit interval de timp in vederea obtinerii celor mai bune rezultate. Inainte insa trebuie prezentate conceptul de cultura organizationala si beneficiile pe care le avem in urma unei astfel de analize, descriind cele mai cunoscute teorii in domeniu..

Artefacte

Cel mai mare pericol in incercarea de a intelege cultura organizationala este de a simplifica definitia. Este tentant sa spunem ca ea inseamna "asa cum facem noi lucrurile pe aici", "obiceiurile si ritualurile care se intampla in compania noastra", "valorile noastre de baza" sau " climatul organizational" toate acestea sunt doar manifestari ale culturii. Un mod eficient de analiza a culturii organizationale se realizeaza intelegand ca ea se manifesta pe mai multe niveluri, asa cum Schein 1999 16 ilustreaza in figura de mai jos.

Fig.nr.1 Nivelurile culturii la Schein (1985 apud Schein, 1999, 16

Plecand de la ideea conform careia cultura organizationala nu este acelasi lucru cu climatul organizational, Schein 1999, 15-21 identifica trei niveluri ale culturii, de la foarte vizibile catre aproape tacite :

Nivelul I -“ Artifactele - este cel mai observabil atunci cand intri intr-o organizatie pentru ca se refera la ceea ce vezi, auzi si simti (aranjarea birourilor, spatii inchise versus spatii deschise, imbracaminte formala sau informala, limbaj) avand un impact emotional imediat asupra individului, dar care nu iti ofera si informatii asupra motivelor pentru care organizatia este construita in asa maniera sau pentru care membrii se comporta in acest fel. Doar prin observatie nu poti patrunde in ceea ce se intampla de fapt, trebuie sa vorbesti cu oamenii din interior si sa pui intrebari despre lucrurile pe care le observi si simti. Asta ne duce catre urmatorul nivel al culturii.[PC1] 

Nivelul II al sistemului de valori - " de ce oamenii fac ceea ce fac?" "care sunt valorile in care crede organizatia?", cateva exemple de astfel de valori fiind: integritate, munca in echipa, orientare catre client, calitatea produsului etc. si in ce masura aceste valori se reflecta in activitatea de zi cu zi. Dar este posibil ca doua companii cu stiluri diferite: una in care oamenii sunt in permanenta in contact unul cu celalalt, birourile sunt asezate intr-un spatiu deschis, imbracamintea este informala si oamenii foarte orientati spre actiune, iar o alta companie unde totul este foarte formal de la imbracaminte la stabilirea sedintelor, birouri separate, usi inchise si senzatia ca lucrurile se intampla mai lent decat in primul caz, sa aiba eceleasi valori? Este foarte posibil si atunci vine intrebarea cum se poate ca doua companii atat de diferite la prima vedere sa valorifice aceleasi lucruri. De aceea primele doua niveluri de analiza a culturii nu sunt suficiente.

Nivelul III - Determinarile tacite - pentru a intelege acest nivel trebuie sa analizezi istoricul organizatiilor de-a lungul existentei sale: care au fost valoriile, credintele si determinarile fondatorilor si liderilor in drumul catre succes? Organizatiile sunt create de indivizi sau echipe mici care isi impun propriul set de credinte si valori indiviziilor pe care ii angajeaza. Asa ajung aceste valori sa fie impartasite si asumate de intreaga organizatie.

Cultura organizationala este importanta pentru ca deciziile luate fara sa se tina cont de ea este foarte posibil sa duca la rezultate si consecinte nu tocmai dorite. Un exemplu oferit de Edgar Schein (1999 pentru a sustine aceasta afirmatie, vine din compania Atari, unul din liderii companiilor care au ca domeniu de activitate proiectarea jocurilor pe calculator. Atari a decis angajarea unui nou director general a carui experienta era pana la acea data intr-o zona complet diferita, si anume in marketing. Credinta acestuia in legatura cu conducerea unei companii era ca o performanta individuala si un plan de cariera pentru fiecare individ duce la succesul echipei si organizatiei. Prin urmare, a incercat sa organizeze inginerii si programatorii a caror munca parea la prima vedere haotica, prin instituirea unui sistem de recompensa individualist si competitiv, soldat cu o competitie interna pentru trofeul "inginerul lunii". Surpriza a fost ca rezultatul sa nu fie cel scontat: oamenii au fost demotivati si cativa dintre cei mai buni ingineri au parasit compania. Ce nu a inteles noul director este ca rezultatul bun pe care il aveau oamenii se datora tocmai ecestui climat bazat pe colaborare si pe lipsa competitiei intre membrii echipei. Competitia pentru "inginerul lunii" a redus impartasirea ideilor, distractia si creativitatea. Acest lucru s-a intamplat, daca tinem de cont de cele trei niveluri prezentate mai sus, datorita unei analize superficiale a climatului organizational, mai exact a artefactelor. Intrebarea "de ce activitatea pare haotica?", ar fi scos la iveala una din valorile membrilor echipei si a organizatiei,"munca in echipa", iar solutia propusa ar fi trecut ca inadecvata inainte de a fi pusa in practica.

Asadar o definitie care poate fi aplicata in cadrul organizatiilor este urmatoarea: cultura este un sistem de valori, norme, obiceiuri si idei impartasite de un grup de oameni, care atunci cand sunt luate impreuna ofera un model de gandire, traire si un potential mod de a actiona. Prin valori se intelege o ipoteza comuna despre ce ar trebui sa fie sau, cu alte cuvinte, ceea ce grupul considera a fi corect si dezirabil; normele se refera la regulile si liniile directoare care stabilesc comportamentul dorit in anumite circumstante. (Capon, 2004, 49) Asadar, cultura organizationala reflecta valorile fondatorilor, sta la baza viziunii/misiunii companiei, stabileste directia companiei si ofera membrilor ei o baza pentru o identitate comuna.

Importanta culturii organizationale se afla in faptul ca ea nu constituie doar un liant interpersonal care tine compania unita, ci functioneaza si ca un mecanism de control informal care poate ajuta la coordonarea eforturilor angajatilor.
Desi este tentant sa se vorbeasca despre "o singura" cultura organizationala, companiile au mai multe subculturi. Realitatea este ca imaginea culturii unei organizatii este formata din suma subculturilor departamentelor ce formeaza organizatia. Important este ca diferentele dintre subcultura si cultura intregii organizatii sa fie cat mai mici. (Questia book, pag) [A2] Intrucat diferentele sunt inevitabile, sarcina managementului este sa favorizeze convergenta lor subordonata valorilor si performantelor organizatiei, ceea ce implica o cultura organizationala cat mai omogena la nivelul firmei.

Deal & Kennedy (1988, apud Capon, 2004, 62) analizeaza cultura organizatiei in dimensiunile de baza: cultura puternica versus cultura slaba, in functie de 2 factori prezenti pe piata: gradul de risc al activitatilor organizatiei si rapiditatea cu care organizatia si angajatii primesc feedback pe baza prestatiei lor. Dupa examinarea a sute de companii ei identifica 4 modele de culturi organizationale: tough gay macho culture (Cultura de tip onoare), work hard/play hard culture (Cultura de tip munceste din greu/joaca-te pe masura), bet your company culture (Cultura de tip pariu pe companie) si process culture (Cultura de tip proces) .

Fig nr. 2 Deal & Kennedy - cele 4 modele de culturi (1988

Risc

Ri

Scazut Ridicat

Lent

Feedback

Rapid

Cultura de tip onoare are drept caracteristici viteza rapida de reactie si actiuni pe termen scurt. In acest tip de cultura se intalneste un parcurs al carierei accelerat, nefiind neobisnuit sa intalnim tineri care au obtinut un statut financiar foarte bun extrem de repede in cariera. Nu rareori aceste culturi duc la epuizarea prematura a fortei de munca, la o intoleranta accentuata in fata greselii de orice fel, cooperare defectuoasa intre colegi si rata scazuta de retentie a angajatilor. Aceste organizatii tind sa obtina rezultate spectaculoare pe termen scurt, insa cu un consum de energie si o uzura a angajatilor extrem de ridicate, care fac aceste rezultate rareori sustenabile pe termen mediu si lung.

Cel de-ai doilea tip de cultura, cultura de tip "munceste din greu/joaca-te pe masura" sunt cele in care predomina un spirit ludic care insoteste afacerile de zi cu zi. Astfel de organizatii au apetenta mai scazuta pentru risc decat cele descrise anterior. In aceasta categorie sunt incluse companii de productie sau servicii, precum cele din zona "fast-food" sau producatorii de calculatoare. Intr-o astfel de organizatie angajatii tind sa obtina rapid feedback asupra performantei lor. Avand o concentrare mare pe vanzari si marketing, aceste organizatii sunt deseori puternic orientate spre client. Deseori in aceste companii se organizeaza competitii intre angajati pentru a-i motiva sa progreseze. Ar putea exista o tendinta de concentrare pe volume in defavoarea calitatii produselor sau serviciilor, din care rezulta aceeasi preocupare pentru rezultatele pe termen scurt, in defavoarea celor pe termen mediu si lung.

In culturile de tip "pariu pe companie" organizatiile sa isi asume riscuri mari, iar procesul de luare a deciziei este elaborat si mai indelungat decat in alte culturi. Aceasta se intampla deoarece astfel de organizatii investesc masiv si pe termen lung. Exemple de astfel de companii includ organziatii precum Boeing sau British Petroleum. In astfel de culturi exista un nivel urias de detaliu si planificare, si o cultura a sedintelor si intrunirilor. Procesul de luare a deciziilor este orientat spre viitor si are loc de la top spre baza organizatiei, amplificand importanta ierarhiei in astfel de companii. Persoanele care exceleaza in astfel de culturi sunt cele mature, cu un respect deosebit pentru autoritate si cu abilitati tehnice excelente. Rezultatul unor astfel sunt deseori produse inovatoare sau descoperiri stiintifice. Totusi, inovatia este o strategie pe termen lung si face aceste companii vulnerabile intr-o piata unde succesul pe termen scurt este urmarit si valorizat.

Cel de-al patrulea tip de cultura, "tip proces" este caracterizata prin apetenta scazuta fata de risc si feedback greoi. In aceste organizatii viteza de reactie este frustrant de scazuta. Acest tip de cultura este cel mai des intalnita in sectorul public, banci sau companii de asigurari. Acest sistem cu inertie mare determina angajatii sa se concentreze pe cum se fac lucrurile, pe proces, in detrimentul motivelor pentru care lucrurile trebuie facute sau a rezultatului. In aceste culturi va exista accent pe functii si titluri, deseori accentuate prin dimensiunea biroului cuiva sau stilul de mobila de birou (artefacte). Aceasta ilustreaza o alta caracteristica a culturilor tip proces - pozitia unei persoane in organizatie determina influenta si libertatea de decizie pe care o are - cu cat urci pe scara ierarhica, cu atat esti investit cu mai multa putere. Aceste organizatii exceleaza in medii stabile si predictibile si vor avea cu mare probabilitate probleme in medii volatile cum este cel in care traim azi, deoarece le lipseste viziunea si creativitatea de a se adapta unor circumstante in permantenta schimbare.

In functie de serviciile oferite de organizatii, de dimensiunile acesteia sau varsta angajatilor aceste tipuri de cultura pot fi potrivite sau nu. Insa ce este comun tuturor acestor modele este alinierea valorilor membrilor cu valorile organizatiei, fie si pentru putin timp, asa cum se intampla in "cultura de tip onoare".

Astfel, o cultura este puternica in masura in care angajatii sunt uniti prin impartasirea pe scara larga a valorilor si credintelor. ( Smircich, 1983 apud [A3] ). In plus, o cultura poate fi coeziva atunci cand afacerea este condusa conform unor principii clare, atunci cand management-ul comunica activ si des aceste principii si cand este explicata legatura dintre ele si mediul operational al afacerii. Iata cum o cultura puternica duce la o legatura stransa intre cultura si strategie, legatura ce poate fi un ajutor real in implementarea acesteia din urma. Probleme pot aparea in organizatiile cu o cultura puternica in cazul in care cultura nu se mai potriveste cu cerintele de implementare a strategiei. Obiectivele clare scad incertitudinea angajatilor, iar acest lucru se poate transpune intr-un raspuns mai rapid la evenimente. Eficacitatea poate fi imbunatatita prin monitorizarea scazuta a costurilor, deoarece o cultura organizationala puternica ofera directii operationale relevante pentru strategie.

O cultura este slaba sau fragmentata in masura in care aceste valori foarte diferite si credintele detinute duc la sentimentele angajatilor de separare fata de organizatie (Smircich, 1983 apud pagina). [A4] Lupta este a uneia sau a catorva dintre multele subculturi si exista o identificare mica cu obiectivele corporative, desi pot exista unele de loialitate fata de un departament, colegi sau de sef. O consecinta este ca o cultura slaba rareori sustine implementarea strategiei. ( apud pagina). [A5] 

In culturile adaptative exista spiritul de a face ceea ce trebuie pentru a profita atat de oportunitati cat si amenintari si pentru a avea succes pe termen lung, cu conditia ca valorile de baza si idealurile sa nu fie compromise.

Cateva caracteristici au fost identificate de Kotter si Heskett (1992 ): in primul rand, top management-ul "orchestreaza" raspunsul la conditiile de schimbare; in al doilea rand, top management-ul este dedicat sa faca "ceea ce este corect" pentru toate partile implicate:€“ angajati, clienti, actionari, furnizori, sindicate si incearca sa le rezolve ingrijorarile. In al treilea rand, datorita acestor preocupari ale echipei de management, angajatii sunt mai putin amenintati de schimbarile de la locul de munca si mai dispusi sa sprijine schimbarea. In al patrulea rand, inovatia si spiritul antreprenorial sunt incurajate, protejate si rasplatite. In general, culturile adaptative sunt adeptele sustinerii procesului de implementare a strategiei.

Ca si o concluzie la cele prezentate mai sus, elementele care contribuie la crearea unei culturi organizationale puternice sunt: alinierea strategiilor, a planurilor si a misiunii companiei cu valorile si principiile companiei, stilurile de conducere ale managerilor si comportamentele incurajate in randul angajatilor, lideri care stabilesc valori puternice si politici relevante, care prin calitatile lor vor obtine angajamentul echipelor pe care le conduc si nu in ultimul rand preocuparea acestora pentru dezvoltarea, cresterea motivatiei si a performantei celor pe care ii conduc. In acest fel organizatiile ajung sa imbunatateasca performanta angajatilor, sa isi seteze obiective pe termen lung, sa se asigure ca obiectivele sunt indeplinite si sa se adapteze usor la schimbarile din piata.

Masurarea culturii organizationale

Una din preocuparile lui Edgar Schein(1999) a fost proiectarea unui model de diagnoza a culturii organizationale folosind ca si metode stiintifice observatia participativa, interviuri in profunzime si focus-grupuri. Plecand de la acest model, Dr. J. Clayton Lafferty, fondatorul companiei Human Synergistics a elaborate un instrument de masurare a culturii organizationale, pe care il voi prezenta in cele ce urmeaza si care va fi unul din instrumentele folosite in partea a doua a lucrarii.

Compania americana Human Synergistics (HS) este unul din liderii mondiali in masuratori psihometrice utilizate pentru evaluarea comportamentului organizational. Utilizand teorii si modele cunoscute si validate in timp (modelulul lui Schein si al lui Kotter si contributii ale unor reputati psihologi si sociologi precum Alfred Adler, Abraham Maslow, Carl Rogers, Albert Ellis, Kurt Lewin sau Rensis Lickert) precum si propria cercetare din ultimii 40 de ani, aceasta companie a dezvoltat o serie de chestionare si o metodologie stiintifica care permit investigarea comportamentelor individuale, de grup, precum si a culturii de organizatie. Pana in acest moment, modelul HS a fost utilizat de mii de companii din intreaga lume, existand deja o baza de date de referinta pe zone geografice si culturale.

Modelul conceptual Human Synergistics

Human Synergistics (Cooke, 1989) realizeaza ca si in cazul lui Scheine (1985 apud Scheine, 1999) sau al lui Kotter si Heskett (1992) o distinctie clara intre "climat" organizational si "cultura" organizationala. Climatul se refera la descrierile individuale ale modului in care functioneaza organizatia si ale relatiilor pe care le dezvolta aceasta, precum si modul in care este perceputa de angajati, in timp ce cultura se refera la perceptiile fundamentale, valorile impartasite si convingerile care ghideaza modul in care se comporta membrii unei organizatii unii cu altii si modul in care gandesc.. Altfel spus cand spunem climat ne gandim la perceptii, in timp ce cultura inseamna rationamente: convingeri, valori, presupuneri.

Instrumentele dezvoltate de HS isi propun sa masoare cultura, nu climatul, intrucat se considera ca acesta este nivelul profund unde este necesar a realiza schimbari intr-o organizatie pentru a imbunatati rezultatele acesteia.

Modelul conceptual creat pentru aceasta masuratoare este structurat grafic sub forma unui "radar" de comportamente si este numit "circumplex". Este vorba despre 12 stiluri comportamentale, impartite in 2 mari categorii - constructive (cod culoare albastru) si defensive. Cele defensive la randul lor pot fi de tip "agresiv- defensiv" (cod culoare rosie) sau "pasiv-defensiv" (cod culoare verde). Ele descriu 2 tipologii de cultura: cea defensiva, care este fie inactiva, fie reactiva si cultura constructiva. In primul caz se pune accentul pe felul in care te vad oamenii mai degraba decat ceea ce faci tu, se cauta mai degraba explicatii si vinovati decat actiuni de remediere, iar obiectivul este mentinerea unui "status quo". De cealalta parte a baricadei, cultura constructiva este caracterizata de consolidarea responsabilitatii individuale, de stimularea inovatiei, ceea ce duce la rezultate valoroase.

In fiecare categorie se regasesc 4 comportamente. Cultura constructiva este caracterizata de comportamente de tip: orientare pe rezultat, autodezvoltare, umanist incurajator si afiliativ. Cultura pasiv-defensiva se manifesta prin compotamente de tip: aprobator, conventional, subordonare, evitare. Cultura agresiv-defensiva este reprezentata de comporamentele: opozitional, putere, competitiv si perfectionist. Sinteza acestor comportamente, precum si caracteristicile culturilor aferente, este prezentata in graficul de mai jos.

Sursa: www.humansynergistics.ro

Cercetarea HS a aratat relatii clare intre tipul de cultura si performanta organizatiilor, definita atat in termeni de afaceri (profitabilitate pe termen lung, adaptabilitate, sustenabilitate), cat si in termeni de motivare si productivitate a angajatilor.

Astfel, culturile constructive prezinta urmatoarele caracteristici: exista o asteptare generala ca angajatii sa fie inovativi, sunt foarte putine distorsiuni in comunicare, oamenii sunt incurajati sa fie hotarati, responsabili, sa-si asume riscuri moderate si sa ia initiative, exista o reala preocupare pentru a dezvolta oamenii si nu pentru a-i folosi ca instrumente de avansare in cariera si nu in ultimul rand urmareste standardele de excelenta.

In acelasi timp, culturile defensive sunt caracterizate prin: subminarea sistematica a performantei pe termen lung, impiedicarea organizatiilor in a identifica si a implementa strategiile si tacticile necesare pentru a concura pe o piata competitiva in crestere, decizii luate in urma "luptelor interne", mentalitate de tip "castig sau pierdere" - avand bazele mai degraba in infrangerea "asociatilor" si nu a competitiei, precum si o importanta sporita pentru imagine in detrimentul realizarilor.