Cadrul "The McKinsey 7S"

Cadrul "The McKinsey 7S" (The McKinsey 7S Framework)

Asigurati-va ca toate partile componente ale organizatiei dumneavoastra lucreaza in armonie.

Cum merge analiza despre cat de bine este pozitionata organizatia dumneavoastra pentru a-si realiza obiectivul vizat? Aceasta este o intrebare care a fost pusa mai multi ani la rand, pentru care exista mai multe raspunsuri diferite.

Unele abordari privesc factorii interni, altele ii vizeaza pe cei externi, unele combina aceste perspective, iar altele cauta congruenta dintre diferitele aspecte ale organizatiei, care au fost studiate. In cele din urma, problema se reduce la care dintre factori sa fie studiati.

In timp ce unele modele de organizare a eficientei sunt sau nu la moda, cel care a persistat este cadrul McKinsey 7S (the McKinsey 7S framework . Dezvoltat la inceputul anilor 1980, de Tom Peters si Robert Waterman, doi consultanti ce lucrau la firma de consultanta McKinsey & Company", premisa de baza a modelului fiind ca exista sapte aspecte interne ale unei organizatiei care trebuie sa fie aliniate, daca acesta va fi un real succes .

Modelul 7S poate fi folosit intr-o gama larga de situatii in care o aliniere perspectiva este utila, pentru a va ajuta, de exemplu:

• Imbunatatiti performanta companiei;
• Examinati posibilele efecte ale viitoarelor schimbari din interiorul companiei;
• Aliniati departamentele si proceselle in timpul unei fuziuni sau unei achizitii;
• Determinati cel mai bun mod de a pune in aplicare un proiect de strategie

Cele 7 elemente:

Modelul McKinsey 7S implica sapte factori independenti, care sunt clasificati ca fiind elemente "hard" sau "soft":

Elementele 'Hard' sunt mai usor de identificat, iar managementul le poate influenta in mod direct: acestea sunt strategii de rapoarte; grafice de organizare si linii de raportare; procese formale si sisteme IT.

Elementele 'Soft', pe de alta parte, pot fi mult mai dificil de descris, fiind mai putin tangibile si mai mult influentate de cultura. Cu toate acestea, aceste elemente soft sunt la fel de importante ca elementele hard in cazul in care organizatia este pe punctul de a avea succes.

Felul in care modelul este prezentat in Figura 1 de mai jos, arata interdependenta dintre elemente si indica modul in care o schimbare le afecteaza pe toate celelalte

Strategie:

Strategia este planul de actiune prin care o organizatie se pregateste sa raspunda, sau sa anticipeze, modificarile din mediul sau exterior. Strategia este diferentiata de tactici sau de actiuni operationale prin natura sa de a fi premeditata, bine gandita si adesea, repetata. Se ocupa cu trei intrebari esentiale (asa cum se arata in figura 2):

1) in cazul in care organizatia este in acest moment de timp,

2) in cazul in care organizatia doreste sa fie intr-o anumita perioada de timp si

3) cum sa ajungem acolo.

Astfel, strategia este proiectata pentru a transforma firma de la situatia actuala la o noua situatie descrisa de obiective, sub rezerva unor constrangeri de capacitati sau potential (Ansoff, 1965).

Structura:

Afacerile trebuie sa fie organizate intr-o anumita forma, la care, in general se face referire ca la o structura organizatorica. Organizatiile sunt structurate intr-o varietate de moduri, depinzand de obiectivele si cultura lor. Structura companiei dicteaza deseori modul in care functioneaza si se executa (Waterman et al., 1980). Traditional, afacerile au fost structurate intr-un mod ierarhic, pe mai multe divizii si departamente, fiecare fiind responsabil pentru o anumita activitate, cum ar fi gestionarea resurselor umane, productiei sau marketingului. Multe straturi de management controleaza operatiunile corespunzatoare stratului superior de management. Desi aceasta este in continuare cea mai folosita structura organizationala, tendinta recenta este din ce in ce in crestere fata de o structura clara in cazul in care munca se face in echipe de specialisti, mai degraba decat ]n departamente fixe. Ideea este de a face organizatia mai flexibila si de a transmite puterea de abilitare a angajatilor pentru a elimina straturile mijlocii de gestionare (Boyle, 2007).

Sisteme:

Fiecare organizatie are cateva sisteme sau procese interne pentru a sprijini si implementa strategia de derulare a afacerilor de zi cu zi. De exemplu o companie poate functiona dupa un proces particular de recrutare. Aceste procese sunt urmarite cu strictete si sunt proiectate pentru a obtine eficienta maxima. Traditional, organizatiile functioneaza dupa un model de proces birocratic in care mai multe decizii sunt luate la nivelul de management superior, fiind diferite si uneori inutile cerintelor de luare a unei decizii specifice (ex. achizitionarea de bunuri utilizate zilnic). Din ce in ce mai mult, organizatiile simplifica si modernizeaza procesele de inovare, utilizand o tehnologie noua care face procesul de decizie mai rapid. Un accent deosebit se pune pe clienti, cu intentia de a face cat mai prietenoase procesele care ii implica pe acestia (Lynch, 2005).

Stil/Cultura:

Toate organizatiile au propria lor cultura si stil de management. Acesta include valorile dominante, convingerile si normele, care se dezvolta in timp si devin caracteristici relativ solide ale vietii organizationale. Implica de asemenea modul prin care managerii interactioneaza cu angajatii si modul in care acestia isi petrec timpul. Afacerile sunt influentate traditional de stilul militar si cultura in cazul in care respectarea stricta a procedurilor de management si procedurile care au fost asteptate din partea angajatilor din rangul de jos. Cultura ramane un element important in implementarea oricarei strategii in organizatie (Martins si Terblanche, 2003).

Personal:

Organizatiile sunt formate din oameni care fac diferenta reala la succesul organizatiei intr-o societatea bazata pe cunoastere. Importanta resurselor umane, astfel, a luat pozitia centrala in strategia de organizare, departe de modelul traditional al capitalului si al terenului. Toate organizatiile de conducere, cum ar fi IBM, Microsoft, Cisco, etc pune un accent deosebit pe angajarea celui mai bun personal, oferindu-le sprijin si instruire riguroase, impingand personalul acestora de a atinge limitele obtinerii excelentei profesionale, acest lucru formand baza acestor strategii ale organizatiei si un avantaj competitiv asupra concurentilor lor. De asemenea, este important pentru organizatie sa insufle incredere in randul angajatilor, despre viitorul lor in organizatie si viitoarea crestere in cariera, ca un stimulent pentru munca (Purcell si Boxal, 2003).

Valori comune:

Toti membrii organizatiei impartasesc cateva idei fundamentale comune sau concepte de ghidare in jurul carora este construita afacerea. Acest lucru poate fi facut pentru a obtine bani sau pentru a atinge excelenta intr-un domeniu special. Aceste valori si obiective comune pastreaza angajatii pentru a lucra impreuna, spre o destinatie comuna ca o echipa unita, fiind importanta pentru a pastra viu spiritul de echipa. Organizatiile cu valori slabe si scopuri comune gasesc adesea, ca angajatii isi urmaresc propriile obiective personale, care pot fi diferite sau chiar in conflict cu cele ale colegilor lor de organizatie sau ale cercetatorilor stiintifici (Martins si Terblanche, 2003).

Aptitudini:

Aptitudinile actuale si competentele angajatilor care lucreaza pentru companie.

Cum sa utilizati modelul

Acum stiti la ce se refera modelul, cum puteti sa-l utilizati?

Modelul se bazeaza pe teoria ca o organizatie pentru a functiona bine, are nevoie de aceste sapte elemente, care sa fie aliniate si consolidate reciproc. Deci, modelul poate fi folosit pentru a ajuta la identificarea a ceea ce are nevoie sa fie realiniat, pentru a imbunatati performanta si pentru a mentine alinierea pe parcursul altor tipuri de schimbari.

Orice tip de schimbare - restructurare, procese noi, fuziune organizationala, sisteme noi, schimbarea conducerii, s.a.m.d. - modelul poate fi folosit pentru a intelege cum interactioneaza elementele organizationale, asa asigurandu-se ca este luat in considerare impactul mai larg al modificarilor facute intr-o zona.

Puteti folosi modelul 7S pentru a ajuta la analizarea situatiei curente (Punctul A), situatia viitoare propusa (Punctul B), identificand lipsurile si neconcordantele dintre ele. Apoi este o chestiune de reglare si de adaptare a elementelor modelului 7S pentru a va asigura ca organizatia dvs. lucreaza in mod eficient si bine odata ce ajunge la final.

Modelul 7S este un cadru potrivit pentru a va ajuta sa puneti intrebarile corecte - dar nu va poate oferi toate raspunsurile. Pentru aceasta veti avea nevoie sa aduceti impreuna cunostintele corecte, aptitudinile si experienta.

Lista de verificare a intrebarilor modelului 7S Aici sunt prezentate cateva intrebari de care aveti nevoie pentru a explora si pentru a va face sa intelegeti situatia in care va aflati din punctul de vedere al cadrului modelului 7S. Utilizati-le pentru a analiza in primul rand situatia curenta (Punctul A), apoi repetati exercitiul propus de situatie (Punctul B) .

Strategie:

• Care este strategia dumneavoastra?
• Ce ne propunem pentru a ne atinge obiectivele?
• Cum putem face fata presiunii concurentiale?
• Cum sunt modificarile in cererile tratate de clienti?
• Cum este ajustata strategia pentru problemele de mediu?

Structura:

• Cum este divizata compania echipa?
• Ce este ierarhia?
• Cum coordoneaza activitatile diferitele departamente?
• Cum se organizeaza si cum se aliniaza membrii echipei?
• Este procesul de luare a deciziilor si de control centralizat sau descentralizat? Este ca acesta ar trebui sa fie, dat fiind faptul ca suntem ceea ce facem?
• Unde sunt caile de comunicare? Implicite si explicite?

Sisteme:

Care sunt principalele sisteme care se executa in organizatie Ganditi sistemele financiare si resursele umane, precum si sistemele de comunicatii si documentul de stocare.

Unde se afla controalele si cum sunt ele monitorizate si evaluate

Ce reguli interne si procese fac echipa sa se mentina pe drumul cel bun

Valori comune:

• Care este miezul valorilor?
• Care este cultura echipei/corporatiei?
• Cat de puternice sunt valorile?
• Care sunt valorile fundamentale pe baza carora s-a construit echipa compania

Stil:

• Cat de participativ este stilul de conducere management?
• Cat de efectiva este acea conducere?
• Angajatii / membrii echipei au tendinta de a fi competitivi sau cooperativi
• Exista echipe reale ce functioneaza in interiorul organizatiei sau exista doar grupuri nominale?

Personal:

• Ce pozitii sau specializari sunt reprezentate in interiorul echipei?
• Ce pozitii trebuie sa fie completate?
• Sunt lipsuri in competentele necesare?

Aptitudini:

• Care sunt cele mai puternice aptitudini reprezentate in companie echipa?
• Exista alte lacune?
• Care este compania echipa cea mai buna?
• Angajatii curenti echipa, au capacitatea de a-si face bine treaba?
• Cum sunt monitorizate si evaluate abilitatile

Punctele cheie:

Modelul McKinsey 7S este cel care poate fi aplicat la aproape orice echipa sau organizatie. Daca ceva din cadrul organizatiei sau din echipa dumneavoastra nu merge, inseamna ca exista sanse de neconcordanta intre unele dintre elementele identificate de catre acest model clasic. Odata ce aceste neconcordante sunt revelate, aveti posibilitatea de a alinia elementele interne pentru a va asigura ca toate acestea contribuie la obiectivele si valorile impartasite.

Utilizati modelul 7S pentru a analiza o organizatie

Un studiu de caz detaliat sau materiale cu privire din organizatie in cadrul studiului, sunt necesare pentru a-l analiza folosind modelul 7S. Acest lucru se datoreaza faptului ca modelul acopera aproape toate aspectele legate de afaceri si toate partile majore ale organizatiei. Prin urmare, este foarte important sa se adune cat mai multe informatii despre organizatie, daca este posibil din toate sursele disponibile, cum ar fi rapoartele de organizare, stiri si comunicate de presa, cat si cercetarea primara, de exemplu, folosind interviuri, impreuna cu literatura de revizuire cea mai adecvata. De asemenea, cercetatorul trebuie sa ia in considerare o serie de date despre modelul 7S. Cateva dintre acestea sunt detaliate in paragrafele de mai jos.

Cele sapte componente descrise mai sus, fac parte in mod normal din categoria componentelor soft si hard. Componentele hard sunt strategia, structura si sistemele care sunt in mod normal, fezabile si usor de a identificat intr-o organizatie in care acestea sunt in mod normal, bine documentate si vazute, sub forma de active corporale sau rapoarte cum ar fi strategia de declaratii, planuri corporate, diagrame de organizare si alte documente.

Restul de patru SS sunt mai dificil de inteles. Capabilitatile, valorile si elementele de cultura corporativa, de exemplu, sunt intr-o continua dezvoltare si sunt modificate de catre oameni la locul de munca in cadrul organizatiei. Cu toate acestea, cateva legaturi pot fi facute intre componentele hard si soft. De exemplu, este vazuta ca o structura organizationala rigida, ierarhica si organizationala care duce la o cultura organizationala birocratica unde puterea este centralizata de nivelul superior de management.

Este de remarcat, de asemenea, faptul ca componentele soft ale modelului sunt dificil de schimbat fiind cele mai dificile elemente ale strategiei de schimbare. Schimbarea culturii si depasirea rezistentei personalului la schimbare, mai ales cel care modifica structura puterii in organizatie si valorile inerente ale organizatiei, sunt greu de gestionat. Cu toate acestea, in cazul in care aceste elemente sunt modificate, pot avea un mare impact asupra structurii, strategiilor si sistemelor de organizare. In ultimii ani, a existat o tendinta de a avea o cultura mai deschisa, flexibila si dinamica in organizatie in cazul in care angajatii sunt evaluati si incurajati. In mod similar, atunci cand analizati o organizatie folosind modelul 7S, este important pentru cercetator sa acorde mai mult timp si efort pentru a intelege aspectele soft ale organizatiei care stau la baza valorilor unitatatii. Cu toate acestea, pentru a obtine marci mai mari, studentii trebuie sa analizeze in profunzime dimensiunile culturale ale structurii, procesele si deciziile luate, intr-o organizatie.

Tradus de Iubita ta

Mai recitesti si tu o data, sper ca e corect, asa il traduceam si dak imi trebuia mie. Daca nu e bine imi pare rau L insa eu mi-am dat toata silinta sa sti.Sper sa te fi ajutat cu ceva.